執行難　難執行

關于對執行力的探討早已不是什么新鮮的話題，但是執行力差的問題，始終存在于各個企業的日常管理當中，到底是什么造成了企業員工執行力的低下?究其根本原因在哪些方面?員工執行力差，經理人、管理者本身是否也有一定的問題，是指令不清，還是缺乏激勵?……

到底用什么樣的管理手段才能讓執行力真正有效的提升?(無論是下屬員工，還是經理人本人)，是否可以從制度、流程等方面去加以管理?

執而不行為哪般?

——馬士華教授談提升企業執行力

本期嘉賓：馬士華博士、教授、博士生導師。華中科技大學管理學院副院長。曾為加拿大多倫多大學、加拿大蒙特立爾大學、美國賓夕法尼亞州立大學、香港科技大學、日本東北大學訪問學者。現任教育部高等教育管理科學與工程教學指導委員會委員、國家自然科學基金會委員管理學部評審專家、中國商業聯合會專家委員、中國物流學會常務理事等社會職務。

陳雷：企業制定了明確的企業戰略，往往卻很難將其落到實處；領導布置了任務，卻無法在規定的時間內看到結果。這些都是企業執行力低的表現，執行力低的原因何在?

馬士華：執行力低的原因是多種多樣的，總的來說有三大類：與領導者相關的、與執行者(下屬)相關的、與企業制度相關的。具體可以分為以下幾個方面：

首先是領導的權威性，如果一個領導者的權威受到了挑戰，那么他下達的指令下屬在執行時可能會打折扣。

第二是檢查執行的制度不健全，或者雖有制度但是并沒有認真執行，使得下屬認為是否認真完成對他的考核無關緊要。

第三是下屬工作積極性不高，工作精神頹廢，沒有積極進取的精神，凡事能拖則拖。

第四是員工與企業的認同度不高，企業領導者平時不關心員工，除了下達工作指令以外，沒有從精神上關心員工，員工收入水平低或者多年工資停滯不前，導致牢騷滿腹，進而消極怠工。

第五是部門間利益沖突，有的時候執行一項工作指令時會涉及多個部門之問的協調，但是由于部門利益作祟，誰也不愿意犧牲自己的利益，于是出現部門之間相互推諉，各有各的理由，最終使企業戰略執行打了折扣。

陳蕾：針對這些執行力低的原因，企業可以通過哪些手段來提升執行力，改善這一狀態?

馬士華：提升個人及下屬的執行力，關鍵是提升下屬的進取精神。同樣一道指令，有的員工不但完成的結果非常令人滿意，甚至能創造性地執行。而有的員工敷衍了事，能混則混。這與員工的進取精神是密切相關的，而進取精神的培養又是多方面的，包括：員工的個人職業發展空間、個人業績與收入的關聯度、領導者的認可等等。

企業要培養員工的進取精神，需要做到：

企業應該讓每一位下屬都知道個人的職業發展空間非常大，只要努力工作，就會得到提升，一步一個腳印地實現個人的社會價值。

其次，企業要將員工的貢獻與其個人的收入聯系起來，要避免出現干多干少一個樣的情形。

再次，領導者對下屬的成就要給予及時鼓勵，多表揚少批評，特別是不能以“一貫正確者”自居，不要輕易否定下屬的工作建議，即使下屬出現了差錯，也應引導性地批評。

當一個員工覺得在這樣的領導下工作是一種快樂時，他就會越來越主動地執行領導者的指令。

而對于企業的戰略執行可以通過建立企業制度或優化組織流程等措施加強執行力。企業的一項戰略提出后，在執行中一定要建立一個執行跟蹤評價機制，以保證任何事情都能落實到位。如果一項指令發出后就沒有人跟蹤檢查執行情況，執行者就會認為只是說說而已，久而久之，企業戰略就淪為一句空話。另外，可能會形成一種惡性循環，就是員工會彼此效仿，形成一種經常議而不決、決而不做、做而不實的不良的企業文化，企業的戰略決策就會流于形式。

陳蕾：下屬執行力差，也有經理人自身的問題，許多經理人存在著激勵不善，交代任務時指令不清等問題?經理人該如何從自身著眼，進行改善?

