經(jīng)濟(jì)不景氣時期　對中小企業(yè)ＩＴ部門的一些建議

邁克爾·戴爾

作為一家年收入超過600億美元公司的CEO，我對在困難時期的中小企業(yè)管理方面知道些什么?

我曾經(jīng)是一個小企業(yè)主，更準(zhǔn)確地說，是個小小企業(yè)主。那還是1984年，當(dāng)時我有1000美元，懷揣著一個美好的夢想，要把電腦從我在得克薩斯大學(xué)的寢室直接賣給客戶。后來發(fā)生的事情，你大概也知道了。

當(dāng)然你大概也記得。當(dāng)時是1980年代初期，美國經(jīng)濟(jì)剛剛經(jīng)歷了非常嚴(yán)峻的考驗，從某種程度上來說，和我們現(xiàn)在經(jīng)歷的考驗差不多。打那以后，我們又經(jīng)歷了幾次類似的風(fēng)波。

在困難時期，不僅僅IT預(yù)算受到擠壓，IT部門還面臨壓力——要增加產(chǎn)出支持自動化，幫助其他部門減少支出。在這樣的時期，大家都傾向于堅持原有戰(zhàn)略，同時增加策略性項目來削減成本，結(jié)果，IT部門需要做的項目可能更多了。我問我們的CIO和IT經(jīng)理。他們會如何應(yīng)對這些挑戰(zhàn)和目前的經(jīng)濟(jì)情況。我很喜歡他們給出的答案：

1.注重硬回報：避免成本不等于減少成本。

2.優(yōu)先對待能夠減少成本的項目：根據(jù)減少成本獲得利益的大小，減慢或者加快一些戰(zhàn)略項目。

3.整合一切：供應(yīng)商，一般希望顯示增加的收入，集中購買總是更加便宜。

4.關(guān)注項目部署周期：只有當(dāng)所有的系統(tǒng)都到達(dá)用戶手中的時候，才會出現(xiàn)改進(jìn)。很多機(jī)構(gòu)只關(guān)注發(fā)展周期，而忽視了開展／部署周期。在經(jīng)濟(jì)下挫時期，快速賺取利潤變得前所未有的重要。

5.回顧固定成本：這是一個絕佳時機(jī)，可以重新談判，并改變預(yù)算。

6.引進(jìn)新的項目，減少OPEX(虛擬化、整合等)：考慮采取管理服務(wù)和／或出租。

他們的想法啟發(fā)了我們和客戶進(jìn)行對話，了解客戶的需求，進(jìn)一步幫助他們實現(xiàn)目標(biāo)。

在戴爾新開的《簡化和節(jié)省》博客，我們會和你分享如何在預(yù)算緊張的情況下進(jìn)行投資，并且學(xué)習(xí)了解哪些決定對公司是至關(guān)重要的，不管經(jīng)濟(jì)大環(huán)境如何。

在經(jīng)濟(jì)不景氣時期，第一反應(yīng)就是削減成本。但是削減什么?你應(yīng)該在哪里投資來增加競爭力并為將來的發(fā)展做準(zhǔn)備?伴隨著挑戰(zhàn)的同時還有機(jī)遇。科技投資如果做得好，可以提高生產(chǎn)力，并且降低成本，這是每個企業(yè)在目前的情況下夢寐以求的目標(biāo)。

企業(yè)已經(jīng)在采取行動，例如我們在美國的小企業(yè)客戶——網(wǎng)絡(luò)托管公司MaximumASP,他們通過整合40臺舊服務(wù)器到新的5臺戴爾PowerEdge 2950服務(wù)器上，已經(jīng)比去年減少6196的支出。

博主簡介：美國戴爾公司董事長兼CEO