ｅ－ＨＲ為南孚充電

區(qū)樂廷　王　丹

很少有人不知道“南孚”這個(gè)品牌，但在占據(jù)國內(nèi)市場半壁江山后，南孚人又被如何進(jìn)一步提升企業(yè)管理水平與戰(zhàn)略實(shí)施能力這一問題困惑著。作為一家擁有超過五十年歷史的傳統(tǒng)制造型企業(yè)，南孚選擇了信息化道路，先后啟動了ERP等軟件系統(tǒng)，并在2007年，正式將人力資源管理并入這一軌道。

從某種意義上說，人的因素是最為敏感的因素，也是在變革中最為棘手的一環(huán)，人力資源管理信息化在南孚同樣經(jīng)歷了一個(gè)從無到有、從難到易的過程。盡管不無困難，但在這個(gè)過程中我們看到了高層堅(jiān)定的支持、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與人力資源管理人員的通力配合、公司上下的齊心協(xié)力，用南孚e－HR項(xiàng)目經(jīng)理廖江輝的話說，“我們期待一種改變。”

變革基礎(chǔ)

篳路藍(lán)縷老店新篇

“我81年剛來的時(shí)候，廠子里總共才200多人，手工生產(chǎn)比較多，是一個(gè)基礎(chǔ)比較薄弱的小企業(yè)。”回憶起當(dāng)年的南孚，總經(jīng)理丁曦明感慨地說。事實(shí)上，南孚的歷史可以追溯到1958年，當(dāng)時(shí)工廠已經(jīng)在福州制造電池。1965年，電池廠搬遷至福建南平。80年代末，在國企改革的浪潮中，南平電池廠選擇與香港百孚公司合資，從兩家名稱中各取一字，這便是如今赫赫有名的“南孚”品牌的由來。

經(jīng)過半個(gè)世紀(jì)的奮斗，今天的南孚電池有限公司已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)無人不曉的領(lǐng)軍企業(yè)。盡管很多人其實(shí)并不清楚南孚電池位于福建南平這樣一個(gè)頗為偏遠(yuǎn)的小城，但這無礙南孚的營銷部門將品牌打遍大江南北。如今，南孚共有2000名員工，而產(chǎn)值卻達(dá)到了15個(gè)億，公司的科技力量、設(shè)備水平上也已經(jīng)在業(yè)內(nèi)首屈一指。伴隨著企業(yè)的高速發(fā)展，南孚在人力資源管理方面也遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。

業(yè)績翻番管理為難

南孚的人力資源管理在早期和大多數(shù)國有企業(yè)一樣，按照勞動和組織人事兩條線進(jìn)行，合資之后，兩部分的人力資源功能逐漸統(tǒng)一。2002年，南孚將各個(gè)部門獨(dú)立的人力資源職能剝離，由總部進(jìn)行支持，人力資源管理人員也逐漸增加到6人。然而，與此同時(shí)，南孚的業(yè)務(wù)量卻在以更高的速度增長：從2003年至今，營業(yè)額翻了一番，人員也在不斷增加，僅一線車間員工的人數(shù)就幾乎增長了3倍，然而，同期總部管理人員的人數(shù)增長率僅僅還是個(gè)位數(shù)。

這6名HR需要為南孚兩千名員工提供培訓(xùn)、考勤、薪酬、福利、檔案管理等工作，工作量很大。尤其在公司業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的情況下，僅僅處理各種審批、申報(bào)的事務(wù)性工作，就已經(jīng)能給相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部同事帶來相當(dāng)大的壓力。發(fā)工資時(shí)，薪資專員和各車間統(tǒng)計(jì)員要把每個(gè)員工的工資條裁剪出來發(fā)到員工手中；考勤審批時(shí)，考勤專員要從考勤機(jī)系統(tǒng)輸出記錄，整理給車間統(tǒng)計(jì)員，統(tǒng)計(jì)員再根據(jù)員工打卡記錄來核對員工的考勤情況。

