ＩＴ系統(tǒng)整合：兩個(gè)更大的信息孤島？

姜　波

企業(yè)并購過程中，要進(jìn)行產(chǎn)品線、品牌、企業(yè)文化等多方面的資源整合，必然要涉及到IT的整合。在當(dāng)前的企業(yè)運(yùn)作中，IT系統(tǒng)已經(jīng)成為重要的信息流支撐平臺(tái)。IT整合的目的是，使整合后的企業(yè)達(dá)成信息系統(tǒng)的統(tǒng)一性，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)透明化，進(jìn)而達(dá)到分權(quán)、授權(quán)的有序性。如何在整合過程中發(fā)揮IT在企業(yè)中的作用，是擺在企業(yè)信息主管面前的重要課題。

整合不應(yīng)是單一組織的融入，應(yīng)該是組織的整體能力的變革。

整合之道—整理，合作

成功并購并將其整合，對(duì)于企業(yè)來講，會(huì)出現(xiàn)一加一大于二的效果。通過并購，將有著某方面專業(yè)特長(zhǎng)的企業(yè)合并到自己的旗下，得到了大量的行業(yè)知識(shí)與專業(yè)人才，以及營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、客戶群，從而大大增強(qiáng)了核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

并購后企業(yè)的整合過程，也是企業(yè)學(xué)習(xí)新知識(shí)的過程，這一過程的長(zhǎng)短往往決定了企業(yè)的整合效果。相對(duì)于企業(yè)要學(xué)習(xí)的內(nèi)容來說，這一過程的時(shí)間往往是不夠的。如何在短時(shí)間內(nèi)將外來的知識(shí)進(jìn)行消化、吸收、升華，是大多數(shù)并購企業(yè)所面臨的問題。有些企業(yè)由于沒有時(shí)間觀念，常常在并購上失去很多應(yīng)有的資源。有的企業(yè)因?yàn)橐淮蔚氖。瑢幙芍匦陆ㄔO(shè)一個(gè)新的企業(yè)，也不再做并購。事實(shí)上，針對(duì)于并購來說，企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)并不相同。雙方企業(yè)在收購前，往往會(huì)展視自己優(yōu)秀的一面。而收購后，雙方的情況互相敞開，缺點(diǎn)暴露出來了，往往會(huì)認(rèn)為現(xiàn)狀與收購目標(biāo)有了一定的出入，從而出現(xiàn)這樣那樣的問題。相信每個(gè)并購企業(yè)都會(huì)有這樣的困惑。事實(shí)上，并購如果是企業(yè)獲取能力的起因，整合就是企業(yè)實(shí)際獲取的能力。并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)在整合過程中樹立合作開放的態(tài)度，與被收購方一起集體參與達(dá)成共識(shí)后，依據(jù)共識(shí)，強(qiáng)力執(zhí)行。時(shí)時(shí)應(yīng)當(dāng)告誡整合過程中的雙方，互相開放體系，互相融合才是整合之大道。

整合不應(yīng)是單一組織的融入，應(yīng)該是組織的整體能力的變革，依據(jù)外來組織的實(shí)情，有計(jì)劃、有目的地吸收外來知識(shí)與能力，將外來知識(shí)通過自己組織的變革，形成自有的核心能力。如果說整合之前的兩個(gè)企業(yè)各有各的業(yè)務(wù)流程與能力，那么整合之后的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)成為擁有兩個(gè)企業(yè)的共同升華的第三個(gè)企業(yè)。這一點(diǎn)對(duì)于并購企業(yè)來說尤為重要，不要認(rèn)為只是被收購企業(yè)消失了，而是收購企業(yè)也隨著并購整合過程而消失。如果沒有這種變化的準(zhǔn)備，那么并購后的整合效果會(huì)大大折扣，隨時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)失敗的結(jié)果。整合過程不是派一個(gè)接收大員，照單全收這么簡(jiǎn)單，而是要有變革自身的勇氣與能力，把收購、整合的過程視為重塑自我的過程。

通過對(duì)上述原則的描述，我們可以確認(rèn)：IT的整合在企業(yè)并購和整合過程中必然起著不可替代的作用。IT系統(tǒng)作為企業(yè)的信息神經(jīng)系統(tǒng)，不僅僅覆蓋了企業(yè)整體供應(yīng)鏈和業(yè)務(wù)流程鏈，而且對(duì)于企業(yè)內(nèi)部知識(shí)的保存和有效復(fù)制起著重要的作用。對(duì)于企業(yè)并購后的管理思想、管制體系乃至具體業(yè)務(wù)的整合，IT系統(tǒng)既是整合目標(biāo)，也是整合工具。

