公司利益至上

陳　斌

1977年，對于當時的很多年輕人來說，是一個非常有意義的年份

經歷了漫長的文革，從這一年開始國家恢復高考，很多年輕人的命運就此產生了改變。在恢復高考的第二年，董凡凡參加了全國統考，并如愿考取了安徽財經大學，成為統計專業的一名大學生。1982年，董凡凡大學畢業后留校做了老師，從此經歷了十年的執教生涯。如果沒有后來的深化市場經濟改革，董凡凡的人生經歷很可能就會按照助教、講師、副教授、教授這樣的軌跡向前發展。

1992年，鄧小平南巡講話之后，中國開始進入市場經濟的蓬勃發展階段，深圳擔負著歷史的使命一躍從個邊陲漁村成長為中國對外開放的窗口城市。這時的董凡凡對于中國經濟的巨大變化以及自己未來的職業發展有了新的認識。

“一開始是很喜歡教師這個職業的，但到后來課教得很熟的時候，就發現越來越沒有新鮮感。就我的個性來說，特別喜歡不確定性帶來的挑戰，從內心深處喜歡冒險和接受新鮮事物，從上高中、待業、上大學前在工廠工作的時候起，一直充滿激情地期待‘實施管理。”董凡凡說。

這個時候，“企業”的概念已經開始深入人心，象牙塔里的董凡凡也漸漸地了解到“企業”是怎樣一回事，并對企業的運營模式產生了濃厚的興趣。不僅僅是董凡凡，她的先生也是這么想的，于是兩人決定辭職去深圳嘗試新的生活

海王藥業責任重于山

“下海”后的第一次觸動

董凡凡和那個年代一起闖蕩深圳的年輕人一樣，內心充滿了激情，對未來充滿了憧憬，但到底該加入怎樣的企業，其實心里都沒底。當時她的思想很簡單，無論是怎樣的一家企業，或者什么樣的崗位，只要能進去就行了。夏日炎炎，董凡凡四處求職，一個偶然的機會，她得到了海王藥業的面試機會，算是找到了一份工作，其實就是到公司生產廠負責員工后勤管理工作。于是，一個大學老師搖身一變成了一家工廠的后勤主管。

當時，海王藥業的這家工廠并不大，但董凡凡管的事情卻比較多，工人的工資、福利、生老病死、打架斗毆，以及宿舍衛生、食堂的伙食質量等行政瑣事都需要她來操心。那時董凡凡也住工人宿舍，有時一個月才能回一次家。對于這些瑣事，董凡凡的心態很平和，她覺得企業就是這樣的個狀況，但讓她感到不平靜的是，企業的環境與管理風格跟當年在高校卻是大相徑庭。

董凡凡第一次跟這家工廠的廠長兼生產部經理見面時，這個比她小十幾歲剛從大學畢業沒幾年的小廠長就給了她一個下馬威，小廠長板著臉對董凡凡講，“在這個工廠就得好好干，干不好就隨時準備被炒魷魚。”

“我當時覺得很意外，原來企業的管理環境是這樣的——不管你年齡大小，也不管你原來是什么身份和職務，更不會在意你過去是在學校里教研究生，來到企業統統都是打工仔。”董凡凡說。

管理工人打下HR基礎

在董凡凡管理那家工廠之前，很多人都覺得那些工人非常不好管，都說他們如何不顧企業的成本和宿舍的安全使用電爐，等等。但董凡凡到了這家工廠之后，看到的更多的是工人下班回來沒有水喝，宿舍的衛生條件也很差，沒人來關心他們，在這些問題沒有解決的時候，董凡凡認為只是單方面地要求工人按制度去做是不合適的。

所以，董凡凡并不是“頭疼醫頭，腳疼醫腳”，抓住私自在宿舍燒電爐的人進行處罰，而是首先找到問題的根源。她調了一個人專門給員工燒熱水，這樣工人下班回來就有了熱水喝；然后又找一個人專門搞衛生，由此宿舍的環境大為改善；隨后，又將浴室和食堂進行了改善，員工的生活環境有了非常大的變化。做完了這些之后，當董凡凡再要求工人不要燒電爐或者維護好宿舍環境時，工人就沒有什么理由不好好遵守制度了。