實(shí)際管理中，人力資源部的工作很大程度上依賴于分布在各個(gè)車間的統(tǒng)計(jì)員，他們具體負(fù)責(zé)所屬車間的加班登記、考勤記錄、工資和獎(jiǎng)金發(fā)放等事務(wù)，而這批統(tǒng)計(jì)員并不在人力資源部的編制之下。這樣一來，由于管理關(guān)系的復(fù)雜、溝通成本的提高，人力資源部的決策和行動不時(shí)出現(xiàn)滯后現(xiàn)象。比如有的車間員工提交的請假單走了兩個(gè)星期的流程還沒有得到最后批復(fù)，在最后的考核中就面臨著一個(gè)尷尬的問題員工的缺勤是算曠工，還是算請假?基層新進(jìn)一名員工，或者對員工進(jìn)行了崗位調(diào)換，如果車間沒有及時(shí)記錄和上報(bào)，人力資源部也就不能及時(shí)掌握情況，而如果連基本的信息都無法及時(shí)獲取，其他管理手段無疑形同空中樓閣。

而且南孚內(nèi)部的頻繁調(diào)崗也給人力資源管理帶來了難題。南孚在排班上的靈活性較強(qiáng)，工作時(shí)間調(diào)整、班組人員調(diào)整以及不同車間人員借調(diào)等情況不時(shí)出現(xiàn)，人員靈活調(diào)崗的做法曾給公司帶來了許多超常規(guī)的優(yōu)勢，但這種頻繁換崗在業(yè)務(wù)量增加、人力資源部門資源有限的情況下，也使得諸多后臺管理無法控制并及時(shí)做出反應(yīng)。例如車間之間的人員借調(diào)，經(jīng)常出現(xiàn)借調(diào)之后回不來，或者借調(diào)后退回來卻無車間認(rèn)領(lǐng)的情況。結(jié)果，一邊是人力資源部感嘆“制造業(yè)的管理不好辦”，另一邊，員工同樣不理解為何效率低下、管理不規(guī)范。

此外，在績效管理方面，公司在后勤、行政以及一些技術(shù)研發(fā)部門仍然沒有找到合適的考核方式。由于軟性因素較多，與生產(chǎn)、銷售部門相比，后勤、行政、研發(fā)等職位工作業(yè)績難以量化，只是通過年底總結(jié)談話的形式進(jìn)行績效管理。同時(shí)，南孚人力資源部經(jīng)理林建生也開始認(rèn)識到，在有效的績效管理手段缺失的情況下，對技術(shù)研發(fā)人員的管理也面臨困難如果不掛靠某種行政職務(wù)，技術(shù)研發(fā)人員也較難證明個(gè)人的能力并得到薪酬增長和職業(yè)發(fā)展的機(jī)會。在這種情況下，一些年輕員工感到南孚的工作氛圍溫和有余、激情不足，人力資源管理仍然停留在老國企的影子里。

變革策略

深思熟慮推行e化

面對上述挑戰(zhàn)，丁曦明提出“發(fā)展中出現(xiàn)的問題，就用發(fā)展的辦法來解決”。于是，高管、人力資源部和各個(gè)部門開始不斷地思考各種不同的處理方法，有人提出聘請外部管理咨詢、有人認(rèn)為可以將信息化系統(tǒng)擴(kuò)展到人力資源，大家一致認(rèn)同的是，南孚需要新的變革來讓組織適應(yīng)當(dāng)前的高速發(fā)展。仔細(xì)分析之后，南孚決定利用人力資源管理的信息化來解決這些問題。