IT系統(tǒng)的整合目標(biāo)，會(huì)深刻地展示企業(yè)文化內(nèi)容。其整合成功與否，與企業(yè)文化的宣貫是否到位是互相聯(lián)系、互為因果的。

IT整合，文化為先

企業(yè)的并購整合，首先要整合雙方的企業(yè)文化。企業(yè)文化是伴隨企業(yè)成長(zhǎng)過程發(fā)展起來的，文化的整合有利于企業(yè)員工認(rèn)同組織的變革，了解組織變化的根本目的是為了企業(yè)有著更好的發(fā)展的前景，避免企業(yè)員工冷眼觀看企業(yè)的變化，無視于企業(yè)良好的發(fā)展前景，被動(dòng)地接受整合過程。所以，企業(yè)整合的第一步應(yīng)該將企業(yè)的文化按照取優(yōu)擇良的整合后，再將企業(yè)文化宣貫到員工的思想當(dāng)中。良好的企業(yè)文化應(yīng)滿足以下幾點(diǎn)：

*能夠說明企業(yè)的遠(yuǎn)景，讓大多數(shù)員工相信企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)是能夠?qū)崿F(xiàn)的，對(duì)企業(yè)充滿信心與自豪感。

*具有可操作性，能夠讓員工的價(jià)值取向與企業(yè)的價(jià)值取向一致。從而愿意幫助企業(yè)成功，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

*讓員工有著源源不斷的向前發(fā)展的動(dòng)力，一般會(huì)以危機(jī)意識(shí)出現(xiàn)。

*有感染力，能夠很快地被企業(yè)員工所接受，所運(yùn)用。

*具有可傳播性，能夠被員工自覺地傳播與運(yùn)用。

*具有判別性，能夠讓員工很自然地明白，哪些行為符合公司企業(yè)文化，哪些行為與文化相違背。

*具有開放性，能夠自覺地向著良性方向完善、發(fā)展。

依據(jù)以上標(biāo)準(zhǔn)對(duì)公司的企業(yè)文化進(jìn)行有選擇的整合，將會(huì)取得比較好的價(jià)值認(rèn)同效果。實(shí)現(xiàn)被收購企業(yè)人員思想的轉(zhuǎn)變，從而快速成為企業(yè)的一員。認(rèn)同企業(yè)日常事務(wù)中的處理方法與處理原則，產(chǎn)生歸屬感，樂于在企業(yè)中成長(zhǎng)發(fā)展。從而留住人才，留住經(jīng)驗(yàn)。

目前，IT系統(tǒng)已涵蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面，是流程化、規(guī)范化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)運(yùn)作平臺(tái)。其運(yùn)作原則和操作模式，在很大程度上體現(xiàn)了企業(yè)文化特色。所以，IT系統(tǒng)的整合目標(biāo)，會(huì)深刻地展示企業(yè)文化內(nèi)容。其整合成功與否，與企業(yè)文化的宣貫是否到位是互相聯(lián)系、互為因果的。

被整合的業(yè)務(wù)要想真正發(fā)展起來，最終要進(jìn)行以服務(wù)業(yè)務(wù)單元為目的的整合。

IT對(duì)于業(yè)務(wù)單元整合的支撐作用

業(yè)務(wù)單元的整合，應(yīng)按照企業(yè)自身所處行業(yè)的客觀情況，通盤考慮、規(guī)劃，理清各單元之間的從屬關(guān)系，找出重點(diǎn)業(yè)務(wù)單元。重點(diǎn)業(yè)務(wù)單元應(yīng)該有著良好的發(fā)展方向，當(dāng)前或未來能夠給公司帶來可觀的收益。對(duì)于非重點(diǎn)業(yè)務(wù)考慮是否取消或是中止。避免業(yè)務(wù)單元重復(fù)，或是業(yè)務(wù)單元從屬關(guān)系不清，什么業(yè)務(wù)都做，什么業(yè)務(wù)都不精。總之，就是本著寧缺勿濫的原則，對(duì)自身能力和未來發(fā)展有明確的認(rèn)識(shí)。事實(shí)上，企業(yè)都應(yīng)該對(duì)自己的業(yè)務(wù)單元有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，這樣才能在并購之前了解應(yīng)該并購哪些業(yè)務(wù)，并購之后應(yīng)該如何整合業(yè)務(wù)單元。根據(jù)管理專家的分析，大多數(shù)并購未能成功的企業(yè)就是在細(xì)化業(yè)務(wù)單元的環(huán)節(jié)上出現(xiàn)了嚴(yán)重失誤，從而導(dǎo)致了整合不徹底，造成資源浪費(fèi)。表現(xiàn)在業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐植磺澹裁炊甲觯裁炊疾痪瑢?shí)際上僅僅進(jìn)行了單一組織上的整合，而沒有進(jìn)行業(yè)務(wù)單元級(jí)別的規(guī)劃重組，整合不徹底。

