ＩＴ系統整合：兩個更大的信息孤島？

姜　波

企業并購過程中，要進行產品線、品牌、企業文化等多方面的資源整合，必然要涉及到IT的整合。在當前的企業運作中，IT系統已經成為重要的信息流支撐平臺。IT整合的目的是，使整合后的企業達成信息系統的統一性，業務運營透明化，進而達到分權、授權的有序性。如何在整合過程中發揮IT在企業中的作用，是擺在企業信息主管面前的重要課題。

整合不應是單一組織的融入，應該是組織的整體能力的變革。

整合之道—整理，合作

成功并購并將其整合，對于企業來講，會出現一加一大于二的效果。通過并購，將有著某方面專業特長的企業合并到自己的旗下，得到了大量的行業知識與專業人才，以及營銷網絡、客戶群，從而大大增強了核心競爭能力。

并購后企業的整合過程，也是企業學習新知識的過程，這一過程的長短往往決定了企業的整合效果。相對于企業要學習的內容來說，這一過程的時間往往是不夠的。如何在短時間內將外來的知識進行消化、吸收、升華，是大多數并購企業所面臨的問題。有些企業由于沒有時間觀念，常常在并購上失去很多應有的資源。有的企業因為一次的失敗，寧可重新建設一個新的企業，也不再做并購。事實上，針對于并購來說，企業的出發點與落腳點并不相同。雙方企業在收購前，往往會展視自己優秀的一面。而收購后，雙方的情況互相敞開，缺點暴露出來了，往往會認為現狀與收購目標有了一定的出入，從而出現這樣那樣的問題。相信每個并購企業都會有這樣的困惑。事實上，并購如果是企業獲取能力的起因，整合就是企業實際獲取的能力。并購企業應當在整合過程中樹立合作開放的態度，與被收購方一起集體參與達成共識后，依據共識，強力執行。時時應當告誡整合過程中的雙方，互相開放體系，互相融合才是整合之大道。

整合不應是單一組織的融入，應該是組織的整體能力的變革，依據外來組織的實情，有計劃、有目的地吸收外來知識與能力，將外來知識通過自己組織的變革，形成自有的核心能力。如果說整合之前的兩個企業各有各的業務流程與能力，那么整合之后的企業，應當成為擁有兩個企業的共同升華的第三個企業。這一點對于并購企業來說尤為重要，不要認為只是被收購企業消失了，而是收購企業也隨著并購整合過程而消失。如果沒有這種變化的準備，那么并購后的整合效果會大大折扣，隨時可能會出現失敗的結果。整合過程不是派一個接收大員，照單全收這么簡單，而是要有變革自身的勇氣與能力，把收購、整合的過程視為重塑自我的過程。

通過對上述原則的描述，我們可以確認：IT的整合在企業并購和整合過程中必然起著不可替代的作用。IT系統作為企業的信息神經系統，不僅僅覆蓋了企業整體供應鏈和業務流程鏈，而且對于企業內部知識的保存和有效復制起著重要的作用。對于企業并購后的管理思想、管制體系乃至具體業務的整合，IT系統既是整合目標，也是整合工具。

IT系統的整合目標，會深刻地展示企業文化內容。其整合成功與否，與企業文化的宣貫是否到位是互相聯系、互為因果的。

IT整合，文化為先

企業的并購整合，首先要整合雙方的企業文化。企業文化是伴隨企業成長過程發展起來的，文化的整合有利于企業員工認同組織的變革，了解組織變化的根本目的是為了企業有著更好的發展的前景，避免企業員工冷眼觀看企業的變化，無視于企業良好的發展前景，被動地接受整合過程。所以，企業整合的第一步應該將企業的文化按照取優擇良的整合后，再將企業文化宣貫到員工的思想當中。良好的企業文化應滿足以下幾點：