之所以決定用信息化的辦法，也與南孚此前的經(jīng)驗(yàn)有關(guān)。“信息化”對南孚員工來說早已不是新概念，早在2001年，南孚就已經(jīng)使用了用友的U8財(cái)務(wù)軟件；2006年，南孚正式上線了ERP項(xiàng)目，并且取得顯著成效，經(jīng)銷商管理、銷售渠道、商務(wù)會計(jì)等職能都得到了規(guī)范，效率大幅提高，也正是有了ERP的經(jīng)驗(yàn)，南孚上上下下對信息化“心里有底”。不過，南孚在人力資源管理信息化上也走過一段彎路。2005年南孚曾采購過一家國內(nèi)企業(yè)的e－HR系統(tǒng)，然而上線之后效果不甚理想。回憶當(dāng)初，人力資源部經(jīng)理林建生認(rèn)為一方面是由于該軟件供應(yīng)商本身規(guī)模較小、支持能力有限，在上線后產(chǎn)生問題時(shí)不能進(jìn)行有效的二次開發(fā)；另一方面，當(dāng)時(shí)e－HR項(xiàng)目的不成功也與一些部門支持配合不夠及一些員工對這套系統(tǒng)的應(yīng)用能力不足等有關(guān)。

走過一次彎路，南孚的人力資源和信息化部門都意識到，要推行e－HR，首先要得到領(lǐng)導(dǎo)的支持與授權(quán)，取得公司上下的認(rèn)同，另外在產(chǎn)品上也有必要選擇規(guī)模較大、技術(shù)實(shí)力較強(qiáng)的服務(wù)商。考慮到與ERP的低成本對接和公司上下對用友的一定認(rèn)可，南孚最終決定仍然選擇用友作為e－HR項(xiàng)目的服務(wù)商。

高管授權(quán)培訓(xùn)鋪墊

高層管理人員的重視是項(xiàng)目成功的第一保障。在e－HR項(xiàng)目啟動會上，從公司總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)，到部門經(jīng)理，甚至包括所有可能涉及項(xiàng)目運(yùn)行的操作人員都一一到場。丁總在會上當(dāng)場任命項(xiàng)目人員，宣布項(xiàng)目組權(quán)限，“任何設(shè)置阻礙、不進(jìn)行配合的部門，項(xiàng)目組都有權(quán)讓他換一個(gè)崗位!”

打破心理隔閡是變革的前提。在項(xiàng)目開始之前，人力資源部和信息化項(xiàng)目組在公司里組織了大量的研討會、動員會，開展各種培訓(xùn)，還隨時(shí)提供電話咨詢，讓“e－

HR”成了南孚員工人盡皆知的詞匯；在大量的宣傳鋪墊下，南孚上上下下對e－HR項(xiàng)目和人力資源信息化的好處都有了一定的了解。對人力資源部和項(xiàng)目組而言，只要員工在心態(tài)上消除隔閡，哪怕以一種樂見其成的態(tài)度看待這個(gè)新事物，e－HR項(xiàng)目就具備了上路的條件。

由于經(jīng)歷過此前ERP推行時(shí)的不易，項(xiàng)目組對e－HR系統(tǒng)實(shí)施初期的困難也有足夠的心理預(yù)期。一開始，的確有一線經(jīng)理會對人力資源管理的信息化操作并不積極，覺得“很麻煩”，針對這種情況，項(xiàng)目組也沒有用強(qiáng)硬推行的辦法，而是想方設(shè)法提供更多的培訓(xùn)機(jī)會，“我們跟他們講項(xiàng)目的遠(yuǎn)景，包括目的和意義等。有的人覺得自己技術(shù)上、操作上差一點(diǎn)，我們就通過培訓(xùn)I的方式讓他們學(xué)會，一次不夠，還有兩次、三次，項(xiàng)目經(jīng)理也在一起配合。”在生產(chǎn)部經(jīng)理陳熙徽看來，系統(tǒng)上線初期，確實(shí)有不熟悉、不方便的情況，但這畢竟是許多一線管理者剛開始的看法，最重要的是大家能意識到，人力資源信息化是南孚提升未來競爭力的必經(jīng)之路。

