公司領導要摒棄當“國王”的念頭

基思·麥克法蘭簡介

美國人。36歲時成為美國頂級商學院的副院長。在建立麥克法蘭戰略合伙人公司之前。他曾擔任兩家頂級科技公司的首席執行官，他在麥克法蘭戰略合伙人公司期間。曾為數百家成長型企業以及行業巨頭如微軟、摩托羅拉和摩根士丹利等提供建議，他還是《商業周刊》的專欄作家。

一些企業領導人在取得一定成績后，就迷失了方向，把自己當成了企業的全部，這種在企業當“國王”的態度，是很多企業無法做大做強的真正原因。其實，只要挖掘得再深一點，就不難發現，一家企業的成功，離不開眾人的共同努力家都知道喬治·華盛頓是美國的“開國總統”，但是很少有人知道他差點成了“國王”。在美國革命結束時，這個稚嫩的國家陷入了深深的困境：內戰造成的滿目瘡痍以及內部不和。一些軍隊中的人認為，除非加冕一個國王，否則這個國家獲得統一和生存的機會非常渺茫，而喬治·華盛頓將軍是理所當然的選擇。

可是，當華盛頓獲悉要加冕他為國王的計劃時，他斷然拒絕了這個提議——他堅信：美國人在建立一個國家，這個國家比個人重要得多。

與此相似，我們的研究顯示：為了破繭而出，一家公司的領導人須心甘情愿地服務于公司。換句話說，他們必須把公司的利益置于個人利益之上，并駕馭各層員工和各種力量來建設公司的未來。

企業就是全部

今天的商界，如果誰還有資格成為組織的全部，那這個人一定是羅杰·史托巴(史托巴公司的創始人)。1963年，他作為海軍學院的低年級生獲得了Heisman Trophy獎。此后，他因為參加越戰而耽誤了職業橄欖球生涯。

1969年，他以27歲的年紀在第10輪選秀中簽約了達拉斯牛仔隊，但大家都認為他已經錯過了全盛時期。在坐了兩年冷板凳后，羅杰終于在29歲“高齡”時運動意識大進發，獲得了1971年超級杯的“最有價值球員獎”。

但是，如果走進史托巴的辦公室，你會覺得好像少了點兒什么：看不到任何與美式橄欖球有關的東西。如果你問他：為什么他的Heisman Trophy獎、兩個超級杯指環、一張入主美國橄欖球聯盟名人堂的紀念照片沒有自豪地展示出來?他會告訴你：“我們在這里發展的，是比羅杰·史托巴更重要的事業。”

從美國橄欖球聯盟退役的前兩年，也就是1977年，史托巴開始在得克薩斯州的商--業房地產公司工作。他知道自己可以在這個行業干一番事業，他思考著要開創一片天地。在看到商業租戶與房東打交道時的種種挫折后，他想出了一個主意：可以在這個生意中側重代表租戶的一面。在中介這個行業，圍繞租客建立生意是極具開創性的。

史托巴在這個行業寫下了濃重的一筆：他決定將“大本營”搬出達拉斯，使史托巴公司成為一個全國性企業。為了應對像紐約市的斯達德利公司這樣的競爭對手，史托巴在全美范圍內招攬經紀人，讓他們在史托巴的旗下工作，同時也允許他們經營自己的創業公司。

“即使算上羅杰的明星號召力，他也知道只靠他自己，再怎么努力營業收入也超不過4000萬美元。為了實現增長，他要在每一個交易中充當全能人，因為公司需要做大、做久。”格雷格·奧布賴恩(2007年7月被任命為CEO)說。

為了能吸引最好的經紀人加入他的團隊，史托巴給經紀人發放公司的股權。他還制定了一個“史托巴章程”，建立起團隊工作平臺和整個公司都要遵守的價值觀。例如：在這個賺取傭金的行業里，史托巴的經紀人卻常常共享信息，更可貴的是他們還相互慶祝勝利。

史托巴的主要競爭者是斯達德利公司，這是一家租客代表公司，直到2002年都很有名。斯達德利公司建立于1954年，當史托巴還在達拉斯掙扎著尋找立足點時，它就已經是動蕩的紐約房地產市場中租客代表行業的先驅者之一了。斯達德利公司由富有魅力的居利安·斯達德利經營，他在紐約的集資圈里很有名，差不多插手城里的每一個重大房地產交易。

而史托巴公司在很短的時間里，就發展到全美60家分公司，雇傭了1400多名員工。由于把經紀人變成了企業的主人，史托巴的營業收入從1993年的2000萬美元猛漲到2006年的4億美元以上。根據行業估計，這個數字大約是斯達德利營業收入的2倍。

