大客戶管理的“秘笈”五式

胡八一

如果讓你畫一條魚，你是選擇從頭、尾、鰭等細枝末節開始落筆呢，還是從魚的主要骨干等粗線條開始呢？先假設畫魚滿分是100分。如果你選擇了前者，大部分人畫著畫著就會整體走樣，根本不像魚，或者由于時間等外界條件限制而完不成整條魚，結果你可能得不了60分；相反，如果你選擇后者，只要通過幾條主線條的描摹，魚的骨架一搭，一條魚也就呈現在眼前了，即使還需要花費精力去完善和美化你所要描繪的魚，但至少在把魚的主要骨架搭建起來的時候，因為形似，你也就70分勝券在握了。這就是管理學上很有名的“魚骨頭（FISHBONE）”理論。

對企業而言，如何深刻而充分地領悟和運用魚骨頭理論，如何把更多地精力投入到開發和管理大客戶身上，對于一個企業的成敗具有舉足輕重的作用。盡管長尾理論在今天很盛行，但我們仍然不得不面對這樣一個事實：5%的客戶帶來超過50%的公司收入。

佰草集，一家隸屬于上海家化集團的中國化妝品公司，在蘭蔻、雅詩蘭黛等高檔化妝品云集的市場中，不僅輕松占據了一席之地，而且打破了洋品牌壟斷高端化妝品市場的神話。解碼其營銷基因，除了獨特的品牌定位，無疑與佰草集選擇的四兩撥千斤的營銷策略息息相關。

他們通過會員制實行大客戶營銷，面向會員的專屬會所和網上互動社區集中行銷，每年開展以白領生活領域為核心的展店計劃，組織積分，年度聚會等會員活動，如今，全國會員數量超過30萬人，一群知性的女性消費者已經成為其忠誠的客戶。此舉帶來的直接效益是提高了單筆消費金額，擴大了營收，佰草集超過50%的營收都來自會員。

米勒·黑曼公司把這稱為“絕大多數雞蛋放在少數幾個籃子里”，大客戶管理策略(LAMP)的精髓正在于用動態方法管理主要客戶，并為他們制訂戰略。不過，我們很遺憾地看到，雖說大客戶管理已經深入人心，但在實際生活中，仍有大量的錯誤在我們身邊上演。許多人對大客戶關系維護還是停留在一種低層次的、類似請客戶吃飯的公共關系上，或者以大量擁有大客戶方高層名片為榮，認為這些就是關系資源。還有相當一部分的企業大客戶經理認為自己通曉對方上年度財務報表、最新銷售數據，因而沾沾自喜。

市場經濟的特征是過剩經濟，而客戶則是過剩經濟時代利潤的主要來源。在產品或服務過剩的過度競爭時代，大客戶對于各企業的意義是不言而喻的。大客戶管理也因此成為非常重要的一項管理制度。但是，你是否知道誰是你的大客戶，他們需要什么，他們怎樣看你？你的企業全面實踐了大客戶管理，還是單純地進行銷售？如何才能和大客戶建立長期合作關系？

米勒·黑曼公司在《成功的大客戶管理》一書中指出，明白這些并非可有可無，它是建立大客戶管理的前提。為此，他們還列出了一整套系統的、可操作性強的構架和策略，即大客戶管理策略(LAMP)。同市面上流行的一些所謂“寶典”、“真經”相比，這套理論名頭不夠響，不能吸引人眼球，甚至說絕不是一本容易閱讀的圖書。但是，一些國際大公司已經運用了大客戶管理策略(LAMP)，并取得了巨大的成功。以致于有讀者激動地表示，“只要掌握了黑曼博士這本書中哪怕三分之一的內容，你的薪水就應該提高至少三分之二。”

一、外部資產

傳統意義上，資產的定義非常狹窄，資產僅僅是公司控制下的有形財產。一些想象力豐富的經理人認為有些無形的事物也可以看作資產，比如員工間的友好氛圍、公司的市場聲望。但LAMP認為，大客戶也應該被定義為資產，是外部資產，進而提出一個革命性的觀點——如果他們是資產，那么他們就必須像其他資產一樣得到管理。

一些傳統企業習慣于把大客戶當成上帝，然后小心翼翼地去伺候“上帝”，不敢提出合理要求，對一些屢屢違規的大客戶不敢提出批評。一些傳統企業習慣于把大客戶當成上帝，然后小心翼翼地去伺候“上帝”，不敢提出合理要求，對一些屢屢違規的大客戶不敢提出批評。東阿阿膠公司在這方面曾經吃過苦頭，片面僵化地理解“大客戶是上帝”，造成強調客戶利益多，責任、制約少，其結果“上帝給企業制造了麻煩”。實踐讓東阿阿膠公司認識到，廠家與大客戶（大經銷商）是承擔相應利益、責任和義務的利益共同體。于是他們進行了改革，把大客戶納到自己的管理體系中，效果很好。該企業認為，把大客戶由上帝“降格”為利益共同體，是一種雙贏的策略，發揮出一加一大于二的作用。