變革道路

兩步推進(jìn)試點(diǎn)先行

經(jīng)過與用友的協(xié)商，e－HR項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了兩階段的推進(jìn)方案，分步進(jìn)行，以求穩(wěn)妥有效。從2007年8月到2008年3月為第一階段，主要關(guān)注考勤時(shí)間管理、銷售人員的績效管理，以及全員薪酬管理。這幾個(gè)模塊可以說是南孚人力資源管理目前急需改進(jìn)、也完全能夠通過e－HR得到較大提升的部分，容易讓南孚上下對e－HR產(chǎn)生積極的認(rèn)可。第一階段結(jié)束后，南孚將用一段時(shí)間進(jìn)行總結(jié)、反饋與調(diào)整，充分收集各個(gè)部門意見。預(yù)計(jì)在2009年年初啟動第二階段，針對前期的問題和建議進(jìn)行二次開發(fā)，與原有的ERP系統(tǒng)對接，同時(shí)上線更高層面的數(shù)據(jù)挖掘和人力資源規(guī)劃等模塊。

為了保證e－HR的順利上線，項(xiàng)目組同事經(jīng)常和用友團(tuán)隊(duì)一起加班到晚上七、八點(diǎn)，“我不允許項(xiàng)目有失敗的可能性。”信息化項(xiàng)目經(jīng)理廖江輝和同事們在項(xiàng)目中一直抱著一種有話直說、有事必做的態(tài)度，甚至別人沒做好的工作，他們也不惜親自返工。

總經(jīng)理丁曦明一向強(qiáng)調(diào)，改革是漸進(jìn)的過程，太快就會出現(xiàn)問題。南孚的生產(chǎn)系統(tǒng)共有8個(gè)車間，不僅人員眾多，而且流程復(fù)雜。為了保證e－HR在生產(chǎn)系統(tǒng)的順利上線，項(xiàng)目組決定先選擇其中一個(gè)車間作為試點(diǎn)，以此入手，為南孚生產(chǎn)系統(tǒng)的e－HR“探路”。由于試點(diǎn)的目的在于調(diào)研問題，項(xiàng)目組干脆選擇了8個(gè)車間里最復(fù)雜的包裝車間，這一個(gè)車間就有700多名員工。結(jié)果，在整個(gè)試點(diǎn)運(yùn)行的過程中的確問題不少，廖江輝說，“剛開始我都后悔找了個(gè)這么復(fù)雜的車間做調(diào)研”，但也正是有了這樣個(gè)試點(diǎn)，項(xiàng)目運(yùn)行中遇到的問題基本都得到了預(yù)先的分析和處理，其他車間上線后出現(xiàn)的問題，幾乎都已經(jīng)在項(xiàng)目組的掌握之中，有力地保證了系統(tǒng)鋪開的速度。

初見成效贏得認(rèn)可

信息的共享給不同的部門都帶來了便利。在系統(tǒng)上線之前，假如有一名員工離職，人力資源部要做一個(gè)報(bào)告提交給工會和相關(guān)部門，而生產(chǎn)系統(tǒng)也需要不定期地了解人員的流動情況，人力資源部又需要協(xié)助他們進(jìn)行統(tǒng)計(jì)；如果高層領(lǐng)導(dǎo)希望了解情況，人力資源部也要重新整理一次。而e－HR提供了一個(gè)共享的平臺，將所有部門在相關(guān)事務(wù)上的重復(fù)工作量降到最少，所有人都可以根據(jù)自己的權(quán)限在平臺上實(shí)時(shí)更新和查看統(tǒng)計(jì)信息，既準(zhǔn)確又快捷。

e－HR建立了公司各部門信息的共享平臺后，徹底改變了原先的工作方式，由于所有客戶端都是開放的，任何一方的信息有誤、延遲，相關(guān)人員都能隨時(shí)看到，這無形中營造了一種壓力。比如說，過去車間新進(jìn)一名員工，他的信息記錄如果滯后幾天，除了影響管理準(zhǔn)確性之外，對實(shí)際工作幾乎沒有任何影響，因此部門也沒有動力改善類似現(xiàn)象。但e－HR上線后，這種怠慢一去不復(fù)返：不錄入信息，新員工上班打卡就不能完成，工資也不能計(jì)算，有了這種壓力，部門的管理意識很快發(fā)生了變化，也改善了公司的流程管理。