那時候，工廠由于剛剛成立，很多制度都還沒有完善，特別是員工的計件工資制度。因為每年年終，工廠的加班費就開始多起來，人工成本大幅度增加，但產量卻沒有上升多少，大家在突擊任務時，虛報工時就成了變相的合理收入來源。發現這個情況后，董凡凡根據自己擅長的統計學知識，將員工的工資跟完成任務情況全部量化掛鉤，搞了一個定額工資制度。這個制度實行后，在產量不變的情況下，人工成本也不會上升，這為企業節省了不少成本，這時的工廠也終于有了合理的薪酬制度。

在管理工人的過程中董凡凡積累了不少經驗，比如：第一，管理工人和其他人不太一樣，工人的工作就是滿足生存需求，管理起來相對簡單，必須要制定規則，并保證規則有效；第二，工人們并不看重管理者的文化水平，他們看重的是，對于難纏的人管理者敢不敢管，如果敢管，他們就會服你；第三，管理者是按制度辦事，還是看老板的眼色行事，這也是工人服不服管理的一個標準。董凡凡發現，管理一線員工有一個根本的原則，那就是遵循管理制度，處理任何問題都要講道理。這些經驗為她以后從事真正意義上的人力資源管理工作打下了良好的基礎。

職業發展路上的“不倒翁”

董凡凡所在崗位之前曾有過四任負責人，都因各種原因離職或被辭退，但董凡凡不僅留了下來，工作表現還有聲有色。只是由于在某些方面特別堅持原則，比如不讓食堂的人做點心送給總公司的某些領導，所以，不懂得拍領導馬屁的董凡凡一直就在這家工廠后勤主管的崗位上勤勤懇懇地工作了四年，沒被提升。不過，一位總工的賞識，改變了董凡凡的處境。

這位總工在大型藥企退休后來海王工作。有一次，公司總部要舉辦年終聯歡會，總工當時兼任工會主席，力推董凡凡主持晚會，結果出乎意料的成功，總經理原以為董凡凡就是個文化較低的“大媽式”管家，沒想到這人工廠的工作完成得好，各項制度都很到位，還能從容不迫地組織全公司的晚會，總經理就問董凡凡原來從事過什么工作，董凡凡說曾經在安徽財大當過十年老師，總經理聽后非常意外，在經過了幾番磨礪后，董凡凡被破格提拔到公司人事行政部任經理。

1998年，海王集團旗下的三家公司合并，這三家公司分別專注于生物制藥、處方藥和保健藥。合并之后，組織架構就需要重新整合，相應地，很多部門的一把手都要進行調換。這樣一來，原來三家企業的部門經理就不能再當部門的一把手了，大多數都選擇了另謀高就。

“那時的辦公室整天亂糟糟的，很多人都走了。我記得當時整個辦公樓，我所在的一層只有我個人坐在那里寫東西，考慮三家公司合并過程中，市場人員怎么整合、怎么管理，三家企業的銷售政策如何統一，各個公司的檔案怎樣處置，并且將自己所在企業的檔案與重要文檔、禮品等整理之后上交集團檔案室，這些都是我那時的所思所為。后來我把自己的想法整理成報告交給了集團總部相關領導。”董凡凡說。

其實，誰都知道這些事情本來就不屬于董凡凡的職責范圍，但由于強烈的責任意識，以及對公司利益是否遭受損失的擔心，讓董凡凡感覺自己有責任拿起筆來。當時集團總部負責整合的領導收到董凡凡的報告之后，非常

重視，在仔細研究了報告后，問董凡凡對未來有什么打算。董凡凡說完成這份報告，也就完成了自己在海王的使命，她也會離開，雖然還不清楚未來會到哪里。

沒想到，等到集團整合結束之后，董凡凡并沒有離開，她被任命為集團總部的人事部經理。

“他們都說我是不倒翁，不管企業發生什么樣的變化，我都會往上走。海王的人事變更非常頻繁，每次變更，新來的領導都會用我，讓我不斷地去負責人力資源部這個部門。后來我想了想，覺得原因就在于我很敬業，很有責任心。”

