李華焰

牛鞭效應是對案例企業目前狀況的最好概括。解決之道就是貼近客戶，分級管理，小批量預測方式生產，結合物流改進，提高補貨頻率，和經銷商一同成長。

多么熟悉的場景和似曾相識的抱怨！各位讀者所在的公司，是不是有同樣的問題呢？案例中，鄭總一方面對高庫存、積壓過時的各類款式鞋樣憂心忡忡，另一方面，卻不斷地接到市場告急，銷售一線急缺新的款式供貨，生產線上已經排滿了原先訂貨的款式鞋樣的半成品。

問題發現篇

鄭總認為，這種現象的出現，并亟需解決的問題都是公司眾多基礎管理問題的“表象”。解決這個問題必須從問題的根源上下手。

對客戶需求、流行款式的信息把握不準確，是最根本的問題。

物流經理的一句話讓鄭總找到了問題的頭緒：“其實這個倉庫里有1/4的鞋都是前年生產的。”服裝鞋帽行業流行趨勢明顯，女士鞋業更是一年一個趨勢。過量的預計款式的客戶消費量，導致了實際需求沒有那么高的時候，積壓就成了必然的結果。現在經銷商為了保護自己，選擇供應商時，都要求廠家幫助消化滯銷、過季的女鞋。鄭總緊蹙著眉頭，面對幾堆前年、去年的老款鞋沉思著……

計劃經理提到“每次開訂貨會的時候，各分公司的人不根據自己的實際需求情況下單，而是看別人對某種樣式的產品下單較多，大家一窩蜂都去下單”的事情提醒了鄭總，沒有很好地參考本地市場的流行趨勢、客戶喜好，主觀地認為大家訂貨多的款式一定流行，客戶一定認可。一切全憑經驗的話，一旦大家訂貨的款式并不能打動客戶的心，滯銷的情況自然也就發生了。

那缺貨是怎么發生的呢？也許兩種原因造成了這種情況的出現：流行款式沒有把握準確，生產供應迅速調整的能力不足。訂貨會時，設計部門根據國際潮流設計的女鞋沒有被大家所認同，訂貨量較少，等到市場對某幾款女鞋反饋出極大的需求量的時候，生產線正在為加工其他款式鞋而加班，而渠道、分公司真正需要的款式訂單只能延后。等到訂單轉化成成品的時候，客戶已經轉向其他供應商那里了。

原因在哪里？信息失真，信息滯后，信息缺少共享。

發現了問題的本源。那么是什么導致這種情況發生在案例企業中的呢？

首先是需求的反映不真實，庫存周轉緩慢。計劃經理提到了分公司在訂貨時，缺少客觀性，對本地區的銷售庫存情況不是非常清楚，只是采取擴大訂貨批量的方式，來避免不同款式可能缺貨的風險。分公司的倉庫中積壓著三年的庫存，沒有消化掉，又在按照原有的作業方式進行訂貨，不斷的重復著“訂貨→部分銷售→積壓→再訂貨”的怪圈。

第二，門店單產不足，業務重點不突出。單店平均產出不到200萬（4億銷售額/200家門店），而成品庫存平均每家門店就有50萬。這還不包括其他代理商和店中店的庫存。每年30個款式，平均每個款式產出也就不到1500萬。

第三，信息反饋緩慢，訂貨周期長。沒有信息化支撐，計劃、預測、庫存報表以及銷售報告全部手工維護。月度報表的上報制度，對于快速變化的女士鞋帽市場來說，無疑是競爭力的極大損失。在進行生產計劃調整時，“現在數據都是靠人工盤點，數據靠人工輸入”，分公司對于渠道和零售端的庫存量反饋滯后，并且不準確，這對于計劃調整產生的作用不明顯。多生產就是多浪費！

第四，部門間缺少協同，缺少跨部門需求協調。公司內部，各個部門經理只對自己負責的一攤子業務負責。屬于“院墻主義”，只關注自身部門的問題，并不從公司整體供應鏈的角度出發來面對客戶需求。

第五，物流作業效率低下。成品鞋采取堆垛的管理方式，必須進行倒垛的方式進行撿貨。無法滿足小批量快速物流的需求。而多級物流分布，也使得物流庫存信息反饋不準確，速度緩慢。

最后，缺少對于積壓庫存迅速處理，回籠資金的管理政策和管理流程。積壓三年的成品仍然在倉庫中保存，一方面說明信息化水平低下，另一方面更是體現了各個部門對積壓庫存的漠視。