馬士華：下屬執行力差的確與經理人的個人素養有關系。首先執行指令的下達要很嚴肅，要維持計劃的嚴肅性和權威性，不要隨意發布指示，但是一旦發布指示必須不折不扣地執行，不能讓下屬感到你的指令是隨意說的，做和不做關系不大。

其次，經理人必須學會鼓勵下屬，贊揚下屬的工作成就，這樣就會激起更高的工作熱情。

第三，經理人工作作風必須正派，注重個人修養，增加自身的非權力性影響，讓下屬產生敬佩感，這樣一來說出的話就會有份量，執行起來就有保證。

第四，領導者下達指令時一定要經過慎重考慮，清楚而詳細地將指令下達給下屬，不要讓下屬去揣摩領導者的意圖，否則，執行的結果往往容易產生偏差。

所以，企業戰略執行力不夠在很大程度上是與領導者有關的。

六力+速度=執行力

王君玉

為什么有些企業長盛不衰，而有些企業卻曇花一現?2008年5月《福布斯》刊登了“全球2000領先企業榜”的名單。從這一連串的世界級企業中，我們不難看出，它們成功的共同特點是具有強大的執行力。耐克公司的創始人菲利普·奈特曾說過這樣一句話：“企業成功的秘訣都包含在三個問題里面：怎樣才能從顧客那里贏得比競爭對手更多的關注和愛戴?怎樣才能永遠做到這一點?怎樣才能最有效地做到這一點?”IBM的郭士納認為：“一個成功的企業和管理者應該具備三個基本特征，即明確的業務核心、卓越的執行力及優秀的領導力。”

既然執行力是企業成敗的關鍵，我們就不禁要問，到底執行力是什么?其本質如何?如何才能提高執行呢?下面本文就針對這些問題，以理論與案例結合的形式，進一步探討執行力的人格化本質。如果說，把執行力人格化，比喻成一個人，那么其核心要素就象人體的某一個部分。

執行力之腦——領導力

領導力是執行力的根源，具有決定意義，好比是我們的大腦中樞，是輸入執行力循環的始端和思考器，故稱為“執行力之腦”。如果有人開車，沒有找對方向，即使一路上小心翼翼，十分用心開車，其實對于到達目的地而言是沒有實際意義的。領導力，就如同開車找對方向一樣。因此，談執行力時一定要從領導者在其中扮演的角色和作用開始。執行力是一個整體性的，也是動態性的循環，其中任何一個環節都很重要，如果有一個環節有問題，便會影響整體性的效率和效果。而領導力則是整體“動態環”的始端，具有指揮官和監督官的作用。其核心包含三個部分：定遠景、影響員工、激勵。

1981年IBM發明了PC登上當年《時代》雜志封面。1984年，IBM已經成為全美最受尊重的公司。當

時全球營業額達到了700億美元。但是在1992年的《時代》封面上，IBM變成了一只巨大的恐龍。大家異口同聲地說，IBM只有解散才是唯一出路，這個從來不裁員的公司在兩年內裁減15萬人。郭士納入職后開始了IBM的“十年重生路”。

“那十年IBM進行了深刻的變革轉型。這個轉型的核心是文化和領導力的轉型。他首先重新定義IBM的核心價值觀，在原有‘服務客戶、追求卓越、善待員工基礎上，郭士納更強調“贏”和執行力。那時候唯有如此，才可以挽救整個IBM。‘第一要把訂單贏回來，第二把我所說的話原封不動執行下去，第三打破部門的障礙，建立整個團隊”。

