寧雙民

以傳統計劃體系為基礎的、反應遲鈍的供應鏈，跟不上快速變化的市場需求，是導致“高庫存與高缺貨”并存的根本原因。

原因分析

從案例的介紹中我們可以看到：銷售部對銷售業績負責；采購部對計劃部的采購指令負責；生產部對計劃部的生產指令負責；物流部對計劃部的發貨指令負責；計劃部根據銷售部在產品季訂貨會上的訂單量來做計劃。粗看起來，各個部門分工明確、職責清晰，并且有專門的計劃部門負責總體協調，這個供應鏈系統似乎已經非常合理。

但深入分析的話也不難發現：這家鞋業公司的供應鏈系統是以產品季訂貨會的訂單預測量為基礎展開的。而對于競爭激烈、需求快速變化的女鞋市場來說，要在訂貨會上準確把握幾個月后的流行趨勢，其判斷準確的概率會非常低。企業以此為依據安排采購、生產、物流，生產出來的產品難以得到市場的認可，造成滯銷和庫存積壓不難理解。同時，從市場一線源源不斷反饋回來的新需求，又打亂了原來的采購、生產和物流計劃，導致各部門工作彼此脫節，無法及時滿足市場訂單，高庫存和高缺貨就同時產生了。面對公司的困境和總經理的責問，分工明確、職責清晰的職能式組織架構正好可以拿來給各部門經理推卸責任，上演案例中開頭部分的故事也就不足為奇了。

事實上，高庫存和高缺貨并存的現象在很多產品面向大眾消費者的制造型企業中普遍存在。而在缺乏技術壁壘、產品供大于求、消費者變得越來越挑剔的行業，如何快速滿足不斷變化的市場需求成了眾多國內企業面臨的新的挑戰。建立柔性、迅捷、上下游協同的供應鏈是應對這一挑戰的選擇之一。Dell公司在個人電腦領域的成功和ZARA公司在服裝行業的成功為眾多國內企業樹立了學習的典范。

解決措施

企業建立高效協同的供應鏈是一項龐大的系統工程，需要從組織、流程、績效和技術等多個方面采取措施。要經歷從部門內部協同到企業內部協同，再到供應鏈上下游協同的幾個階段。以筆者個人的經驗判斷，鄭總負責的這家女鞋企業現在應該把供應鏈優化工作提升到公司的議事日程上了，并且應該作為公司核心能力建設的項目來抓。

從短期來看，可以采取的一些供應鏈優化措施包括：

從新產品研發抓起，以研發中心為牽頭部門在產品研發的不同階段與其他兄弟部門進行緊密的協作，發揮供應鏈的協同效應。比如：在產品概念形成階段邀請銷售部門、市場部門參加討論，必要的時候可以引入消費者參與討論，以提高新產品投放市場的成功率。在產品設計階段邀請采購部門、生產部門、物流部門參與討論，就新產品使用的原材料、輔料、飾品聽取采購部門的建議，盡量使用通用部件通過組合搭配設計新的產品，降低采購的難度和成本，縮短采購周期，形成批量采購的優勢。就新產品的生產加工工藝聽取生產部門的建議，盡量使用成熟的工藝，降低生產工藝的復雜度，提高生產效率和質量，降低生產成本。就產品包裝設計聽取物流部門的建議，既不過度包裝也不包裝不足，降低產品倉儲運輸的貨損率和包裝成本，包裝設計合理的規格尺寸還能提供倉儲和運輸設備的利用率，同時可以提高物流設備的利用率。

采購部門應該大力推進戰略供應商伙伴建設，協助供應商提高產品質量和供應能力。把訂單整合后交給少量的戰略合作伙伴，把原來用來招投標和管理大量小訂單和眾多零散供應商的時間集中到管理幾個大的戰略合作伙伴上來。同時，開始認真研究市場上原材料、輔料、飾品的成本走勢、流行趨勢，引導戰略供應商參與到新產品的設計中，在新產品設計階段就開始考慮采購和供應問題。這樣既可以讓合作伙伴有準備的時間，又可以大大降低緊急采購訂單的數量。

生產部門應該不斷研究生產工藝和工序，把不同款式中相同的工藝抽取出來，通過調整工序，提高柔性制造能力。ZARA把給服裝染色的工序從布匹裁減前移到成品發貨前完成，在各地的物流中心里存放的都是沒有染色的半成品。在接到訂單后在當地完成最后的染色工藝。從而大大提高了對市場訂單的響應速度，并極大地降低了庫存量和產品積壓的風險。在鞋業的生產加工工藝中一定也存在類似的改善空間。

物流部門應該優化全國的分撥中心布局和配送網絡。把大量的小倉庫庫存集中到幾個大的配送中心，通過共享庫存可以大大降低庫存總量，并維持同樣的訂單滿足率。同時應該使用貨架進行倉儲，大量節省貨物存取時間，提高效率和準確率。在物流外包市場已經發展相對成熟的地區，盡量考慮外包給有資質第三方物流服務商。既可以節省固定資產的投資，改善公司的現金流，又可以使用第三方物流好的物流硬件、軟件、管理技術。把時間和精力用在優化物流布局和提高物流服務水平上來。

銷售部門除了做好銷售工作還應該提高銷售預測能力，定期盤點渠道代理商的庫存，及時反饋市場流行趨勢等信息給后方的研發、計劃、采購和生產等部門，以便于及時調整生產計劃和研發方向。

計劃部門應該定期召開供應鏈協調會議，動態監控原輔料、半成品、成品的庫存，采購訂單、生產訂單的執行進度及需求變化，并做出調整和應對計劃。定期發布全公司的庫存分析報告給集團高層和區域銷售負責人。分析報告的關鍵維度要包括：庫存周轉率、ABC分類、庫齡分析、單品存貨系數分析，并且牽頭從全局的角度優化供應鏈端對端的流程。

信息部應該加快整個企業的信息化建設水平，實現全供應鏈的透明化管理。解決信息滯后、信息失真等問題。為整體供應鏈的優化奠定基礎。首先要解決的就是庫存信息透明化和銷售信息透明化問題，控制住供應鏈上下游兩端，建議先上門店銷售管理信息系統和倉儲管理信息系統。

財務部要大力推動庫存所有權轉移機制，強行記提跌價準備金機制。把所有的庫存核算到各個利潤中心和成本中心。銷售單位下達訂單，產品入庫后庫存所有權自動轉移給銷售單位。庫存占用資金要計算成本，沖抵銷售單位的利潤。根據市場價格變化對庫存產品強行記提跌價準備金。

人力資源部要全面評估目前的績效評價體系，避免片面的考核指標帶來的局部最優全局次優的結果。比如，如果僅考核銷售部門的銷售收入和利潤，不考核庫存和銷售預測工作，就很難與其他部門產生協同。建議人力資源部門引入平衡記分卡的管理工具，從績效考核指標的角度把供應鏈各部門的利益協同起來。

總結以上觀點，供應鏈優化工作是一把手工程，也是系統工程，需要長期堅持不懈地努力。限于筆者本人對鞋業行業的了解有限，希望以上觀點能夠起到拋磚引玉的作用。