方案解決篇

鄭總應總結以上的問題后，一步一步地解決這些問題，可以考慮通過借助IT技術來支撐自己對公司供應鏈的整體優化。那么第一步應當如何入手呢？

鄭總可參照國外、國內優秀的服裝廠商的做法，了解諸多最優實踐，包含：和經銷商分攤庫存成本，為經銷商或者終端主動補貨，做到VMI；通過電子商務和經銷商的互聯，由此獲取最為快捷和迅速的客戶需求變化。可提出實現終端庫存的最小化目標，并將供應鏈優化的目標定在為經銷商、最終零售終端管理庫存，從而達到準確獲得客戶需求，及時補貨，并和渠道共同發展的目的。

首先，鄭總應開始內部供應鏈的優化。

處理庫存積壓品，建立標準處理流程

第一步，盤點庫存，消滅過量生產、滯銷、積壓帶來的浪費。1億元積壓的貨物，產生了大量倉庫占用和倉儲成本，如果進一步下去，物流的流暢性根本無法保證。外租倉庫，只會使倉庫面積越來越大，而隨之而來的庫存積壓狀況依舊不能解決。所以第一步，鄭總應將倉庫中多年積壓的各款各樣的過時款式通過各種方式促銷，消化掉。一個途徑，可以將產品銷售給西部或者二三線城市經銷商，快速回籠資金；另一個途徑，可以將產品采取新老搭售，高折扣出售。借此機會，鄭總就建立了一個處理積壓庫存的管理制度。

內部供應鏈信息化

第二步，改變現在部門間報表、訂單流轉仍然依靠手工的方式。鄭總應該尋找一家能夠幫助自己，并在鞋帽行業有深入經驗的ERP供應商幫助自己搭建一個庫存共享平臺，先在分公司、零售門店和公司總部之間建立共享的物流系統，將所有的庫存信息統一到軟件平臺上。從而能夠將交易數據在每日日結之后，直接呈現在各個部門經理面前。

改變供應鏈經營策略：ABC分類管理，改變訂貨和物流管理方式。

改變訂貨方法和訂貨策略。針對目前零售點多、款式品種多的情況，鄭總應當考慮從20/80原則出發，進行分級訂貨和重點管理。ABC的分類管理，在保證地區收入、產品收入的基礎上，實現對客戶需求的分類管理。

為標準化物流作業和訂貨管理的規范性，公司可以將鞋款的訂貨策略、訂貨方式改變為按照混碼配箱的訂貨方式，基于最小起訂點，約定若干種裝箱方式，按照固定的裝箱款進行訂貨（比如，12雙一箱，不同鞋碼，36，37，38，39，包裝配置為2-3-3-4，或者4-3-3-2）。這樣一來，倉庫存儲、撿貨時，按照箱碼規格進行存儲、運輸，能夠很好地提高物流效率，而訂貨時，也能夠很好地體現出南北人群的身體特征差異。這種情況下，也為條碼系統在公司供應鏈，包括渠道領域的應用提供了基礎。快速流動的庫存，將極大降低對倉儲空間的需求。

為了減少大批量訂貨會訂貨帶來的預測錯誤或者預測大規模調整等問題，可以將一次性訂貨后續調整的方法，改為小批量訂貨試銷，再按照客戶需求喜好，進行批量訂貨。這樣的話，生產批次量下降，調整生產計劃的可能性就得到提高。

在完成了內部的供應鏈經營策略的整合之后，鄭總還需要將目光轉向與經銷商渠道的協同上來。

進一步建立分銷平臺，和經銷商共同管理庫存

內部物流以及庫存管理能夠正常運轉的時候，鄭總就可以進一步與經銷商整合起來，解決對最終端需求的有效把握。

將分散在各處的倉庫，集中為大區物流中心和地區物流中心。分別對不同ABC級別的地區和客戶制定響應政策，零售店以及經銷商處，僅保留少量成品鞋。每日日清日結之后，物流中心根據所轄終端進行milk run配送。這樣，一方面減少終端庫存管理壓力，降低日常盤點庫存的工作量；另一方面，更能夠快速地獲取當地款式、流行的消費情況。

在此基礎上，將經銷商納入到系統中來，主動的配送機制，為經銷商節約了大量的運輸成本以及倉庫空間，換來的是經銷商對公司的信賴與依賴，經銷商也會主動配合將庫存等信息及時反饋到信息系統中去，從而使公司能夠獲得直接、第一手的客戶需求情況，為預測、計劃、采購提供了小批量作業的前提。

綜上，“高庫存”和“缺貨”看似一對矛盾的主體，卻總是成為企業供應鏈管理的的通病，案例中，這兩個概念具體化，“高庫存”實際是往期積壓、滯銷，以及現在正在生產，客戶卻不再需要的鞋，而“缺貨”缺的正是客戶需要的款式女鞋。企業要解決此類問題，根本出發點，就是努力消除各個層面的信息障礙，用信息代替庫存，

并努力尋找客戶真正的需求，按照客戶的需求進行供應。