別只看分析報告還要走進你的客戶

埃德莎姆

要想從客戶的角度理解價值，唯一的途徑就是直接深入到客戶中去。了解他們需要什么，他們對產品有何意見，然后尋求改進。與客戶交談，不僅是為了發現問題，也是增進他們與企業的黏性最有效的途徑，這件事情不能只委托調研公司去做。

這些年來，咨詢師們和企業內部的市場營銷團隊已對客戶價值進行了無數次的分析。但僅憑這些還不夠，從董事會到首席執行官，再到基層部門，每個人都需要走出公司，親自與客戶進行直接交談，并找出下一步應該做些什么。要知道，這些直接接觸所帶來的情感信息，是很難直接在分析報告中表現出來的。

為了達成效益的最大化，企業必須與客戶進行充分有效的交流溝通，這就是為什么在某一天，你可能發現寶潔公司首席執行官雷富禮會在一個委內瑞拉家庭主婦的廚房里，或者走在圣保羅和里約熱內盧最危險的地區，為的就是親眼看看客戶是如何購買和使用寶潔產品的。

客戶影響價值

比產品本身更重要的是客戶的感知價值，而感知價值越來越取決于客戶與公司之間的互動關系，以及客戶對最終結果的控制權，即使客戶與公司之間面對面的互動，已經讓位于網絡交易，也仍然如此。

世界最大的游艇制造商桑姆塞特公司，通過讓客戶更多、更直接地參與到造船過程中，極大地提高了其在線銷售額。20世紀70年代，這家游艇制造商只是一家小型社區公司，當地人每天會閑逛到那里，去看船的制作過程。社區居民認識造船的員工并參與造船過程的每一步。當桑姆塞特開展網上業務時，公司希望其網上交易的客戶擁有與社區居民一樣的機會。如今桑姆塞特的客戶親自上網制定造船計劃，通過照片來觀看將要制造的船會是什么樣子。這已不僅僅是個吸引客戶的小花招，而是一種讓客戶充分參與的授權方式，給客戶營造了一種親密無間的社區氛圍。

從行業角度來看，供應商將職員或整個部門安置在客戶所在區域來提供便捷的后勤服務，或者派系統工程師長期駐扎在客戶所在地，協助客戶安裝、維護復雜的設備，這樣一種與客戶進行近距離、深層次的互動接觸所帶來的價值，已經一次次地得到了證實。然而，這種互動關系的形成過程比較緩慢。辛辛那提·米拉克龍公司的高級主管估計，如果與客戶一起設計整個系統，設備生產率會提高20％。然而，也有一些客戶認為，系統設計必須由公司自行完成。公司需要在尊重客戶自主權的同時，找到提供價值的方法。

溝通的內容之一是對客戶需求有一個全盤的了解，并據此作出營銷決策。摩托羅拉發現，在沃爾瑪超市，年輕的媽媽們在選購一次性尿布的同時，也往往會購買手機。很顯然。年輕媽媽們非常清楚需要與家人保持聯系，從而有了尿布和電話一起展銷的奇妙組合。于是，摩托羅拉買下了走廊末端靠近尿布銷售區的展示臺，以提高手機的銷售量。

有一種理解和滿足客戶需求的獨特方式是將功能、產品和服務捆綁起來。“捆綁大師”這一稱呼，當然非比爾·蓋茨莫屬，但其競爭對手可能會對這樣的稱呼有異議，他們稱之為“恃強凌弱大師”。微軟的共同創始人和前任董事長在制定整合戰略時，將以前互相獨立的產品和技術都整合到操作系統中，這顯然是注意到了組合消費的需要。而從客戶的角度來看。捆綁提供了大量價值。捆綁軟件相互兼容，又適用于各類電腦，這不僅節省了費用和時間，還減少了麻煩。

但微軟的競爭對手成功地證明了捆綁是一種掠奪行為。2001年，美國法院裁決微軟IE瀏覽器捆綁是非法的。然而，這并沒有使微軟停下腳步。

認知和滿足客戶需求

管理者必須確定目標市場中的哪些客戶的需求或需要還沒有得到滿足，然后進一步確定他們是否可以或者應該接近這些客戶。定期督促公司對這類問題作出新的回答，以及推行尊重客戶的企業文化，可以使管理層處在一種時刻需要確定客戶需求和購買決策的動態環境里。有了這樣的知識和文化，就能讓人理解一些看上去似乎是非理性的或者無法解釋的客戶行為。

以蘋果公司為例，該公司的研究團隊經常通過瀏覽聊天室來尋找客戶未被滿足的需求。兩年前，就在一個這樣的聊天室中，蘋果找到了配置iPod車載充電器的市場需求。

實際上，如果不講成果，德魯克會認為那是毫無意義的。他經常要求客戶寫出從某個決策中期望獲得的成果，并在6個月后加以驗證。必須認真測評、理解并合理地解釋成果。成果不是絕對的，只能放到相關的境中去理解。