合理按排業(yè)務(wù)單元的布局，將現(xiàn)在帶來收益的業(yè)務(wù)、未來可能的收益業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的搭配，依據(jù)時(shí)間坐標(biāo)，進(jìn)行合理的劃分，避免業(yè)務(wù)單元在帶來收益時(shí)有時(shí)間上的空區(qū)，從而影響企業(yè)的現(xiàn)金流。業(yè)務(wù)單元的布局遵循A單元后有B補(bǔ)充，B后有C……在收益上有著互補(bǔ)的情況。安全合理地設(shè)置業(yè)務(wù)單元的層級(jí)，確保整體企業(yè)目標(biāo)有基層業(yè)務(wù)單元的支持，階段性目標(biāo)能夠通過每個(gè)業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作不斷地加以實(shí)現(xiàn)。這就是通過明確業(yè)務(wù)單元對(duì)企業(yè)整體收益所要擔(dān)負(fù)的任務(wù)，從而在業(yè)務(wù)整合時(shí)間上有著更優(yōu)化的安排。

針對(duì)重點(diǎn)單元組織重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，以保證業(yè)務(wù)流程能夠以最佳的方式，對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行強(qiáng)有力的支持。依據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容，參照整合雙方的經(jīng)典流程進(jìn)行合理地劃分、優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)雙方流程的有效整合。企業(yè)流程應(yīng)以業(yè)務(wù)運(yùn)作為基礎(chǔ)，而不應(yīng)以權(quán)力為依據(jù)。應(yīng)以促進(jìn)業(yè)務(wù)單元順利流轉(zhuǎn)為原則，進(jìn)行管理流程的變革。以業(yè)務(wù)單元為依據(jù)，減少管理層對(duì)于權(quán)力的訴求，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的自然變革，是企業(yè)業(yè)務(wù)單元整合的最佳實(shí)踐，也是整合是否能夠順利進(jìn)行的重要原則。例如國(guó)內(nèi)某知名IT廠商的收購整合，常常會(huì)被作為己方高層安排工作崗位的一種方式。這樣做的好處，是留住了企業(yè)的人才。缺點(diǎn)是以權(quán)力為轉(zhuǎn)移的整合，并不能代替以流程為轉(zhuǎn)移的方式。被整合的業(yè)務(wù)要想真正發(fā)展起來，最終要進(jìn)行以服務(wù)業(yè)務(wù)單元為目的的整合。這一原則如果不被重視，往往會(huì)演變成為變動(dòng)的整合，要么在經(jīng)營(yíng)成果上出現(xiàn)被動(dòng)，要么在人才流失上體現(xiàn)被動(dòng)。總之，大多數(shù)沒有成功整合，或者整合效果不好的企業(yè)就是沒有正確處理權(quán)力與流程之間的關(guān)系。

建立完善的業(yè)務(wù)保障體系，以全員激勵(lì)做為保證業(yè)務(wù)單元發(fā)展的必要手段。限定企業(yè)整合目標(biāo)日期，保證目標(biāo)的完成。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是由業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)的，將激勵(lì)制度與業(yè)務(wù)單元的發(fā)展進(jìn)行有機(jī)的整合，保證業(yè)務(wù)單元的發(fā)展與員工收益提高相一致，從而將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行管理落地，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化管理。事實(shí)上，對(duì)于企業(yè)來說，整合是新的變化，又是常規(guī)管理。企業(yè)應(yīng)將整獲取新能力做為一種常規(guī)能力建設(shè)，讓整合做為日常管理措施之一，而不是特例的工作流程。從而讓整合更加自然，讓企業(yè)成功獲取新能力是整合管理的重點(diǎn)。

IT系統(tǒng)是企業(yè)的信息流平臺(tái)，可對(duì)上述過程給與有效支撐。在以各分項(xiàng)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)、BI為高級(jí)應(yīng)用的現(xiàn)代IT系統(tǒng)架構(gòu)體系中，信息流自下而上地流動(dòng)、匯總、分析，自上而下地溯源、鉆取，都體現(xiàn)了各業(yè)務(wù)單元的整合、布局對(duì)于企業(yè)整體戰(zhàn)略的支撐性。上述數(shù)據(jù)的流轉(zhuǎn)、綜合、分析，直至決策目標(biāo)的分解下達(dá)，都通過IT系統(tǒng)各模塊實(shí)現(xiàn)。所以，基于這一系統(tǒng)基礎(chǔ)上的數(shù)據(jù)運(yùn)行，有可讀性、可回溯性、可追查性，是企業(yè)并購重組后實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元整合的可靠參考依據(jù)。高層的合并報(bào)表、中層的執(zhí)行依據(jù)、底層的操作流程均將在此基礎(chǔ)上展開。