郭士納在定義這些核心價值觀后，又定義了新的領導力模型。同時把領導力模型具體化為價值觀，并且把具體化為領導和員工的行為準則。IBM(中國)企業咨詢部運營戰略顧問自立新說：“如果我們要服務這個價值觀，那么，我們的行為準則應該什么樣?假如晚上很晚了，你接到了客戶電話，你要怎么做?第一種：不接電話，表示自己已經睡了；第二種：跟客戶說，已經很晚，不方便接電話，有事明天說；第三種：立刻坐起來，傾聽客戶需求，然后盡快解決客戶需求。郭士納會用這樣具體的事例告訴你怎樣服務客戶。那時候便開了一門叫做‘關鍵時刻的課程。他用電影的格局，告訴你什么叫客戶。在轉型的時候，IBM很多人經歷了這樣的培訓。自上而下地培訓每一人。”“隨后就是在新的領導力模型下以核心價值觀作為標準去定義相應的績效標準，考核所有的員工。并以此為基礎，推動其他業務上的變革。”從上述的例子當中，無疑可以看出領導力是如何決定執行力的意義所在。如同人體之于大腦的重要性。

執行力之口——溝通力

往往企業的失敗不在戰略和流程的不足和錯誤，而是由于執行人的溝通不力或者溝通不暢等造成的。這種不是鮮而少見，卻時有在身邊發生。一旦執行人對戰略或企業意圖缺乏了解或了解不夠，對執行力成效性大打折扣，以至造成戰略失敗。提升員工對戰略意圖的溝通，顯然是重要的。高層之間、經理人之間、員工之間等水平和上下的溝通必須是通暢而且明了的，那么組織的執行力就會得到極大的改善，故我們稱之為“執行力之口”，形象直觀。

沃爾瑪總裁薩姆·沃爾頓說：“如果你必須將沃爾瑪管理體系濃縮成一種思想，那可能就是溝通；因為它是我們成功的真正關鍵之一。”一旦經理人之間的溝通非常有效、員工對目標都有一個非常清晰的了解時，組織的執行力就會得到很大的改善，因此組織內溝通促使了信息流流動起來，并相互分享，它是“使企業戰略意圖滲透到每一個人的工作細胞里”的關鍵基因。

執行力之心——信解力

企業的信仰是來自員工對企業文化的忠誠，源于“信解力”。企業文化中的企業價值，就是員工靈魂深處的“信解力”。擁有員工對企業的“信解力”，就是構筑員工執行“意志力”的長城。因此，我們美其名曰：“執行力之心”!

耶穌帶著他的門徒彼得遠行，途中發現一塊破爛的馬蹄鐵。耶穌希望彼得撿起來，不料彼得懶得彎腰，假裝沒看見。耶穌自己彎腰撿起馬蹄鐵，用它在鐵匠那兒換了些錢，并用這些錢買了十幾顆櫻桃。出了城，兩人繼續前行，經過茫茫荒野，耶穌猜到彼得渴得很厲害，就讓藏在袖子里的櫻桃悄悄地掉出一顆，彼得一見，趕緊撿起來吃。耶穌邊走邊丟，彼得也就狼狽的彎了十幾次腰。于是耶穌笑著對他說：“要是按我說的做，你最開始彎一次腰，我也就不用一次又一次重復地扔櫻桃，你也就不會在后來沒完沒了地彎腰。”

這個故事反映出一個問題：在企業中領導所想和員工所想的，往往不能得到有效的統一。這是一種執行力的缺失，它導致管理者的工作變成一紙空文或一場空談。企業的執行文化，就是把“執行”作為所有行為的最高準則和終極文化。所有有利于執行的因素都予以充分而科學地利用，所有不利于執行的因素都立即排除。以一種強大的監督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從思想根基上改變自己的行為，最終使團隊形成一種注重現實、目標明確、簡潔高效、監督有力的執行文化。

執行力之骨——組織力

組織力是戰略執行中最重要的、最關鍵的要素。完善而有效的“組織”不僅為“資源”或者“要素”的運行提供最為適當的空間，而且可以部分補足或緩解資源、要素等方面的缺陷。只有戰略與組織結構達到最佳配合時，才能有效實現戰略目標。組織工作的首要任務就是在經營戰略的基礎上選擇適宜的組織結構。當前企業面臨更為動態的市場環境，經營戰略的“調適”和變革均比以前大為加快，致使企業組織工作也處在動態中。故稱之為“執行力之骨”。

