行為的整合

編者按：從第一個“組織”出現開始，人與人之間就有了管理。隨著人類文明的進步和社會經濟的發展，諸多的學者、實踐家展開了對管理的研究，逐步形成了管理學科。幾百年來的探索和研究成就了眾多的管理經典理論和管理大師，這為人類社會的發展起到了不可磨滅的作用。這些經典是當今企業發展不可越過的道路，更是企業需要反復思考和學習的內容。為此，《AMT前沿論叢》管理時空欄目開設“重讀經典”子欄目，將管理大師的思想、理論、著作重現，以饗讀者。本期帶給大家的是赫伯特·西蒙的著作——《管理行為》。

組織影響的機制

我們首先來簡短地討論一下組織用來影響各個成員決策的手段。

（1）組織給其成員劃分了工作范圍。通過給各個成員制訂特殊任務，它把組織成員的注意力引導到某項任務上，限制在某項任務上。人事負責人只注重人員補充、培訓、分類及其他人事工作。至于諸如會計、采購、計劃或操作這樣對于組織任務的完成具有同等關鍵性的工作，他不必特別關心。因為他知道，做那些工作是組織其他部分的職能。

（2）組織建立了標準的工作慣例。通過關于特殊任務具體完成方法的長期決策（或至少在一段時期里有效的決定），組織使實際執行任務的個人不必時時決定應該如何去做。

（3）通過建立權威和影響的體系，組織靠其各個層次向下（向同級，甚至向上級）傳達決策。這里所采取的最常見的形式，是正式權威層級制。不過，向特定的個人提出建議和忠告的正式職能，和在任何實際組織中，以正式地位和社會關系兩者為基礎的非正式影響體系的增長這兩個方面，也具有同等的重要性。

（4）組織提供了四通八達的信息溝通渠道，通過它，為決策服務的信息可以流動。這些渠道同樣有正式的和非正式的兩種。正式渠道的一部分以正式命令鏈為基礎，另一部分則同這種命令鏈相分離。非正式渠道同非正式社會組織緊密相關。

（5）組織對其成員進行培訓和教育。這可稱為影響的“內部化”，因為它把組織希望采用的決策準則，灌輸到組織成員的頭腦中去了。通過培訓和教育，組織成員所掌握和具備的知識、技能、認同或忠誠心，使他們能自行制定出組織希望他做成的決策。

協調過程

組織影響的主要功能之一：組織成員活動的協調。在任何社會情境中，個人達到其目標的效率，不僅依賴于他自身的能力，而且依賴于他的活動同其他有關個人的活動的關系如何。在比較大的組織中（聯邦政府就是一個很好的例子），把一個人或一個單位的活動同其他人或單位的活動聯系起來，是最重要、最復雜和最困難的任務之一。戰爭活動無數次地突出揭示了這一點。例如，負責飛機用油生產的行政官員，可以希望發布一些超出其管轄范圍的命令，比如涉及到負責橡膠生產的另一行政官員的管轄范圍，這對前者所執行的任務來說是相當符合邏輯的。又如，采辦商船用鋼材，可能會同采辦武器、坦克用鋼材相沖突。再如，大規模軍事行動計劃的執行，需要大量的準備活動在時間上相互協調。我們還可以成倍地列舉出這類例子。

從組織中的個人立場上看，協調包含這樣的幾個因素：個人的直接目標及間接目標同組織其他部分的目標之間的關系；個人對其本人及群體其他成員現有的備選方案的評估，以及他對其他人要采取的行動方案的預見。

1、自我協調。在最簡單的情況下，個人要對他人的活動進行簡單觀察，就能使自己的活動同他人的活動相協調。例如，一個群體由三四個偶爾聚在一起干活兒的油漆匠組成，每個人可以只干一部分工作，整個群體就像一個班組那樣工作。其中每個人都會擔當起自我感覺最好和至少不會干擾他人活動的任務。這里，偶爾也會出現一個命令，但是，協調大多是沉默和無須討論的。

只要觀察一下偶爾碰在一起的無組織群體，誰都能看到這類有組織的行為。當然，如果群體是應付緊急情況而事先組織好的，或者，群體中有一個或幾個人被推舉為“頭頭”，那么，協調機制就會精致得多，其中包括口頭命令。

在大多數情形下，一個群體想要成功地完成任務，就需要程度稍高的協調。例如，為了獲得良好的效果，群體所有人同時努力是必需的。但即使是在這種情況下，協調也可以不經過深思熟慮，而且也可以不包括直接的命令。群體各成員可能僅僅承認其中一人是“頭頭”，并使自己的行動符合那個“頭頭”的行動規范，例如搬運重物的一群人就是這樣。

所有這些可能進行自我協調的情形，都要求個人有能力觀察其他組織成員的行為，并能使自己的行為與之適應。再不可能進行這種直接觀察的情況下（復雜情況大多如此），就必須由組織本身提供協調了。

2、群體備選方案與個人備選方案。在個人看來，其目標的實現取決于他所采取的特殊的行動方案。可供他選擇的每一個行動方案，都有一組特定的后果或結果。這一點在前面已做過解釋了。