湘財證券讓企業文化深入人心

創下湘財HR管理的諸多“第一次”

1999年4月，董凡凡加入了湘財證券。這時候，湘財證券正在急速擴張，亟需用人，湘財證券的董事長是董凡凡多年前的同事和朋友，便力邀董凡凡加盟。因為具有多年管理經驗，董凡凡最早的職位是湘財證券北京總部的副總經理。2000年3月，她被調回上海總部，成為人力資源總監。

董凡凡負責企業的人力資源管理之后，把許多“第一次”帶給了湘財證券，比如，第一次引進關于領導力內訓的公開課程；第一次進行全員領導干部的考核；第一次舉辦管理人員的素質提高班；第一次提出將管理職務和技術職務分開，設計兩個不同的職業發展通道；第一次舉行了360度的考核；第一次參與組建了領導力管理學院；第一次組織全員討論關于企業文化的標準及“湘財人”的標準，推進企業文化體系構建等等。

董凡凡進入湘財的第一件事情是進行全員考核，將干部隊伍梳理了一遍，合適的留下，不合適的轉成技術崗位：同時公司招聘了幾個高級培訓師，所有干部進入湘財都要進行管理方面的培訓，以便統一管理語言。董凡凡也到外邊去學習領導力發展方面關于“教練”的管理技術，這使得自己的培訓能力大幅提升。

《湘財十條》形成的見證人

湘財急劇擴張，因為當時并沒有更多的領導和業務骨干，所以董凡凡就將招聘和培訓結合在一起，特別針對新員工，開辦了四期培訓班，先是軍訓，后來是集中培訓。這些新員工加入公司之后的第一個月，不用上班，而是把精力和時間都放在培訓上。因為很多老員工之前也沒有參加過培訓，所以也分批并加入到培訓中來。經過這樣的培訓，對于新員工的融入以及老員工的提升起到了很好的作用。

“很多人都說湘財是一所學校，因為包括董事長陳學榮在內大部分管理者都是老師出身，更愿意把員工當學生和朋友，而不是簡單的雇傭關系，所以，能讓員工不斷成長是管理層的責任。”在這個過程中，董凡凡也是主力培訓師之一，“如何成為湘財優秀的管理者”是董凡凡的一、]培訓課。講這門課的時候，湘財還沒有形成明確的文化體系，董凡凡在培訓課上會講在湘財怎樣的表現會是一名好的領導者，并組織大家進行討論，后來慢慢地形成了一些標準。

董凡凡說“企業文化的豐滿來自于每一個具體的活動，來自于這些活動帶來的結果，有了這些活動和結果之后，慢慢沉淀下來就變成企業的文化亮點。所以，真正的企業文化一定來自企業中間，是大家經過常年累月的積累，在不同的歷史情況下對所有行為的一種總結。”

在董凡凡的帶領下，人力資源部從開始培養隊伍，到后來創建領導力平臺，最重要的是始終如一地協助董事長建設企業文化，從培訓、從總結湘財人的行為準則、從組織各層級的討論等方面入手，不斷提供各種要素，在董事長幾十次易稿之后，產生了代表公司管理風格和企業文化的“湘財十條”，最終成為湘財員工的行為準則和大綱。《湘財十條》包括：第一條，客戶至上；第二條，公司利益至上；第三條，絕對正直；第四條，消減內耗；第五條，痛恨抱怨；第六條，痛恨冷漠；第七條，痛恨官僚作風；第八條，主動貢獻，勇擔責任；第九條，視變革、創新、風險為機遇；第十條，視職業成長為最高追求。

旗幟鮮明地宣揚“公司利益至上”

對于董凡凡來說，《湘財十條》就像人的十根手指，都非常重要，絕對不能厚此薄彼。比如“公司利益至上”這一條，在很多場合，許多HR管理者并不認為是合時的，還有很多人認為這么去宣傳是錯誤的，因為按照“以人為本”的角度，應該是員工第一，公司第二，但在湘財就是要旗幟鮮明地提出“公司利益至上”的準則。