“戰略決定組織，組織追隨戰略”。有效執行必須建立一個動態的執行組織，沒有企業執行組織機構，任何企業的組織目標都不能落實到實處。組織的建立，須放在時間軸上來看組織的生命周期，由于組織的規模一般情況下是不斷擴大，企業的年齡也是不斷增長，因此組織的周期有以下幾個階段：創業初期、聚合階段、規范化階段和成熟階段等四個階段。認識企業自身的發展階段，才能夠將有力的管理體系和有力的領導結合起來，形成良好的執行系統。既要正確地做事，又要做正確的事。

因此要有一個強有力的執行體系，就必須用心設計組織。組織的根本目的是在分工。而職能、產品、顧客和地區是決定組織結構的基礎要素。職能回答的是組織結構中相互聯系的活動。產品方面旨在說明以產品品類的維度來建立管理單位。顧客主要適用于那些顧客群體特征明顯的公司。根據地區的大小是設置不同區域組織結構的重要維度。

但是，執行組織也經常存在誤區：一是市場已經發生變化，組織沒有隨之變化，處在滯后狀態，延誤了執行效率；二是“責權利譽”經常錯位，造成執行心理出現惰性狀態；三是戰略的前導性與組織滯后的相悖。以上三種現象的例子實在太多了，不勝枚舉。總之，執行力的組織對于執行是至關重要的核心要素。

執行力之血——流程力

戰略、戰略流程決定著企業的大局、方向目標和政策，方向錯誤是最大的錯誤。人員、人員流程意味著確保足夠的恰當人選來執行預定戰略，因為無論戰略的制定還是戰略執行最終都是有人來完成，如果人員流程出了問題，企業將總有問題。運營流程恰是最容易被中國企業忽視的地方，雖說條條道路通羅馬，但要有道路才行的。故稱流程力為“執行力之血”。

企業運行于流程之中，企業所有的經營管理及業務活動都表現為各種流程，這些流程最終輸出的是企業交付給顧客的產品或服務，輸入的是企業收回的資金和品牌價

值。而執行的流程，拉里·博西迪和拉力·查蘭的作品《執行》中描述：“執行的三個核心流程：人員流程、戰略流程、運營流程”。一個企業流程很多，但主要流程可以歸納為上述三個流程。抓住了三大核心流程就抓住了牛鼻子，抓住了主要矛盾。戰略流程意味著方向正確，人員流程意味著人選合適，運營流程意味著線路合理，只有把這三大流程有機結合在一起，才能保證企業總體路線流程正確。

在三人核心流程中，人員流程是最為重要的，因為企業畢竟要靠人來判斷市場變化，并根據這些判斷來制定戰略，再將戰略轉化為現實的運營。人員流程包括了選人、育人、留人、用人、激勵人、培訓人等方面。執行力的首要關鍵是選好人。選好人就意味著企業已經具有可能成功的一半條件。企業之間的差距是人才的差距，人才是企業的首要和根本要素。就執行力而言，人才是第一重要的。所以能使員工保持高昂的斗志是執行力的內在驅動。

執行力之經脈——目標控制力

目標控制力是保障執行戰略或執行目標的及時而準確得實現的“補給和維護系統”，它是“執行力之經脈”。這里所要談的是，“如何讓執行到位”的問題。目標控制力，就是“如何讓執行到位”的重要工具。執行力是執行人和制度之間一個融合過程，沒有制度保證和目標管理的執行力是很難實現的。同樣，沒有執行人去保證的執行，也將是一句空話。

對目標進行細分使其更具有可執行性，同時把共同目標和實際執行有效地銜接起來。對目標的分解就是把共同目標分解成企業目標、部門目標和員工目標，體現目標的層級關系，使目標有系統性，有層次感，讓執行更具有“可操作性”。作為企業的員工。他的工作職責與工作標準的達成情況，對企業的總體目標做出哪些貢獻。目標的細分正是把這些目標具體化，具有可操作性，使個人與部門的執行方向和執行情況一目了然。但是，由于執行的素質，造成多目標理解的偏差、執行手段的因人而異，因而使執行成效存在很大的小確定性，采取目標控制力的過程管理，顯得非常重要。

