把過程管理的方法應用于人力資源培訓管理

黃曉莉

2007年底，我公司作為汽車行業的零部件生產企業通過了ISO/TS16949：2002質量管理體系認證。ISO/TS16949：2002質量管理體系是在覆蓋ISO9001：2000所有條款基礎上，結合汽車行業的特殊要求編制而成的。在建立TS16949質量管理體系的過程中，人力資源管理工作被納入了該體系審核的范圍，我們通過把質量體系要求的過程管理方法引入人力資源管理的培訓工作，改變原來單純為培訓而培訓的做法，使培訓管理工作日趨完善并收到了實實在在的效果。

首先看看過程管理的核心思想是什么？過程即一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。例如：一個組織輸入的是產品要求的原材料，通過組織內部人員的活動，將其轉化為輸出的是符合要求的合格產品，這一活動就是一個過程。

在質量管理體系過程中提出了一種顧客導向過程（Customer Orientation Process 簡稱COP）指通過輸入和輸出直接和外部顧客聯系的過程。這個過程的建立體現了關注用戶需求、滿足用戶的的思想，是企業一切工作的根本所在。這個過程的實施需要一個支持過程（Support Orientation Process 簡稱SOP）來實現，這個支持過程需要企業內部組織機構的相互協調與配合共同來完成，它一定是增值的過程。否則，它就沒有存在的意義和價值。在質量體系審核的全過程始終都體現了這種過程管理的思想，注重每一個過程之間的相互聯系和每一個過程的有效和增值，最終以每個過程實現的績效指標來判定質量體系條款在企業運行的有效性。應該說這個管理體系更注重了在運行實施后對企業業績的評價與考核，更注重了與企業實際的結合和服務于企業的指導思想，而不是凌駕于企業管理之上，束之高閣的一項管理標準。

根據上述過程管理的思想，我們把它應用到人力資源管理的培訓工作中，作為改進培訓工作的方法和目標，建立了一個以培訓為主體的管理流程，在工作的每一個結點都注重了培訓的實效性。

抓好培訓工作的源頭，

做好培訓需求調查

首先，我們按照顧客導向過程的方法充分考慮外部顧客的需求，以服務、滿足用戶需求為目的，通過走訪銷售部門，了解用戶對我公司的建議和要求，確定內部培訓的方向和課題。其次，根據內部企業經營計劃、崗位能力要求、各部門的需求和公司對各崗位人員的綜合考評結果，作為培訓工作的輸入，力爭把每一項培訓都落到實處。

2007年，我們通過深入車間調查了解到車間工序間人員不平衡，在生產任務繁忙時期，經常出現個別工序卡脖子現象，在一定程度上影響生產進度。針對這種情況，我們就制定了以培養復合型技能員工為目的的培訓計劃，按照生產工藝流程、生產節拍，以及技能的相關性，以師傅帶徒弟和技術理論培訓相結合的形式，在車工、磨工、鉆工、制齒等工序開展了多技能操作人員培訓。通過培訓，現在多技能員工已達到了技能員工的20%以上，在人員上滿足了生產需求，提高了生產效率。

加強培訓實施，這一增值過程的控制

在這個過程中，首先，既考慮了設施、設備資源的支持，又考慮了人力資源的支持，主要是選擇一些有一定口才和有相關專業技能的兼職教師；設計好培訓的內容和形式，與生產經營工作做好穿插，減少工學矛盾。其次，最主要的一點就是采取適當的方法對培訓過程進行控制，并建立相關記錄。在這個過程中根據輸入的要求編制好年度培訓計劃，按照年度培訓計劃配置好資源組織進行實施。在這個過程中，分別建立了新員工培訓流程、在職人員培訓流程、新工藝培訓流程、員工崗位調整培訓流程、員工晉升等一系列的培訓流程。通過這些流程來滿足企業各崗位對人力資源的需求；通過提供適宜的人力資源來為企業創造更大的效益。