對群體抉擇來說，一個行動方案的后果不僅依賴于個人對某一特殊備選方案的選擇，而且還依賴于群體其他成員的選擇。只有當其他人的行為被認為是“不變的”，也就是說，只有對他們的行為構成了預期，抉擇問題才具備一種確定的形式。當這種預期已經構成時，獨立變量就只剩下個人自己的抉擇了，這樣，決策問題就化減為前面那種情形了。

因此，我們必須小心區分群體的現有備選方案集合和個人的現有備選方案集合。后者僅僅是前者的一個子集合。而且，個人的備選方案的集合還是因人而異的。一個人為自己的行為而選用的備選方案，和他在確定了組織所有其他成員的行為之后再選擇的備選方案，可能是頗為不同的。

通常，個人對某同事行為的準確預料，將不同于他對那些行為的愿望。由于個人自身的理性決策必定同預期相關，而不是同愿望相關，因此，他所關注的備選方案，必定是他所面臨的一切可能方案當中的一個，而不是群體所面臨的一切可能方案當中的一個。

以希望敵方如何行動為依據的作戰計劃，同基于敵軍“正確”動作而制定的作戰計劃，兩者必須被區分開來，這是軍事謀略的一個主要原則，而且也的確是任何競爭性活動的一個主要原則。第一種計劃永無成功之日，因為它的成功取決于這樣一個荒謬的假定：敵軍將按你的要求去行動。在實際場合下，一個計劃若以希望眾多個人如何做這樣一個愿望為依據，而又無法解釋所希望的行為是如何產生的，這種計劃就只能被說成是“烏托邦”式的計劃。

如果群體所有成員有著同樣的價值偏好，而且在群體所能實現的所有結果中，他們也都偏好同樣的結果，那就會出現一種十分特別的情形。投入滅火戰斗的所有消防隊員都承認他們協作行動的目的——盡快撲滅大火。在這種情況下，行為的效率最高。具體說，從完全客觀的經驗角度看，這種行為對實現目標來說效率最高，群體成員可能會在最佳解決辦法是什么這一問題上意見不一，但是，這種異議是在事實層次上提出的，它是一個判斷問題，而不是價值問題。

“最佳”結果的實現，意味著群體每一成員都知道他在系統中的地位，并準備同其他人一道進行工作。但是，如果群體每個成員的意向都不能傳達給別人，那就不可能進行這種協調了。在此情況下，每個人都將把自己的行為建立在對他人行為的預見之上，但他沒有任何理由預料他人將服從一個既定計劃。若缺乏正式協調，結果就是高度隨機性的。

在大多數實際狀況下，良好的事先計劃同自我協調相比，效率要高得多。這種良好的行動綱領能使群體每一成員擺脫預見他人行為的繁重任務，也不必再把這一預期當作自己行為的依據了。

因此，對復雜的協作行為來說，信息溝通是不可缺少的。在這類比較復雜的情況下，協調過程至少是由三個步驟所構成的：（1）制訂群體所有成員行為的計劃；（2）就這一計劃的有關部分同每個成員溝通信息；（3）各個成員愿意讓自己的行為受這一計劃指導。

這個過程同個人行為被納入一個協調的整合模式的過程沒有多大區別。對群體的整合來說，信息溝通可以說是提供了神經組織，填補了由于個人之間缺乏有機聯系而造成的裂痕。

3、群體計劃。群體行為計劃的概念不包含任何形而上學的“群體心理”觀，它是關于某些個人將如何行動的規定。它寫在紙上，或者存在于計劃制定者的頭腦中。這些人可多可少，他們可以是也可以不是群體的成員。管理中真正需要的僅僅是在一個計劃被執行之前，執行該計劃的有關成員能得到有關信息。

我們在以上討論中一直假定，只有當群體成員一致同意某個可行方案時，一個計劃才可能形成。事實上，這并不是嚴格必要的。在許多情況下，盡管各人持有不同的“最佳”觀，群體協調仍是可能的。他們要同意尋找這樣一個計劃，它比這些人不合作時各自可選的任何方案都更好，這一點是必要的。

有了個人之間的協作，協調才成為可能。由于我們對人們為什么要進行協作的理由，對于它們作為使協調成為可能的機制，還講得不多，所以，現在我們暫時放下“群體計劃”這一專題。

4、信息溝通。一般組織決策只有通過一些心理機制，才能對個人的行為起控制作用。這些機制就是給每個人的決策，提供作決策時所需的價值觀和知識。對群體行為而言，存在著類似的需要，即，要讓執行計劃的人了解群體計劃。這不等于說必須讓群體成員了解整個計劃，不過，每個成員都必須知道他本人應該做些什么。

在管理過程的諸步驟中，決策信息溝通這一任務遭到了最為普遍的忽視，或者說研究得最少。因此就造成了如下幾種屢見不鮮的情形：不考慮計劃對全體成員的影響方式，就下達、實施計劃；頒布了工作程序手冊，而不繼續研究手冊內容是否被個人用作了決策指南；雖然把組織的計劃寫在紙上了，但組織成員對描述他們之間關系的計劃仍然是茫茫然。