IT的整合對(duì)于企業(yè)來說，是尤為艱巨的，需要大量的投入。

IT如何有效整合

在企業(yè)并購整合的過程中，IT既是工具，也是整合對(duì)象。那么，如何做好IT系統(tǒng)的有效整合呢？IT的整合對(duì)于企業(yè)來說，是尤為艱巨的。IT的整合需要大量的投入，尤其是，如果業(yè)務(wù)整合并未達(dá)到最佳實(shí)踐，IT部門往往需要隨著整合的深度，不斷進(jìn)行變化、整改，這就導(dǎo)致了IT在整合過程中，啟動(dòng)最早，結(jié)束最晚。這就需要留出適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)提前量，將IT系統(tǒng)流程適當(dāng)?shù)卣{(diào)整到業(yè)務(wù)前期，保證IT服務(wù)對(duì)于業(yè)務(wù)的有一定的前瞻性。

◆ IT關(guān)鍵能力的整合

對(duì)于企業(yè)關(guān)鍵能力達(dá)成的促進(jìn)方面進(jìn)行有效的保留，不能達(dá)成的方面進(jìn)行相應(yīng)的升級(jí)與提高。

◆ IT系統(tǒng)規(guī)劃的整合

依照企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的整合變化，對(duì)IT系統(tǒng)的規(guī)劃進(jìn)行不斷修訂，保證系統(tǒng)能夠在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，持續(xù)不斷地提供服務(wù)，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

◆ IT基礎(chǔ)資料、基本業(yè)務(wù)、歷史數(shù)據(jù)的整合

對(duì)于企業(yè)所處行業(yè)的關(guān)鍵信息資源進(jìn)行劃分，制定整合過程中的實(shí)施方案，重塑企業(yè)IT能力。前期可以從打通信息通道，將二者的信息平臺(tái)進(jìn)行對(duì)接入手，對(duì)于應(yīng)當(dāng)保留的資料、業(yè)務(wù)、歷史數(shù)據(jù)，進(jìn)行平移、備份，或是引入到分析數(shù)據(jù)庫中。便于對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行整體的分析，保證信息數(shù)據(jù)能夠依照來源、去向進(jìn)行分析。

◆ IT架構(gòu)的整合

針對(duì)整體IT架構(gòu)依照整合過程的深入，成立專門的整合管理部門，要求被并購的IT組織的并入，從系統(tǒng)操作性上整合IT架構(gòu)，使得整體IT結(jié)構(gòu)能夠支持新融入的業(yè)務(wù)。

◆ IT組織的整合

IT組織的整合，要考慮兩公司的前期投入。如何利用原有系統(tǒng)，如何在系統(tǒng)中按照SOA規(guī)范進(jìn)行合理的配置，保證各系統(tǒng)的IT投入達(dá)到最優(yōu)。以此為目的對(duì)IT組織進(jìn)行變革，促使IT組織適應(yīng)IT變化，避免形成IT服務(wù)機(jī)制與業(yè)務(wù)運(yùn)作不相適應(yīng)的情況，造成IT失真。

總之，并購之后的整合過程，不是簡(jiǎn)單的一加一等于二的算式，而是要兩方組織在思想上高度重視，主動(dòng)應(yīng)對(duì)變化帶來的各種情況，將合并過程轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾怼I(yè)務(wù)變革的過程，使得合并后的組織有著更強(qiáng)的生機(jī)與活力。

企業(yè)整合重組過程是企業(yè)重塑自身的過程，更是企業(yè)對(duì)于內(nèi)部管理體系進(jìn)行整體變革的過程。只有這樣，整合才能來得更加自然，獲取到的才不僅僅是一個(gè)企業(yè)的實(shí)體，而是在這個(gè)實(shí)體之上的一切經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)的借鑒、升華。從這個(gè)意義上說，如果企業(yè)內(nèi)部哪一個(gè)組織在整合過程中不積極，那么這個(gè)組織已經(jīng)在阻礙企業(yè)的發(fā)展了。企業(yè)信息主管及其下屬的信息化建設(shè)隊(duì)伍，在這個(gè)過程中應(yīng)作為積極的促進(jìn)者出現(xiàn)，為達(dá)成企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。