*能夠說明企業的遠景，讓大多數員工相信企業的遠景目標是能夠實現的，對企業充滿信心與自豪感。

*具有可操作性，能夠讓員工的價值取向與企業的價值取向一致。從而愿意幫助企業成功，實現自我價值。

*讓員工有著源源不斷的向前發展的動力，一般會以危機意識出現。

*有感染力，能夠很快地被企業員工所接受，所運用。

*具有可傳播性，能夠被員工自覺地傳播與運用。

*具有判別性，能夠讓員工很自然地明白，哪些行為符合公司企業文化，哪些行為與文化相違背。

*具有開放性，能夠自覺地向著良性方向完善、發展。

依據以上標準對公司的企業文化進行有選擇的整合，將會取得比較好的價值認同效果。實現被收購企業人員思想的轉變，從而快速成為企業的一員。認同企業日常事務中的處理方法與處理原則，產生歸屬感，樂于在企業中成長發展。從而留住人才，留住經驗。

目前，IT系統已涵蓋企業生產經營的方方面面，是流程化、規范化的企業經營生產運作平臺。其運作原則和操作模式，在很大程度上體現了企業文化特色。所以，IT系統的整合目標，會深刻地展示企業文化內容。其整合成功與否，與企業文化的宣貫是否到位是互相聯系、互為因果的。

被整合的業務要想真正發展起來，最終要進行以服務業務單元為目的的整合。

IT對于業務單元整合的支撐作用

業務單元的整合，應按照企業自身所處行業的客觀情況，通盤考慮、規劃，理清各單元之間的從屬關系，找出重點業務單元。重點業務單元應該有著良好的發展方向，當前或未來能夠給公司帶來可觀的收益。對于非重點業務考慮是否取消或是中止。避免業務單元重復，或是業務單元從屬關系不清，什么業務都做，什么業務都不精。總之，就是本著寧缺勿濫的原則，對自身能力和未來發展有明確的認識。事實上，企業都應該對自己的業務單元有一個明確的認識，這樣才能在并購之前了解應該并購哪些業務，并購之后應該如何整合業務單元。根據管理專家的分析，大多數并購未能成功的企業就是在細化業務單元的環節上出現了嚴重失誤，從而導致了整合不徹底，造成資源浪費。表現在業務單元劃分不清，什么都做，什么都不精，實際上僅僅進行了單一組織上的整合，而沒有進行業務單元級別的規劃重組，整合不徹底。

合理按排業務單元的布局，將現在帶來收益的業務、未來可能的收益業務進行有效的搭配，依據時間坐標，進行合理的劃分，避免業務單元在帶來收益時有時間上的空區，從而影響企業的現金流。業務單元的布局遵循A單元后有B補充，B后有C……在收益上有著互補的情況。安全合理地設置業務單元的層級，確保整體企業目標有基層業務單元的支持，階段性目標能夠通過每個業務單元的運作不斷地加以實現。這就是通過明確業務單元對企業整體收益所要擔負的任務，從而在業務整合時間上有著更優化的安排。

針對重點單元組織重點業務流程的優化，以保證業務流程能夠以最佳的方式，對重點業務單元進行強有力的支持。依據業務內容，參照整合雙方的經典流程進行合理地劃分、優化，實現雙方流程的有效整合。企業流程應以業務運作為基礎，而不應以權力為依據。應以促進業務單元順利流轉為原則，進行管理流程的變革。以業務單元為依據，減少管理層對于權力的訴求，實現業務的自然變革，是企業業務單元整合的最佳實踐，也是整合是否能夠順利進行的重要原則。例如國內某知名IT廠商的收購整合，常常會被作為己方高層安排工作崗位的一種方式。這樣做的好處，是留住了企業的人才。缺點是以權力為轉移的整合，并不能代替以流程為轉移的方式。被整合的業務要想真正發展起來，最終要進行以服務業務單元為目的的整合。這一原則如果不被重視，往往會演變成為變動的整合，要么在經營成果上出現被動，要么在人才流失上體現被動。總之，大多數沒有成功整合，或者整合效果不好的企業就是沒有正確處理權力與流程之間的關系。