像喬治·華盛頓一樣，史托巴明白他的成功不僅僅靠他自己。如果整個企業不能夠獨立運作，史托巴公司不可能真正起飛。企業經營是所有人的事

我發現，公司趨向兩個范疇：一類是公司圍繞領導人來運行；另一類是公司圍繞著一個超越個人的遠景來運行。起初，我們認為“給公司加冕”的行為可能與領導人的謙虛有關。謙虛的領導人不愿讓公司完全圍繞他們來運轉，而自負的領導人卻愿意，但事實上不是這樣。

我接觸過的52家公司，大部分都是圍繞其領導人或者其家族所有人來運行，只有一小部分，我們稱之為“主權組織”，即那些領導人成功“給公司加冕”的企業，因為這些企業為所有層級創造了強烈的共同責任感。我們感到意外的是，公司的規模與其領導人的表現竟然沒有必然的聯系。一些營業收入達數十億美元的公司，很明顯在圍繞一個國王般的領導人來運行，而另外一些較小的公司，領導人卻成功地給公司“加冕”。

令人印象最深刻的是：有9家突破性公司都是領導人圍繞企業轉的。隨著對它們進行訪問，我們驚奇地發現：這些領導人近乎重復了一種相同的哲學——一種給組織而不是給個人以榮譽的哲學。我們還意外地獲悉：他們在自己的發展史上，早早就定下了一心為公司的宗旨。當年，鮑勃·科爾林設想的Fastenal應該是一個承包商可以去采購無數種形狀和尺寸的螺釘、螺栓和螺母的地方，那時，他還是IBM的成本工程師。

盡管他喜歡在IBM工作，但科爾林說：“我在IBM得到的直觀認識是，大多數大公司在最大限度地發揮人的潛力方面都做得很差，它們不成功的主要原因就是不信賴員工。因此，Fastenal從1967年11月28日開業那天起，科爾林和其他四位創始人就決定不當這家企業的國王”。科爾林告訴我們：“我們創建這個組織的第一步就是達成共識，即經營不只是我們幾個人的事，它也是公司內所有人的事。”

以這一共識為指南，這家擁有1萬多名員工、2000多家門店的公司在其不斷增長的全球組織中鼓勵創業性思考和決策。Fastenal的門店經理就像小企業主一樣敬業，因為公司既委托他們監控底線，又給予了他們根據客戶的需要隨時增加存貨的權力。作為回報，門店經理領到的獎金通常占收入的50％。

科爾林告訴我們：“在Fastenal工作的最大好處就是，每個人都盡力自己做決定，盡力成為企業的一部分。他們知道在所有事情上，都有平等的發言權。”這種做法的效果是無可爭辯的：Fastenal的市值在過去10年間增長了3倍，同時，在工業固件及工業用品市場上，它的營業收入幾乎增長了5倍。

把重心放在客戶服務上

在其房地產事業的早期，羅杰·史托巴就認識到了這個行業的一種需求：一個扮演租客“律師”角色的機會。傳統的房地產經紀人看中的是在買賣雙方身上能賺到多少傭金，為了追求更高的傭金，經紀人有時不得不違反規定或者得罪客戶。而史托巴認識到：他的公司既可以把客戶放在第一位，也可以賺很多錢。為了做到這一點，史托巴引入了一個至今仍震撼整個行業的概念——“史托巴價值保證”。

史托巴公司向客戶保證，如果覺得付出的錢沒有得到相應的服務，那么客戶可以要求降低傭金，甚至不付傭金。可以想象，“史托巴價值保證”引起了競爭對手的不滿，但是它的客戶們卻絕對喜歡。同時，由于這個價值保證是建立在公司章程和團隊文化之上的，兼顧了經紀人的報酬，因此，經紀人也都很喜歡它。

格雷格·奧布賴恩告訴我們：“羅杰總是提醒我們，要讓客戶來制定我們的報酬。通過落實我們的價值保證，公司不但淘汰了表現不佳者，而且把重心放在為客戶服務上。我們不僅有動力賺到全部傭金，而且有動力賺到客戶給我們的額外獎賞。到年終的時候，我們的經紀人總在行業收入最高者之列。”

另外，奢侈的辦公室、過高的額外好處等，這些都是要避免的。很多時候，創業領導人建立的是個人領地而不是主權組織。

突破性公司的領導人清楚，公司付給的工資是要自己來為公司服務的，而不是來做別的。盡管鮑勃·科爾林管理這家10億美元規模的公司已經超過40年，但是他從來沒有付給自己超過每年125000美元的薪酬。

2000年，科爾林還把自己的一大部分公司股份拿出來獎勵員工。科爾林至今仍住在小鎮威諾納，并只有這一個住處。他還因為買二手西裝、每年“蹭”公司的送貨卡車到處旅行、在麥當勞吃飯和住天天假日酒店而聞名。與喬治·華盛頓領導部隊沖鋒陷陣一樣，科爾林確保了他對公司的領導始終在第一線。