當然，把大客戶變為利益共同體只是一方面，也不僅僅是為了降低交易成本，LAMP認為，大客戶應該被看作最重要的公司資產，被有效地實施管理。它不僅能達到“經商不言商”的境界，確保今日收入的延續，更能確保這些關鍵資產在未來的穩定發展。因為只要不斷給予客戶足夠的滿意，客戶資產就能夠為企業帶來長期效應。

值得注意的是，LAMP理解的客戶不僅僅是傳統意義上的“對企業具有戰略意義的”大客戶，它還包括兩類：一是某小群客戶（通常在20%左右）。他們提供了除50%外的其余25%公司收入；二是某組前景可觀的小客戶。他們有望在眼下或是未來成為20%客戶群的一部分——或者更有甚者成為5%“核心”的組成部分。在作出客戶取舍前，我們有必要研究小客戶的潛力，或者說潛在價值，如果具備潛在價值就有必要培育，力爭把其培養成大客戶。否則，看似丟了一個“芝麻”，實際上則是丟了一個“西瓜”，這也是客戶管理的大忌。

LAMP建議，不要“只盯著池塘里最大的魚”，應該集中所有的資源投資上述三類客戶，即大客戶。

二、動態

為什么有那么多的“客戶計劃”效率低下，甚至被證明是無用功？仔細閱讀一下，計劃書普遍存在這樣一個問題，對客戶狀況往昔的回顧甚過對未來的預測，計劃書充斥著“即時過期的”信息，試圖靠這樣的過期信息來對大客戶進行控制，LAMP把它形象地比喻為“試圖通過汽車的后視鏡找到自己將要去的地方”。

無疑，這種來源于過時數字的預計很少是準確的，因為他們沒有考慮今天和明天的動態現實，去年的最大客戶未必是明年的最大客戶，原來的中小客戶如果做得成功也會成為大客戶，而且客戶的需求也不是一成不變的。所以企業的大客戶管理應該是完全動態的。LAMP詳細地講解了這種方法論，它是個180度的大轉變，完全拋離了傳統的、后視鏡似的觀察客戶的方法。擁有LAMP分析法，你絕對不會再次“在泥濘中穿行”。

為了幫助讀者區分有用和無用的信息，LAMP提出兩個原則：搜集和你賣給客戶的東西相關的資料；搜集和客戶所經營業務發展趨勢相關的資料。特別是第二個原則，很有必要。極端地說，要比客戶更了解客戶自己。

大客戶管理是企業的一種長期的經營行為，據研究，從識別一個客戶價值到將對方發展成為具有長期合作潛力的大客戶需要長達十年的時間。企業對大客戶的管理要戒除投機心態，對大客戶關系的獲取、維系與深化要有足夠的耐性，要充分了解大客戶的業務形勢，以及對我公司、我公司所處行業、競爭對手的看法。這樣可以有助于讀者養成從大客戶的視角看問題。

簡言之，管理大客戶要堅持“動態分析，動態管理”的原則，把握大客戶動態的同時，也不斷創新大客戶管理，克服例行公事心態，防患于未然。

三、舍與得

資源是有限的，在資源投入時必須知道如何取舍，知道什么叫機會成本，什么都想得到就可能什么都得不到。對客戶也是如此，要常常關注銷售增長，同時也要考慮投入產出比，在取得同等銷售增長時，選擇投入產出效率更高的市場、渠道及產品。盡管這個選擇可能很痛苦，但卻是必須的。這個時候眼里要能融進沙子，要有足夠的膽識和心理準備。LAMP稱之為“放棄。讓競爭對手去陶醉吧”。

曾幾何時，“永不放棄”成為企業人的一種理念，甚至是一種美德，“有1%的希望，就做100%的努力”、“盡力了就不后悔”。但是，這種想法并不是聽起來那么美妙。戰地醫生必須學會的最艱難的一個抉擇就是：1個小時的時間是分配給回天乏力的重癥傷員，還是其他更多可能獲救的傷員。現實的確很殘酷，但認清事實卻是成為合格醫生或成功企業的必備條件。

顯然，有效的大客戶管理能夠集中企業的資源優勢，從戰略上重視大客戶，深入掌握、熟悉客戶的需求和發展的需要，有計劃、有步驟地開發、培育和維護對企業的生存和發展有重要戰略意義的大客戶，為大客戶提供優秀的產品，建立和維護好持續的客戶關系，幫助企業建立和確保競爭優勢。同時，通過大客戶管理，解決采用何種方法將有限的資源（人、時間、費用）充分投放到大客戶上，從而進一步提高企業在每一領域的市場份額和項目簽約成功率，改善整體利潤結構。

而這，也是整個LAMP分析法始終所貫徹的一個原則，某些客戶相較其他擁有更高的潛在收益——所以應該得到相應的管理。其中，終止投資則是集中投資的最基本行為。

通過阻止時間和資金耗盡，它幫助你保存了不良投資經常浪費的資源，將其轉移到更可預示的結果上。更重要的是，它可以鞏固你在有價值的大客戶方的地位。向他們展示你已經準備好的在某些領域服務于他們的利益。在這些領域里，唯有你才能做到最好。