2007年，我們針對車間班組管理薄弱的現象，在車間班組長和車間主任層面開展了學習、借鑒海爾的班組管理經驗的培訓。采用電教的形式，學習了海爾在班組管理中的一些實際操作方法，大家在了解海爾OEC管理方法的過程中，看到了我們自身存在的差距，深受啟發。在培訓后，我們就首先在一個車間進行了試點，重新定位了車間班組長的職能，每天改由班組長下達班組生產計劃，并對生產任務完成情況當日進行統計和檢查，填寫《日生產計劃完成情況報表》，對沒有完成的情況進行原因分析，提出相應的改進措施和建議。把原來由車間調度員、副主任從事的事務性的工作分派到班組，通過提高班組長的待遇，既調動了車間班組長參與管理的工作積極性，又使車間領導管理層人員從事務性的工作中脫離出來，用更多的時間和精力考慮車間管理的新問題，創新管理工作的思路，改善管理工作的方法，更好地提高管理工作的質量和效率。一個月后，這個車間完成的產品產量比上個月提高了5.2%。隨后，我們又在其他車間進行了推廣，也收到了良好的效果。同時，結合公司開展的評選先進班組活動，年底，在公司評選出了2個節約型班組、2個技能型班組、2個學習型班組，并給予了一定的獎勵，極大地調動了班組人員的工作積極性和工作熱情。2007年，車間完成產品產量比去年同期提高7.1%；工業總產值同比增長43.7%；工時增長26.6%。

今年，我們與世界五百強的企業——德國采埃孚公司（以下簡稱ZF）開展合作，進行活塞產品的熱處理加工。首先，我們聘請ZF公司的工程師對我公司相關部門的管理人員進行技術和管理培訓，引進、吸收先進企業的管理經驗和做法，特別是如：SPC、MSA、FMEA等統計、技術方法和8D等管理方法的學習與應用，使企業管理更加精細化和標準化。其次，按照這一生產需求，在對現有的人員能力進行核定的基礎上，選拔招聘了10名新技能員工，其中6人為大專以上學歷。針對從人員招聘到培訓到進入生產崗位，時間要求緊，素質要求高的特點，我們調整了新員工培訓流程，由單純的理論學習，改為邊理論，邊進入車間實踐，從企業文化、安全生產、產品工藝流程、設備操作技能等各方面，制定了詳細的培訓計劃。經過半個月的理論與現場實踐的綜合培訓，使這些人員在短時間人就掌握了熱處理滲碳等工序的實際操作技能，得到了車間領導的高度評價與認可，現在這些人員已成為生產工序的骨干力量，為公司的發展提供了有力的人力資源的支持。

作好培訓的最后一個環節——培訓效果的評估。

這是培訓管理比較難做的一項工作，要把培訓的效果轉化為看得見的效益，不是一蹴而就的。因此，我們在包括對培訓的組織工作、培訓內容的適用性、培訓教師、目標定位、內容掌握的程度、學員表現等多方面內容進行培訓的有效性評價的基礎上，沒有把培訓的最終結果僅僅落實在考試分數上，落實在紙上。而是把培訓過程管理的落腳點放在與企業的生產經營實際相結合，與員工的需求相結合，與激勵機制相結合上，取得了較明顯的效果。2007年，通過開展技能、管理各方面的培訓，一線員工進行小改善167項，進行技術革新56項，直接為企業節約創造價值20多萬元。

馬斯洛的需求理論指出“自我價值的實現是人的最高精神需求的一種滿足，這種滿足必將形成強大的激勵?！蓖ㄟ^培訓，不但員工掌握了工作的方法和技能，而且在精神上得到了激勵，看到自己的價值在崗位上得到了體現，煥發起了工作的熱情，使企業和員工形成了共同的目標與理想，在這種凝聚力的集合下企業有了快速地進步與發展。今年上半年，企業實現產值、銷售收入比去年同期提高近一倍。通過培訓產生的實效，也逐步消除了領導層中存在的培訓工作可有可無的思想，從而更深入地確立了培訓工作在企業的重要地位。

由于我們在學習新的管理知識的過程中，抓住了核心的管理理念，并與實際工作緊密結合，不斷地吸收與融合，使企業的人力資源管理工作逐步的規范化和系統化，并為企業創造了真正的價值，使人力資源管理的戰略地位日益顯現與突出。（作者單位 山東德州齒輪有限公司）