執行力之腿——速度

速度是贏的根本。在創新和資訊的沖擊下，使我們處于速度制勝的時代。企業競爭，也就是誰比對于跑得快，才能獲得競爭優勢。是速度保證了企業在競爭中的勝出，執行力是支撐速度的核心保障。

沒有人否認索尼是模擬時代的巨人，但現在這個數碼時代呢?為什么它的反應還會顯得如此遲鈍?索尼的董事長出井伸之承認：“在速度的問題上，我是犯錯了。”當索尼的規模變得龐大后，索尼的反應就開始變慢。僅2003年第一季度索尼虧損人約10億美元，股票一路狂跌。新的虛擬世界使索尼感到迷茫。而競爭對手三星與LG為代表的企業韓國企業快速應對。源于索尼僵化的經驗，一直以來總是倚重美歐市場和本土市場，產品其高消費目標群體為榮，消費能力稍遜的發展中國家及中低端市場認為“可以慢幾拍”一批產品過段時間才會這個市場中成熟。但新興的市場增長的勢頭完全大跌眼鏡。同時，由于日本廠商新技術在市場投入的速度不如韓國廠商快，其技術優勢也無法顯現。索尼的價格成為自己的一個陷阱。

索尼的執行副總裁大木充也不得不承認：“索尼本來應當采取的年輕化和積極策略，現在卻成了三星的重要做法，我們應當為此反省。”

執行力的綜合就是競爭力。一切都是為了企業的競爭力，以保持企業的核心能力。執行力卻是決定這一切競爭力的關鍵要素。為了提升執行力，我們必須著眼于領導力根源意義、溝通力的相互促進、保證企業信解力的提高、組織力的強化、流程力的構建、目標控制力的常態化，以及提升速度建構快速反應等。

是制度不行，還是人不行?

林岳

關于執行力的話題早已是老掉牙的窟窿又長出新牙了，對于如何有效執行的說法是層出不窮、花樣百出，但筆者還是聽到太多企業老總在抱怨下屬執行力不行，怎么好端端的一個計劃出來，下面的人就是搞不好。很多老總問我，執行力低，到底是制度不行，還是底下的人不行?通常他們都會得到我這樣的一個答案：都不行，要有效執行，還不止“制度”和“人”的因素。

執行力是否有效，不是某一個人或者某一個部門的事情，而是貫穿企業從上到下的一件事。從最高層的董事長到最基層的門衛都擺脫不了關系，一個人做不好，就是整個執行鏈條有問題。根據調查，企業執行力低下的原因有40％是因為缺乏有效的管理流程、機制和考核；20％是因為執行的戰略、戰術不明確；15％是實操者的執行能力不足；15％是因為員工的責任心不夠；10％因為信息溝通不暢直接導致執行的走樣。從數據可以看出來，60％是因為管理層的原因，而總是抱怨執行力不行的，卻恰恰是這些“當局者迷”的中高層管理者。

杰克韋爾奇說過：“如果你選對了人，給了他們施展的機會，并且以酬勞作為載體，那么就幾乎不用擔心他們的執行力了。”這句簡單的話涵蓋了三個重要信息：一，選對人以保證企業有足夠的執行能力。再者，“給他們施展的機會”說明企業的發展戰略必須和人聯系在一起，不要出現大材小用和小材大用的情況。第三，以酬勞作為載體，意思是企業要有一套有效的獎優罰劣的激勵機制。而這三件事情由誰來做?當然是中高層管理者!所以說，執行力是一個一環扣一環的體系，要執行力有效，就必須打造企業自己的執行力體系，而打造執行力體系，就必須扎扎實實地做好四個核心。