如果我們忘記了個人行為乃是組織實現其意圖的工具，就會導致信息溝通不暢。對任何管理過程，我們都要問一問自己：它如何影響組織成員的決策？要是沒有信息溝通，答案只能是：它根本不影響組織成員的決策。

5、計劃的接受。協調過程的最后一個步驟，是每個組織成員接受群體計劃中有關他的那一部分安排。

——本文摘自《管理行為》一書

決策理論學派

決策理論學派是在第二次世界大戰之后發展起來的一門新興的管理學派。二戰后，隨著現代生產和科學技術的高度分化與高度綜合，企業的規模越來越大，特別是跨國公司不斷地發展，這種企業不僅經濟規模龐大，而且管理十分復雜。同時，這些大企業的經營活動范圍超越了國界，企業的外部環境發生了很大的變化，使企業面臨著更加動蕩不安和難以預料的政治、經濟、文化和社會環境。在這種情況下，對企業整體的活動進行統一管理就顯得格外重要了。

如何對組織活動進行統一管理的研究從兩個方面展開：一個是以西蒙為代表的決策理論。它繼承了巴納德的社會組織理論，著重研究為了達到既定目標所應采取的組織活動過程和方法。另一個是運用數學的、統計的和計算機的方法研究在投資決策、生產、庫存、運輸等問題上各種制約因素的最佳組合問題，這就是管理科學學派。

決策理論學派的主要代表人物是曾獲1978年度諾貝爾經濟學獎金的赫伯特·西蒙。西蒙雖然是決策學派的代表人物，但他的許多思想是從巴納德的理論中吸取來的，他發展了巴納德的社會系統學派，并提出了決策理論，建立了決策理論學派，形成了一門有關決策過程、準則、類型及方法的較完整的理論體系。他的主要著作有《管理行為》、《組織》、《管理決策的新科學》等。其理論要點歸納如下：

一、決策貫穿管理的全過程，決策是管理的核心。西蒙指出組織中經理人員的重要職能就是做決策。他認為，任何作業開始之前都要先做決策，制定計劃就是決策，組織、領導和控制也都離不開決策。

二、系統闡述了決策原理。西蒙對決策的程序、準則、程序化決策和非程序化決策的異同及其決策技術等作了分析。西蒙提出決策過程包括4個階段：搜集情況階段、擬定計劃階段、選定計劃階段、評價計劃階段。這四個階段中的每一個階段本身就是一個復雜的決策過程。

三、在決策標準上，用“令人滿意”的準則代替“最優化”準則。以往的管理學家往往把人看成是以“絕對的理性”為指導，按最優化準則行動的理性人。西蒙認為事實上這是做不到的，應該用“管理人”假設代替“理性人”假設，“管理人”不考慮一切可能的復雜情況，只考慮與問題有關的情況，采用“令人滿意”的決策準則，從而可以做出令人滿意的決策。

四、一個組織的決策根據其活動是否反復出現可分為程序化決策和非程序決策。經常性的活動的決策應程序化以降低決策過程的成本，只有非經常性的活動，才需要進行非程序化的決策。

決策理論給了我們兩點啟示：

一、從管理職能的角度來說，決策理論提出了一條新的管理職能。針對管理過程理論的管理職能，西蒙提出決策是管理的職能，決策貫穿于組織活動全部過程，進而提出了“管理的核心是決策”的命題，而傳統的管理學派是把決策職能納入到計劃職能當中的。由于決策理論不僅適用于企業組織，而且適用于其他各種組織的管理，具有普遍的適用意義。因此，“決策是管理的職能”現在已得管理學家普遍的承認。

二、首次強調了管理行為執行前分析的必要性和重要性。在決策理論之前的管理理論，管理學家的研究重點集中在管理行為的本身的研究中，而忽略管理行為的分析，西蒙把管理行為分為“決策制定過程”和“決策執行過程”，并把對管理的研究的重點集中在“決策制定過程”的分析中。

決策理論盡管提出了有許多其他理論所不具備的優點，但仍存在以下缺陷：

一、管理是一種復雜的社會現象，僅靠決策也無法給管理者有效的指導，實用性不大。孔茨就這樣說：“盡管決策制定對管理是重要的，但在建立管理學全面理論上是一個太狹隘的重點，而如果將它的含義加以擴展的話，則它又是一個太寬廣的重點。因為決策理論既可以應用于魯濱遜所碰到的問題方面，也可以應用于美國鋼鐵公司的問題上。”（[美]孔茨·奧唐奈里奇，《管理學經典教科書管理學》上海人民出版社 1990年12月 第70頁）

二、決策學派沒有把管理決策和人們的其他決策行為區別開來。決策并非只存在于管理行為中，人們的日常活動中也普遍存在決策，如人們日常生活做事都需要決策，組織中非管理人員的活動也需要決策，但這些決策行為都不是管理行為。決策學派沒有把管理決策和人們的其他行為區別開來，其根本原因是沒有認識到管理的本質。