四、契約申明

天上飛過一群大雁，有經驗的獵手總是選擇其中一只打，而不是對一群大雁開槍。同理，現在的大客戶經常被稱為“章魚公司”，內部各種關系、部門繁綜復雜，而我們實際所對應的往往只是其中一個部門，甚至個別兩個人，也就是“章魚的某個手”。契約申明就具有很明確的指向性，也只有這樣，才能制定出最有效的戰略。

遺憾的是，在制定營銷戰略時，管理者常常傾向于擴大客戶的參與部門，這樣帶來的結果之一是失去重心，焦點模糊化，在眾多客戶部門中迷失方向。更可怕的是，計劃中客戶參與部門的增多極有可能使公司把產品和服務銷售給了錯誤的對象。

而契約申明能夠有效的解決這個問題，它的焦點極為狹窄，僅限于某個限定客戶的一小部分。類似于公司的章程，定義了大客戶營銷活動的基本方向。標準版的契約申明就三個內容：“你銷售給該大客戶的哪個部門？我們稱其為你的銷售領域（youfieldofplay）。你準備銷售什么（what）給客戶？以及你對該客戶公司的貢獻（contribution）。”

這三個問題看似很簡單，但無數試驗一再證明它的有效性。它的提出與中外兵法思想中諸如孫子的“我專敵分”，毛澤東的“集中優勢兵力，各個擊破敵人”有著異曲同工之妙。在世界范圍內，匈奴、突厥、蒙古等軍隊的閃電式突襲，希臘的斯巴達克方陣，羅馬軍團的整體作戰，均為世人所熟知。這些經典案例無不包含已被一些企業家奉為圭臬的真理：傷其十指，不如斷其一指。

而在大客戶營銷上，它的表現就為契約申明。它的延伸意義是，“不要老是向客戶推銷產品，而是要為客戶創造價值”，這句營銷“真言”在這里被體現得淋漓盡致。當然，不要指望契約申明一次就能夠解決問題，契約申明本身的三點內容就需要花費不少時間來精準定義。此外，契約申明明確后，還需要制定戰略、實施行動計劃、重溫或調整等。只有當一整套流程嚴格執行后，你才會發覺它竟然那么有魔力。

五：90天回顧

做好前期客戶分析，制訂適宜的戰略，但管理者卻往往沮喪的發現，他們的營銷目標依然如空中樓閣，僅僅停留在一摞摞的計劃文件中。原因很簡單，我們周圍的環境在時刻的變化中，任何內外部的不確定因素都會影響實際計劃的發生與否。

但大多數管理者顯然對營銷的控制缺少應有的思維和方法，這也是現階段中國企業普遍遇到的難題：營銷戰術、績效評定，組織構架等都可以移植到組織中，可是，營銷的控制卻無跡可循，無比棘手。競爭對手的變化，年初預算的調整，活動執行的橫生枝節，都讓營銷人員一籌莫展，無論是一線營銷人員，還是區域經理、營銷總監，都不敢輕易的堅持或者變更原有的營銷計劃，畢竟，銷量目標不達成，誰敢負這個責任？

西方管理學界對此一直進行研究，1948年，美國數學家維納提出了控制論的概念，并將其定義為研究動物和機器中控制和通信的科學，不過，控制論的應用范圍逐漸擴大到了社會經濟領域，管理學家把這種理論應用到了營銷系統，要想提高營銷系統的執行力，必需能夠對營銷方案及時糾偏，建立強有力的營銷反饋體系。

米勒·黑曼公司提出的“90天回顧”策略即為一種基于控制論原理的方法，給處于迷茫中的營銷經理人更多的實戰啟迪。他們認為，在策略制定大約3個月，或一個會計季度后，管理者需要重新評估所處的形勢，回顧的首要舉措是重溫契約申明，該銷售領域是否依然合適？我們是否銷售了最好的產品或服務？通過該銷售領域，我們為客戶帶來了哪些附加價值？

一旦討論完這些問題，團隊就該判斷，三個月前制定的契約申明是否依然有效？不過，這僅是開始，管理者更需要從不同的緯度評判這種營銷策略取得的成績和問題，以及如何重新制定計劃。而這種緯度正如書中所述：五個關鍵要素，機會與威脅，對戰略的啟示……。依據這種清晰的指標判斷，管理者對營銷的控制力得到增強便不足為奇。

曾經有一位母親向她即將開始獨立生活的兒子提出一個很好的建議，她說：“永遠買好鞋和好床，因為你有半生在鞋上度過，其余半生在床上度過。”這句話折射出一個正確的原則：永遠都不要在最重要的東西上打折扣。顯然，大客戶管理策略(LAMP)不是一個偽命題，也不是一項“銷售活動”，而是一個嚴肅的、跨部門的管理流程，是企業營銷主渠道始終保持良好戰斗力的必備。

凡是追求可持續發展的企業，都必須鄭重承諾：永遠都不會在重要的大客戶身上打折扣。因為對大客戶打折扣就是對企業的未來安全打折扣。“如果你要想在激烈的競爭中脫穎而出，你就必須集中有限的資源在那些最可能獲得高額回報的機會上。然后你要通過系統管理這些有承諾的資源來保住所作的各項投資。”