戰略規劃

高效執行力的最大前提，就是要有周詳的戰略規劃。筆者和一些老總聊天的時候喜歡問這樣的問題：“你們公司的戰略是怎樣制定的?”得到答案大多總是驚人的相似——哪里有發展潛力，就往哪里嘛，反正就是我指出方向，大家就齊心協力去沖。當再問得細節一點的時候，基本上就沒法得到什么信息了。這說明一個問題，就是戰略做得很不細節!舉一個簡單的例子，美國軍隊在發號沖鋒的施令的時候，總是會告訴隊員們，往西南方多少多少度，或者以自己為時鐘中軸的哪一個小時刻度的方位去前進。做戰略是需要數據和精細化管理的，如果從一開始就出現角度偏差，那么就像兩根有共同端點的射線一樣，剛開始差距很小，但是差距會隨著射線的長度增大而變得越來越大，執行力偏差就是這樣產生的。

應該怎么樣去制定戰略才可以最大化地預防“執行偏差”呢?建議在制定戰略計劃的時候要有以下幾個步驟和內容：

★詳細的分析報告，包括市場和競爭對手情況，用來解釋為何制定這個戰略；

★數據化的目標、有實現的期限，被所有人接受并且切實可行、可被評估的；

★目標有效地分解，明確到最基層的、單一的責任人；

★有明確的目標評估標準，明確的評估人和評估時間；

★實施這個戰略有什么樣的威脅，我們如何應對可能出現的危機；

★確保全員理解戰略、個體明確職責。

人員設置

有了周詳的戰略之后，就要找對人來做對事。一個重要戰略的執行需要各個職能部門的經理參與，目的只有一個，就是大家都必須明白這個戰略的意義，以及自己職能部門的職責。

大多數民營企業從一開始的組織架構設置就有問題，因人設崗、因崗而設置不必要的部門和流程者比比皆是。這樣一來，企業在選人和用人方面的目的性就很模糊，不知道招聘這個人到底要來干什么事情，總是感覺這個人來了之后并沒有發揮他應有的潛力，企業又沒有一套很好的培訓人、發展人的機制，老員工得不到成長，新員工又得不到培養，結果就常常出現該留的人留不住，該走的人走不了。

日化巨頭寶潔在人力資源管理方面絕對是世界的領先者，他們每年在知名學府招聘應屆畢業生，通過網上答題、分組討論、層層面試等一系列嚴格、科學的篩選，最終進入公司的絕對是精英中的“超級潛力股”，這些人隨即會被安排在實地去實習，跟從某位工作表現較為出色的老員工，一段時間幾乎“殘酷”的折騰之后再給他們獨當一面或繼續在其他部門輪崗，所以寶潔的中高層基本上都是基層提拔起來的，員工感覺事業有奔頭，忠誠度很高，雖然壓力很大，但待遇是十分豐厚的。許多外企都是這樣，員工從招聘開始就是戰略規劃的重要考慮因素，員工可以得到崗位的技能培訓，公司又給予和企業戰略相匹配的職業規劃，執行力自然而然就特別到位。

人力資源管理當中的“選、育、用、留”就是執行力體系的重要組成部分，是戰略執行最先要考慮的要素。這里面尤其重要的就是中層管理者的管理，戰略制定的大部分工作如目標數據化和分解、目標評估標準的設定和評估工作，都需要他們來做，他們既是戰略的傳遞者，也是執行的指導者，從戰略確定之日開始，中層管理者就必須義無反顧、毫無異議地指導下屬執行，沒用任何借口，就算有下屬認為戰略是錯誤的，也要堅決執行，檢討和改善戰略是高層的事情，可是我們的民營企業當中“上面說一套，下面做一套”的現象還是多如牛毛。所以說，中層一旦掉鏈子，就和自行車一樣，方向再正確、腳踏板踩得再努力也沒法前進。

運營機制

有了周詳的戰略，也有了合適的人填充在合適的崗位上，接下來就必須要有清晰的、數據化的、高效的工作流程和績效考核。在企業的運營系統里面，工作流程是明確每一個人必須做什么樣的事情，績效考核是告訴每一個人，這件事情做到什么樣的標準才叫有執行力，以及做到這個標準之后，這個人可以得到什么獎勵，或者做不到應該得到什么懲罰。把這一切說在前頭，員工就會對自己的目標和努力的方向很清楚。

