增長乏力時的兩種選擇

王培培

嚴峻的經濟形式下，企業的增長點到哪里去尋找？全球化與行業整合是企業面對增長乏力時做出的兩種選擇。

全球企業都在關注業績增長問題，尤其在目前的經濟環境下。隨著石油危機的爆發，油價攀升，而糧食也日益成為一大問題。由于這些基礎性問題引發的通貨膨脹，經濟增長速度放緩，甚至經濟衰退都成為企業增長的不利因素。企業下一個增長點在哪里，又通過什么樣的方式來獲得？

尋找市場機會

企業目前對于增長問題給予了前所未有的關注，根據全球知名咨詢公司Frost & Sullivan的調查，在全球1000強的企業中，90％以上的CEO都認為企業的關鍵問題是增長，而60％以上認為未來的增長具有不確定性。這種不確定來自于對宏觀經濟環境的擔憂，也來自于對企業自身戰略、營銷、運營和組織等方面的審視。

Google作為搜索領域的巨頭，一度發展飛速，凈利潤高達10億美元，幾乎威脅到微軟。不過隨著規模的擴大，Google也在面臨增長速度減緩的挑戰。由于人才流失，資深專家和高級管理人員紛紛出走自立門戶，Google陷于人才困境，不得不開拓新的市場。據悉，Google最近以31億美元收購顯示廣告服務商Double Click。顯示廣告和我們在電視或雜志上看到的差不多，它們注重圖像和信息，而不注重交易，交易是文本鏈接廣告的誘惑所在。在線顯示廣告同搜索廣告相比，增長速度要慢得多，卻是一片廣袤而有待開墾的土地。這可以說是Google的一大賭注。

面臨增長乏力的挑戰，如何去發掘市場機會，如何調整戰略方向，成為企業關心的問題。而企業在增長上面的關注，也催生了咨詢服務需求。在這種背景下，Frost & Sullivan 公司推出的GPS（Growth Partnership Services）業務，即企業增長咨詢服務，正是順應這種需求。通過收集市場情報，從市場、經濟、人口統計以及技術這幾個緯度來分析企業面臨的市場環境和機會，幫助企業判斷業務增長機會，制定增長戰略，從而達成業務增長的目標，Frost& Sullivan 全球總裁Aroop這樣解釋GPS服務。Frost & Sullivan中國區副總裁王昕談到增長咨詢時說，目前的客戶關系經過從customer-client到partner的轉變，正在形成新的伙伴關系。一方面，咨詢服務公司會一直伴隨企業的成長的各個階段，根據市場環境提供實時的建議；另一方面，通過提供這種穩定的、價格相對低廉的服務，咨詢服務公司能夠形成穩定的業務來源和現金流。

立足本地，放眼全球

2006年，弗里德曼的《世界是平的》迅速暢銷全球，商界人士人手一本，關注這樣一個越來越平的世界。這本書展示的正是一個新的全球化時代的到來，可以稱為全球化3.0的時代。信息技術的發展，使得世界變得越來越小，政治、經濟、文化理念等都能在全世界范圍內傳播。資本市場的全球化首當其沖，美國次貸危機影響了全球經濟，而美國道瓊斯指數的波動，也很快就能在A股市場上反應出來；文化領域的鴻溝越來越小，中國的文化加速向外傳播，也正以前所未有的開放在接納來自世界各地的資訊。

全球化3.0時代，越來越多的中國企業也在向外尋找機會，進入通過拓展海外市場，實現業務增長的新階段。聯想通過收購IBM的PC業務，成為一家全球化的企業。目前聯想整合IBM PC業務已經初獲成效，并且在世界多個國家和地區，建立了研發中心、生產中心和營銷網絡，并且把品牌戰略也放在一個全球化的背景下來做，這些舉動越來越顯示聯想成為跨國企業的決心。中興、華為也早已經在進軍海外市場的路上了，作為中國通信巨頭，以亞非拉國家為切入點，目前已經在歐美成熟市場打拼出了一片天空。

全球化的過程是困難重重的，聯想、華為在這個過程中都遇到過很多阻力。對于企業本身來說，是否已經準備好這種全球化的能力，是否具有全球化發展的戰略眼光以及團隊管理能力，成為關鍵。

Aroop認為，全球化時代，沒有一個國家，一個企業可以單獨依靠自己的力量來發展。企業應該順應這種潮流，將企業的發展思考放在一個更大的背景之下。Frost & Sullivan有個原則，叫做“全球化思考，本地化行動”，Aroop堅信此原則。當然，每個國家、每個城市的市場又有其特殊性，比如印度、中國的市場和歐美成熟市場相比，都是非常獨特的。在實踐企業戰略時，還得根據本地化的特點，選擇最適合的方式去執行，這也是為什么越來越多的跨國企業都在思考本地化的原因。

王昕給了這個原則一個形象的解釋，這就好比望遠鏡和放大鏡。全球化思考就是望遠鏡，通過它能夠更加宏觀和做方向性的判斷，而對于細節，就需要放大鏡來看了。這種對于細節的關注，是本地化行動的一個注解。

順應行業整合大勢

除了全球化和對于業務增長的關注外，信息化發展的日新月異也對企業的管理產生了深遠的影響。語音、視頻和文本的融合，使得互聯網的應用越來越便捷。同時，移動通信技術和互聯網進一步結合，手機終端上可以實現的功能也越來越多，包括收看視頻、收發郵件、網絡購物、導航等。

而中國電信業的重組正是在這種背景下發生的。Aroop認為電信重組是大勢所趨，不僅僅是中國，在世界其他國家也有過這種電信業整合的經歷。印度曾經有10－12家運營商，整合之后只變成6家。通過整合，電信業的競爭會更加激烈，能夠提升服務水平和降低服務價格。

一方面，產業格局趨于平和，競爭加劇。從重組后的企業實力變化情況看，最顯著的是原來綜合實力較強的中國電信。作為老牌運營商，中國電信在寬帶市場和小靈通市場已經取得不小的成功，近年也為3G市場運營準備做了充分鋪墊；獲得覆蓋完善的C網后，形成了強勁的全業務運營局面，可以綜合運用多種手段展開運營，整體競爭力顯著增強。而原中國聯通和原中國網通雖然綜合實力較差，不能在短期內迅速改變人員與機構復雜的局面，但新中國聯通在割離C網后，避免了長久以來兩個移動網絡相互競爭的尷尬問題，可以根據自身能力采取更簡約的運營策略，也不容小視。另一方面，整合后的三家運營商都進入全業務運營階段，各種綜合運營手段會對電信資費產生顯著影響。

在這種信息融合的大勢下，不僅僅電信業在進行重組，很多行業的整合并購都在如火如荼的進行。企業在發展過程中，通過整合優質資源，拋棄發展緩慢的部分，實現業務結構化的合理配置，從而實現業績的快速增長，已經成為行業整合的大勢。

長江商學院院長項兵提出的“新洋務戰略”正是這樣一種思想：在全球視野下尋找增長的機會，在全球范圍內整合資源，并創造性地尋找本土企業撬動世界主流市場的杠桿。