建立完善的業務保障體系，以全員激勵做為保證業務單元發展的必要手段。限定企業整合目標日期，保證目標的完成。企業的經營目標是由業務單元實現的，將激勵制度與業務單元的發展進行有機的整合，保證業務單元的發展與員工收益提高相一致，從而將戰略目標進行管理落地，實現戰略目標的細化管理。事實上，對于企業來說，整合是新的變化，又是常規管理。企業應將整獲取新能力做為一種常規能力建設，讓整合做為日常管理措施之一，而不是特例的工作流程。從而讓整合更加自然，讓企業成功獲取新能力是整合管理的重點。

IT系統是企業的信息流平臺，可對上述過程給與有效支撐。在以各分項業務管理系統為基礎、BI為高級應用的現代IT系統架構體系中，信息流自下而上地流動、匯總、分析，自上而下地溯源、鉆取，都體現了各業務單元的整合、布局對于企業整體戰略的支撐性。上述數據的流轉、綜合、分析，直至決策目標的分解下達，都通過IT系統各模塊實現。所以，基于這一系統基礎上的數據運行，有可讀性、可回溯性、可追查性，是企業并購重組后實現業務單元整合的可靠參考依據。高層的合并報表、中層的執行依據、底層的操作流程均將在此基礎上展開。

IT的整合對于企業來說，是尤為艱巨的，需要大量的投入。

IT如何有效整合

在企業并購整合的過程中，IT既是工具，也是整合對象。那么，如何做好IT系統的有效整合呢？IT的整合對于企業來說，是尤為艱巨的。IT的整合需要大量的投入，尤其是，如果業務整合并未達到最佳實踐，IT部門往往需要隨著整合的深度，不斷進行變化、整改，這就導致了IT在整合過程中，啟動最早，結束最晚。這就需要留出適當的業務提前量，將IT系統流程適當地調整到業務前期，保證IT服務對于業務的有一定的前瞻性。

◆ IT關鍵能力的整合

對于企業關鍵能力達成的促進方面進行有效的保留，不能達成的方面進行相應的升級與提高。

◆ IT系統規劃的整合

依照企業戰略規劃的整合變化，對IT系統的規劃進行不斷修訂，保證系統能夠在戰略執行過程中，持續不斷地提供服務，促進戰略目標的實現。

◆ IT基礎資料、基本業務、歷史數據的整合

對于企業所處行業的關鍵信息資源進行劃分，制定整合過程中的實施方案，重塑企業IT能力。前期可以從打通信息通道，將二者的信息平臺進行對接入手，對于應當保留的資料、業務、歷史數據，進行平移、備份，或是引入到分析數據庫中。便于對信息系統進行整體的分析，保證信息數據能夠依照來源、去向進行分析。

◆ IT架構的整合

針對整體IT架構依照整合過程的深入，成立專門的整合管理部門，要求被并購的IT組織的并入，從系統操作性上整合IT架構，使得整體IT結構能夠支持新融入的業務。

◆ IT組織的整合

IT組織的整合，要考慮兩公司的前期投入。如何利用原有系統，如何在系統中按照SOA規范進行合理的配置，保證各系統的IT投入達到最優。以此為目的對IT組織進行變革，促使IT組織適應IT變化，避免形成IT服務機制與業務運作不相適應的情況，造成IT失真。

總之，并購之后的整合過程，不是簡單的一加一等于二的算式，而是要兩方組織在思想上高度重視，主動應對變化帶來的各種情況，將合并過程轉變為管理、業務變革的過程，使得合并后的組織有著更強的生機與活力。

企業整合重組過程是企業重塑自身的過程，更是企業對于內部管理體系進行整體變革的過程。只有這樣，整合才能來得更加自然，獲取到的才不僅僅是一個企業的實體，而是在這個實體之上的一切經驗、知識的借鑒、升華。從這個意義上說，如果企業內部哪一個組織在整合過程中不積極，那么這個組織已經在阻礙企業的發展了。企業信息主管及其下屬的信息化建設隊伍，在這個過程中應作為積極的促進者出現，為達成企業的整體戰略目標服務。