快餐巨頭麥當勞就是典型的運營高手，它對員工的要求不用很高，幾乎所有五官端正、有點起碼的常識和熱情的人就可以勝任了，因為麥當勞有一整套完整的培訓和作業手冊，用來指導上到經理下到清潔工的工作，你只要嚴格按照崗位職責所描述的去做，這就有執行力了。

企業在制定工作流程的時候，一定要遵從“精簡、高效、合作”的要訣，把沒有必要的環節去除，節省人力物力，更要通過績效考核要求各個相關的部門緊密合作，一切都是為了完成企業的目標，杜絕推諉、踢皮球、磨洋工等現象，最后把考核的結果與薪酬掛鉤起來，看誰還和錢過不去。

企業文化

看了以上這些，聰明的你一定會說：不是所有的工作和考核都可以數據化的，有些工作的執行標準真的很難界定。是的，所以執行力體系需要這第四個核心，就是企業文化。企業文化會讓人覺得虛無縹緲，很難捉摸。其實簡單地說，企業文化就是“企業做事的方式”。而這種方式很大程度上是取決于高層做事的方式，老總做事雷厲風行，強調紀律性，那么下面的人誰敢做事拖拖沓沓、自由散漫?當然，企業文化是可以培養的，它需要長時間的組織行為去積淀生成，不是說從今天起我們要“銳意進取、開拓創新”，它明天就成為我們的文化了，企業文化是行為的積累并影響行為，絕不是幾個響亮的口號。

機制、流程和考核就是讓員工在老板不在的時候執行到位，而企業文化，就是植入員工思想、直接影響其行為習慣的道德標準和主人翁情感。用文化管理的企業是高境界的，它是在潛移默化中不斷地引導著執行的結果，這是動力式管理，而不是較為初級的壓力式管理。

戰略目標的達成需要執行力，而高效的執行力需要不斷改善的組織行為、高效的工作流程、合理的人員配置以及與薪酬掛鉤的薪酬機制，而支持并促使完成這四個基點的是公平的獎懲制度和持續的內部培訓，最后有積極的執行文化在給予影響和引導，執行就會變得有理有據、鏗鏘有力。

執行力，為什么執行不下去?

楊雨飛

對執行力的探討不是新鮮的話題，但是執行力差的問題，始終存在于各個企業的日常管理當中，其解決方案也千差萬別，各有千秋。而筆者的觀點是，無論是求神還是拜佛，關鍵是要提高命中率，不然，一切巧計妙策都無濟于事。筆者認為借鑒項目管理的若干方法，采用項目化的方法來提升企業執行力，即專項工作采用專項項目運作，非專項工作采用部分項目管理運作來實現。

任何企業工作的執行(不管是專項還是非專項的工作)關鍵不在于執行者的能力上，而在于糟糕的項目管理，即推行人并沒有有意識地將該工作看成一個小型項目。從而導致：目標不完整，要求不斷變化，溝通不足。

項目化的執行力管理

從項目一開始，項目經理(即部門經理或高層領導)就必須明確標準質量、完成日期和成本等項目管理目標。這些信息匯總成項目請求，并成為程序管理團隊做決策的基礎。也就是說執行的目標和過程必須被執行的各對象清晰了解是一切執行力的基礎。詳細的項目規劃，確保項目符合程序管理要求，并減少后續的變更請求，一個嚴格的變更管理程序，確保了任何必要的變革都符合的要求。

復雜的專項項目(即難度較大的專項工作)，特別要求用系統化的方法將項目分解為結果明確、按項目進度安排和更小的可控活動。系統化方法為項目提供了同步和邏輯的結構，以及不依賴于某個人員的獨立性。

關鍵數字有利于項目化執行力管理。項目經理從項目請求中抽取業績因素，并導出項目管理的財務和非財務關鍵數字。關鍵是數字衡量“時間”、“績效”和“資源”可能的話必須覆蓋過去、現在和將來。