經(jīng)過第一階段的運(yùn)行，大家都看到了成效，離不開這個(gè)系統(tǒng)了，公司上下對e－HR的優(yōu)勢刮目相看，許多員工的態(tài)度也發(fā)生了轉(zhuǎn)變。“做e－HR是好事，能夠有效的管理各個(gè)生產(chǎn)單元的人力資源，對員工行為，技能的評估、出勤和工時(shí)管理等實(shí)現(xiàn)精細(xì)化的管理。可以根據(jù)工時(shí)計(jì)劃確定需要哪些人、多少人和生產(chǎn)計(jì)劃相匹配。”生產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)人感觸良多。

“實(shí)施系統(tǒng)后，可以管控到每個(gè)人，遲到、早退現(xiàn)象明顯減少，員工出勤情況和考勤記錄一致性大為提高。同時(shí)，e－HR中包含了員工的崗位技能等信息，車間之間的人員調(diào)配信息可以共用。一旦出現(xiàn)空檔人員，便可以通過查看e－HR系統(tǒng)，篩選合適人員進(jìn)行補(bǔ)充，極大支持了靈活生產(chǎn)。”南孚包裝車間的謝主任在談到e－HR為生產(chǎn)管理帶來的效益時(shí)介紹說。

除生產(chǎn)外，銷售的績效考核是南孚人力資源管理的又關(guān)鍵。合同制、第三方派遣以及經(jīng)銷商處的直銷員、促銷員等就近1000人，分布在全國各地。對銷售人員除按照銷量進(jìn)行考核外，還要評估渠道達(dá)成情況，促銷執(zhí)行，分銷覆蓋率等6項(xiàng)5檔指標(biāo)，同時(shí)對銷售人員進(jìn)行4＋1能力考核。南孚將銷售人員績效管理模式融入eHR系統(tǒng)，實(shí)時(shí)監(jiān)控被考核人的績效情況，保障績效考核方案的實(shí)施、有效。

在信息化項(xiàng)目經(jīng)理廖江輝看來，最根本的原因并不在于e－HR強(qiáng)制性地向各部門推行了某種工具，而是這套系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了各部門長久以來的真實(shí)需求——在信息化之前，許多部門盡管在人力資源管理上遇到了問題，但并沒有想到問題能夠得以解決，而e－HR讓他們欣喜地發(fā)現(xiàn)，雖然工作方式要做出改變，但改變之后，原來的問題得到了解決，管理工作更為便捷。

“我覺得每個(gè)企業(yè)都是很重視人的，只是有些企業(yè)想做但沒去做，我們想做，而且做到了。”人力資源部經(jīng)理林建生認(rèn)為，南孚e－HR項(xiàng)目能取得階段性成功，最關(guān)鍵的在于兩點(diǎn)，第一，選擇的產(chǎn)品本身是成熟的，系統(tǒng)較為完善；第二，人力資源管理信息化的需求是明確的、得到認(rèn)可的。在上線之前，從人力資源部到各個(gè)業(yè)務(wù)部門，其實(shí)都有推行信息化的潛在需求，因此只要有了合理的解決方案便不難得到認(rèn)同。

“從管理干部到管理人員，從柔性管理到定量化、智能化的管理”，丁曦明總經(jīng)理在提到eHR系統(tǒng)時(shí)說。e－HR第一階段的成功運(yùn)行觸發(fā)了南孚的變革意識，讓南孚的人力資源管理開始了一種質(zhì)的變化，也使得公司高管、人力資源部、信息化項(xiàng)目組和各個(gè)部門對e－HR下一階段的深入實(shí)施充滿了信心與期許。在第二階段，南孚人力資源部希望將績效管理全面融入e－HR系統(tǒng)中，增加人力資源規(guī)劃等更突出戰(zhàn)略特點(diǎn)的模塊，此外，更讓大家欣喜的是，各個(gè)部門也各自提出了富有建設(shè)性的需求：設(shè)計(jì)基于班組的排班功能……從“要我用”，到“我要用”，正是這種轉(zhuǎn)變，真實(shí)地體現(xiàn)了e－HR和人力資源管理為南孚帶來的價(jià)值。