行者集團國際化三級跳

以“立足中國，服務全世界，打造國際一流企業”為愿景，以“行者科技，成就未來”為口號的行者集團歷經了名牌戰略階段 (1991.7-1999.10)、多元化戰略階段(1999.10-2005.6)后，從2005年6月起，邁入了國際化戰略階段，并初步打通了通向國際的戰略道路。

與此同時，行者集團的品牌、產品服務、人才建設也抓住契機，從容地實現了國際化的三級跳躍。

品牌建設

行者品牌以服務2008年奧運安保工作而蜚聲海內外，行者品牌獲得了加速成長的良機。

行者集團在科技時代打出了高科技牌，同時在中華民族發展的關鍵時期打出了民族牌，兩張王牌奠定了行者無窮的品牌價值。行者集團從實施國家化和國際化雙戰略以來，從以滿足市場需要的企業躍升為以創造市場需求的企業后，行者確立了從中國五百強成為世界五百強，打造中國的世界名牌的總體發展戰略。

為滿足打造世界品牌的需求，行者集團對全球業務進行全方位的整合重組，確定了三大版塊：行者數碼控股、行者太陽能集團和行者投資控股，由此，行者具有了成為最有價值品牌的潛力和發展訴求。

行者集團總裁馬昕認為，品牌建設必須有若干個有遠見的領導，這個領導必須要有建立品牌的愿望，以及對于建立品牌所需代價的理解。建立品牌不是簡單的事情，不是做幾個廣告就能建立中國的品牌，而是依靠很多因素，如：企業的建構、承擔的責任與夢想、產品的質量、企業文化、企業戰略。建立國際品牌需要時間，沒有捷徑可走。

行者確信，3—5年左右，頂級國際品牌中一定會有中國的品牌。中國完全有能力做到這一點。20年以前很少人認為三星可以超過索尼，三星用的策略就是贊助奧運。贊助奧運本身不是解決品牌的問題，但這是策略中很重要的一部分。品牌不是自己能夠做出來的，它一定是消費者認同的。這種被認同的價值是由很多元素組合的，是需要時間的。

行者品牌以服務2008年奧運安保工作而蜚聲海內外，行者品牌獲得了加速成長的良機。行者擁有“貓王”和“MULTITV”等著名品牌。行者品牌經過10多年的發展，無論在理論上、技術上及公司規模上都達到了國際先進水平，2002年"行者貓王"獲得中國安防行業十大民族品牌，“行者Sinocome”獲得了各行各業用戶的大力支持，根據權威調研機構的報告表明，行者已成為國內最有影響力的權威品牌之一。

產品服務

行者的下一個目標，是將行者的中國制造的產品和服務做到全球最好。

行者依靠科技創新、產品研發，擁有了多項自主知識產權的核心技術，搭建了系統產業鏈，開發了六大產業板塊十八種產品，生產的系列產品像FRID技術、人臉識別技術、太陽能技術等在可靠性和保障上符合消費者的需求。產品線豐富，產品質量上乘，吸引了用戶廣泛使用并獲得好評 。

由馬昕博士領導的科學家攻關組研制的具有世界先進水平的高科技產品 “行者智能人臉識別家庭防盜門”和“放心家庭門鎖系統”，獲得國家專利和國際發明專利，也是國內唯一獲得國家生產許可證的技術產品。目前行者集團因自主創新的知識產權成為中國知識產權明星企業。

行者集團創新產業化商業模式，在中國30個省4000個市縣，選擇有條件的市縣進行連鎖加盟，建立了生產線和配套的產業化項目，并建立完善的全國代理商服務渠道。

行者在加固國內市場的同時,對國際市場產品的戰略也有章可循。行者集團立志于建立全球代理商機制 ，建立強大的有效通暢銷售渠道和一整套的服務和維護渠道 。

行者部署了將產品打入歐洲市場的兩種戰略選擇。一是：先在低端市場上建立穩固地位，然后持續地提高市場份額。行者認為，中國企業應該嘗試直接而不是通過買家來經營歐洲市場，最好是在歐洲最重要的幾個國家設立客戶服務部門，以便于對客戶和零售商提出的問題和需求給予快速的反應。二是：提供優質產品，定位中高端市場。將中國和歐洲的設計師和市場專家結合在一起組成的設計和市場團隊，提高公司在設計符合歐洲人品位的產品和服務方面的能力。

行者產品現已廣泛的應用于中國人民銀行、工商銀行等近千家金融單位，以及郵電系統、公安系統、水利系統、交通系統、大型公共設施、軍事基地等領域的數萬個單位。

行者十年成就產業旗艦，然而行者并不滿足于此，2005 年開始行者集團建立總資產幾十億元的大規模生產基地，并在不斷擴大規模。行者的下一個目標，是將行者的中國制造的產品和服務做到全球最好。

人才結構

行者集團堅持“高精尖、創新型、國際性”的定位, 徹底實現人才的國際化。

行者集團的人才結構經歷了三個歷史階段，如今步入了人才國際化的階段。行者集團加快實施人才國際化，抓住了正確的戰略方向，表明了行者集團領導班子的遠見。行者集團堅持“高精尖、創新型、國際性”的定位，徹底實現人才的國際化。

行者人才總體目標是根據行者集團發展趨勢，爭取從2006年到2020年的十五年時間內，以本地人才構成國際化、人才素質國際化與人才制度國際化為標志，以人才的國際化引領行者集團的國際化。行者匯集了一批國際化的高技術人才，注重員工自身價值的培養和嚴謹工作作風的學習。

馬昕認為，推進人才國際化進程，不僅要開發利用好國際人才，還要開發國內人才市場、這是兩種人才資源，緊緊抓住引進人才、培養人才、使用人才和考評人才四個環節，著力建設政務人才、企業運營管理人才、業務人才、專業技術人才三支隊伍。為行者集團的持續、健康和快速發展提供強有力的人才保障和高水準的智力支持。

整體拓展人才國際化的途徑，既要促進國際人才本土化，又要促進本土人才國際化。引入和招聘國際人才，一方面有助于帶來新鮮空氣，改變近親繁殖的局面，另一方面也有助于在員工隊伍中形成競爭的態勢，打破一潭死水的結構。

在行者看來，國際通行的國際化人才標準一般都是以業績為基礎的，這就需要堅持以能為本，打破資歷、學歷等的限制。要通過建立一套科學合理，重業績、重能力的國際化人才績效評價指標體系和程序化、規范化的考核制度，為科學地對人才進行配置、分配、培訓提供依據。行者集團始終把 ”實事求是,堅持真理,不講情面,勇往直前” 作為考核人才業績的原則。

據了解，行者建立市場配置的人事制度，明確集團在人才開發中的定位和功能，采取“集團搭臺，用人部門唱戲” 的方式，為培養和引進國際化人才提供良好的制度保證和政策支持。具體措施如下：

第一，重新審視市場機制和中介組織的功能，將傳統意義上的人事管理，分解為集團宏觀人事管理、用人部門微觀搞活和市場化協調服務三部分。

第二，應把人才國際化建設工作納入各級領導班子工作目標責任制，定期考核。

第三，在國際化人才“柔性流動”中，集團提供必要的制度保證和政策支持，要進一步完善居住證管理制度，根據人才“柔性流動”不改變國籍、不入戶口的特點建立一套全新的人才“柔性流動”機制。

第四，按照黨管人才的要求，集團應把為組織引進國外高級人才積極創造條件，加大多層級、多渠道、多種所有制單位引進外國專家的力度。

第五，要真正形成“重能力、重業績”的用人標準。