★時間：波動率、缺勤率、工作包數量(需求緊迫)、特定的變革數量、每一特定變革所需時間、錯

誤數、差別(實際／預計時間)、修正錯誤所需時間

★財務：差別(實際／預計時間)特定的變革數量、每一特定的變革對應成本、錯誤數、修正錯誤所花成本

★績效：發展時間、工作包測試時間、波動測試(勞動力價值)、競標系數、工作包缺陷、投訴量、淘汰的弊端數

★資源：項目成員數、員工系數、(實際／目標人數)、雇員工作時間、生產力、設施數量、耗費原料

項目化執行力管理的第三要素是不斷提升項目團隊成員即員工的個人能力。這其中更多的是采用柔性措施，其途徑包括：

加強教育培訓，提高員工綜合素質。員工隊伍素質的高低，決定著執行力的強弱。提高員工隊伍素質重點是要抓好對員工的教育和培訓。管理者要制定教育培訓規劃，明確近期和一段時期內的目標，按照學用結合、按需施教、注重實效的原則，在系統內對員工進行必要的法律法規、專業知識和職業道德教育，進行崗前培訓、在崗培訓、轉崗培訓及適應性培訓等職業技能教育，進行學歷教育和繼續教育。通過多種形式的教育培訓，使員工學深政治理論，學透專業知識，學好現代科技、市場知識、法律法規等各方面的知識，使其成為博識多才的復合型人才，并用理論知識指導實踐，增強工作的原則性、系統性、預見性和創造性，從而增強其執行力。

對員工實施“親情維護”和“人本關懷”。事實上，增強員工的執行力，僅靠制度的強化和監督制約是不夠的，尤其是在當前復雜的社會和工作環境下，員工為求得生存和發展，總是期望著自己的才華得到充分發揮，能力得到領導認可，人格得到大家尊重，因此，領導者在單位中實行人性化管理，努力營造大家庭似的親和力在員工執行力的增強上就顯得尤為突出和重要。一是管理者特別是執行型領導，要親自參與單位的運營，深入基層和一線，加強與員工的思想交流與溝通，隨時掌握單位的發展狀態和員工的心理活動，并針對性地搞好服務。二是不斷改善工作和生活環境，把員工的冷暖疾苦放在心上，最大限度地解決員工的切身利益問題。對困難員工實施重點幫扶，做好節日走訪慰問，使其感到組織的溫暖，讓其在“感恩”中自覺執行規章制度，充分發揮工作潛能。三是向員工提供良好的發展空間和實現自身價值的機會，培養員工開拓創新的精神和善于分析、判斷、解決問題的能力，并對取得的創新成果和工作成效及時予以肯定和鼓勵。

加強企業文化建設。企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵、融合、輻射等作用。加強企業文化建設對充分調動員工的積極性，樹立良好企業形象，促進企業增強競爭觀念、市場觀念、人才觀念、時效觀念等現代經營觀念具有重要的意義。加強企業文化建設，重點是要培養企業的精神。企業精神是企業文化的核心和靈魂，是企業在發展過程中逐步形成的并為大多數員工所接受的一種價值取向、心理趨向和文化定勢，是企業及員工的精神支柱和活力源泉，是企業最寶貴的精神財富。

完善目標考核體系。科學、合理地確定工作目標，不僅可以增強單位的協調能力和整合能力，而且，考核的公平和客觀的標準，對員工有著較強的激勵作用，增強其執行力。管理者在確立目標時要本著“跳一跳，夠得著”的分寸制定。同時，目標本身要清晰，可度量、可考核、可檢查，要有明確的時間表，在執行過程中，不斷關注、跟進、緊盯，并及時進行信息反饋。這里還須注意，在對多個同一層次的下級單位或員工制定目標時，要力求客觀合理，公平對待，力避“鞭打快牛”和偏袒一方的做法，以免挫傷人們的積極性，影響員工的執行力。

項目化的執行力管理，不僅僅是“剛柔并濟”、“內外兼修”，量化的同時避免過度量化，更重要的是，項目管理中不斷提升團隊的經驗值和應變能力，建立一個高效、穩定、持續改進的團隊，才是“循周、漢故事、去冗兵，長治久安之計”。