怎么理解“公司利益至上”呢?董凡凡說，比如老員工從創業期間開始進入公司，屬于元老級的人物，但是隨著公司的發展，知識結構和年齡遠遠不能達到公司發展的要求，這時候就要引進新的人才。從1999年開始，湘財擴張的步伐不斷加快，隨之而來的就是引進大量“空降兵”，負責人力資源的董凡凡就屬于空降兵之一，直接向董事長匯報，另外空降而來的還有首席經濟學家、首席運營官、財務總監、辦公室主任、研發總監等等，這些人的到來一下子就產生了怎樣跟創業元老磨合的問題。對于新人的工作，元老是配合還是不配合，能不能跟這些新人一起好好工作，都表現出這些元老是否遵守“公司利益至上”的準則。如果這些元老級員工認為江山是自己打下的，看到新人一來就坐很高的位置，心里不平衡，甚至會做出一些傷害公司利益的行為，那么就是將自己的利益凌駕于公司利益之上，根據《湘財十條》這種情況是絕對不被允許的。

只是片面要求元老級員工遵從公司制度和文化，而沒有有效的方式來讓他們心服口服，這對于公司的發展也沒什么好處。這時候，董凡凡主導下的培訓產生了很多好的效果。因為在培訓場合，大家基本上都淡化了職位高低、年齡大小以及資歷的概念，通過培訓來破冰，最終使得新老員工在很短時間內得到了融合。接下來，通過培訓宣傳，老員工意識到新人的加入會帶來一些新的進步和新的方法，對公司發展有利自然也就對自己有利。同時，湘財董事長對元老級員工也更加關心和照顧，這也提醒新人不能忽略老員工的感受，更不能暴露出自以為是的態度。除了領導層的關心和人力資源部開展的培訓活動，公司還組織了老干部活動團，安排元老級員工到企業的各個點參觀和聯歡，讓他們看到企業的新發展。

隨著大家對“公司利益至上”的理解和認同，在湘財“政治斗爭”的問題很少發生，湘財不允許有拉幫結派的現象出現，無論是誰，都不允許在背后說三道四，如果有意見或埋怨，都要在會上公開說。

2007年，董凡凡的一項重要任務是協助和推動組織進行變革，對于湘財證券來說，這時的HR已經不單單是支持和服務的角色，而是企業發展的戰略合作伙伴。在董凡凡看來，在董事長制定好了大的戰略和方向后，HR就有義務幫助落實這些細節，然后推動每一項措施的執行。所以，董凡凡現在所做的就是考慮如何由上而下搭建隊伍，如何有效落實和推進公司的戰略，如何從真正意義上幫助企業有一個本質的進步。如果這些問題得不到很好的解決，董凡凡認為，人力資源管理將是一句空話。

耐住寂寞方能取得真經

在人力資源管理領域浸淫多年，董凡凡對于如何做好HR工作，總結了三條重要的心得：第一是公正，第二是人際敏感度高，第三是公司利益至上。HR能做好自己工作的前提是得到上級的充分支持，沒有上級的支持和信任，HR很難開展工作，這是一個根本。如果HR跟老板的價值觀能夠保持一致，然后又有一套能將老板的價值觀和思想實施的方法和工具，最終能將老板的用人思想在公司里變成人力資源制度和日常行動指南，那么HR的工作應該是做到了位。

董凡凡在近15年的HR生涯中，僅服務過兩家企業，從海王到湘財，也是被湘財挖去的。在董凡凡看來，雖然服務的企業不樣，所在的行業也不一樣，但在管理企業時所面臨的問題和困惑也都差不多，如果在一家企業不能夠扎根下來，不能夠徹底地融入企業，扎扎實實地做一番事情，那么對企業的感悟就只會永遠停留在膚淺層面，這樣的人永遠也體會不到做某件事在個企業里究竟難在什么地方，為什么會這么難，其個人的職業進步就會受到很大影響。

“企業也有七年之癢，HR如果在一家企業待不了七年，就根本理解不了一個企業在人力資源管理方面真正的問題在哪里，需要HR貢獻的地方在哪里。對于一名年輕的HR來說，只要你有出色的表現，職業發展的機會就定會與你牽手。有時候，HR需要在企業發展中忍受住委屈，要沉得下來，這樣才能等到機會的到來，畢竟時間和閱歷的積累一定是有個過程的。”董凡凡說。