20世紀80年代末期，德魯克覺得許多公司太過關注股東，而忽視了客戶。他經常想到這個問題，但想不通為什么首席執行官們竟然會不重視成果。盡管他認為利潤決定了公司未來投資的能力，但他喜歡提醒我，利潤來源于客戶的需求得到滿足，而不是來自于其他途徑。

德魯克經常提醒管理層，一個人花錢購買一雙鞋子，不是為了支付制鞋商所期望獲得的利潤，而是為了得到一雙漂亮、舒適的鞋子。企業的目的是為客戶提供價值一為獨立的、聰明的、有購買選擇權的顧客，提供一些有價值的東西，使其愿意交易。從這種價值中所產生的利潤反映了公司整體的效率，但這些成果并不一定能反映出公司在哪里滿足了客戶需求，在哪些地方還存在缺陷，尤其在今天，公司有必要清醒地認識這一點。

收集意見尋求改進

你缺少哪些關鍵性的信息?如何捕捉這些信息?你是否采用了能夠極有效地進行測評控制的標準?在奧美公司的一次董事會上，一位董事問道：“我們是金融公司嗎?看看我們現在的測評方法，看上去更像一家保守的銀行，而不像一家創造性的公司。”

此后，奧美調整了信息系統，使之能夠捕捉與企業文化和使命更加密切相關的信息——廣告的效應、重復購買的比例、廣告的效用周期、創造性的激勵機制和投資活動等方面的有關信息。

2001年，高露潔公司將客戶服務評估標準由“訂單處理及時和完整”改變為“產品貨架占有率”，公司收入因此上升了3％。我有幸見證了這個簡單的變化是如何從根本上改變公司發展方向的。傳統的服務測評標準、訂單及時處理和完整交貨，是一種更適合零售商而非終端客戶的內部測評標準。另一方面，貨架占有率是終端客戶購買商品和獲得滿足的先決條件。盡管商店也是客戶，但只是終端客戶供應鏈的一部分，而不是買單的終端客戶。

然而，僅僅重視真正的終端客戶是不夠的，我們還必須量化成果，并需要始終明確終端客戶的中心地位。

在互聯網上，有關公司業務的信息很可能比公司網站上的多得多。德魯克所說的“客戶團隊”，已經超出了客戶的朋友和家族的范圍，擴展到了包括描述產品特性的網絡信息平臺，諸如博客、公告欄和聊天室等，其中許多都有產品的詳細介紹、批評意見、評估等級和聯系方式。這些網站甚至比朋友和家人更具影響力，它們也是信息交換的平臺。監控這些站點，確保信息的正確性和時效性，確保產品和服務不會被忽略，確保抓住每個機會來贏得網絡的正面評價，只有這樣才有意義。

但是除了利用互聯網進行產品和服務的促銷外，人們還可以做更多事情。互聯網提供了豐富的信息，如客戶使用產品的體驗和感覺，他們需要怎樣的產品和性能，他們注重哪些方面等。要對客戶體驗的信息作出積極反應，例如，改善產品供應或者重新定位銷售方式，這又是一種由外而內的視角構建企業的重要方式。

目標和實際成果的差距在哪里?是什么導致了這種差距的產生?我們可以用哪些具有可比性的信息來解釋成果(比如市場發展趨勢、競爭業績等)?這些具有可比性的信息能告訴我們關于業績的哪些情況?比如，30％的增長率看上去挺不錯，但如果競爭對手實現了40％的增長率，那么前者就黯然失色，還意味著錯失了機會。

1999年，弗蘭克·韋斯接任加拿大科特飲料公司的CEO時，我幫助他把每一個外部測評報告與公司內相關的執行部門的績效考核緊密掛鉤。為了將生產線的情況和客戶(零售商)貨架的有效利用率聯系起來，公司決定，如果沃爾瑪超市里的科特貨架有效利用率全周達到100％，就重獎公司員工；如果貨架上的商品銷售出現問題，來自工廠和后勤部門的SWOT團隊就會去向客戶了解問題背后的原因，進行交流溝通并解決這些問題。這個方案改變了科特飲料公司，它現在是自有品牌碳酸飲料的主要供應商之一。從一個二流的供應商發展成了許多客戶的主要合作伙伴。

企業需要自我反思

盡管企業欺詐行為依然存在。但造成報告失真的不僅僅是公然的欺詐行為。許多公司不敢面對現實，他們自欺欺人地認為情況比實際要好一些。

一個企業需要能夠自我反省有關職業道德方面的問題。美國安然公司和許多其他公司的欺詐行為已經非常清楚地表明，社會責任與企業的持續性是密切相關的。企業如果無視這個事實，將會自取滅亡。