ＡＭＴ觀點：讓戰略轉型成為有秩序的變革

來自企業的聲音

只有清楚地地知道現實中的處境，并且清楚地知道要到達的方向，才能確定好最優路徑。盲目的開端，即使有運氣的成份，即使充滿了激情也講究了辦法，仍未必能夠導向正確的結果。

企業戰略執行保障體系(SISS)中戰略實施路徑這一模塊，是戰略目標從上往下落的第一步，是貫徹方針政策的關鍵。

戰略轉型迫在眉睫

弗雷德利克·格魯克在評論拿破侖的成敗時寫道，“拿破侖之所以勝利，是因為他的敵人仍采用適用于以往戰爭的戰略、戰術和組織形式。而當他敗于威林頓、俄國人及西班牙人時，又因為他對敵人采用了‘以往行之有效的戰略，而敵人以新的思維建立了不是適用于過去、而是適用于未來的戰略。”

當今的企業界，許多企業發現，由于對環境變化的反應較慢，無法繼續維持以前的成功績效水平，市場份額不斷降低，甚至走向了破產的邊緣。達爾文說過“那些能夠生存下來的并不是最聰明和最有智慧的，而是那些最善于應變的。”任何企業的核心業務如果不能隨時進行改革，那么它的獲利能力和市場競爭力必將受到削弱。在超級競爭環境中長期成功的道路不是試圖維持長期優勢，而是追求獲得一系列暫時的優勢，使公司比產業中的其他公司領先一步(如圖2-1所示)。德勤會計師事務所的首席執行官小詹姆士·科普蘭曾對《首席執行官》雜志說：“什么也沒有改變基礎商業經濟學。有很多資本仍然很好，龐大依然很好。問題出在你讓龐大使你行動緩慢，或者你讓你的經驗使你相信你的方法是最好的方法之一。公認的蒸蒸日上的公司是那些不被成功沖昏頭腦的公司，它們在市場上保持著機動靈活。”杰克·韋爾奇也經常說：“如果你速度不是很快，而且不能適應變化，你將很脆弱。這對世界上任何一個國家的任何一個企業的任何一個部門都是千真萬確的。”

傳統影像行業的龍頭老大柯達因為對環境變化估計不足而導致錯過最好的轉型機會，導致傳統業務逐漸萎縮，而在新產品領域面臨著更殘酷的競爭。過去4年里，柯達公司的收入下降3.4％，利潤減少了60％。公司還解雇了近1.2萬名員工，其債券評級也被下調至垃圾級。雖然在鄧凱達之前的領導下，柯達已坐上了美國數碼相機銷售的頭把交椅，但存在的問題還是相當明顯的。去年，柯達僅僅從他們53億美元的數碼相機業務得到了4，600萬的利潤。為此，首席執行官鄧凱達不得不決定提前退休。顯然，柯達的漫漫轉型路還將繼續艱辛下去。再看看IBM，藍色巨人在成功的轉型后又充滿活力地繼續著大象也能跳舞的童話。

而進入二十一世紀以來，中國幾乎各個行業都提出要進行戰略轉型：以聯想、神州數碼為代表的IT業，以康佳、廈新為代表的家電業，以中國電信、中國移動為代表的通信業，以首鋼為代表的傳統鋼鐵產業，等等。

一切跡象都在傳遞一個聲音，對于大多數企業來說，戰略轉型已迫在眉睫。

戰略轉型不僅是定戰略

戰略轉型，常常被企業理解為就是轉變一下戰略，就是重新定一個戰略。真是如此嗎?

打個比方，一家優秀的企業就好比是一臺機器，這臺機器原本是一臺黑白打印機，一旦選定了文本，發出打印指令，就是打印出理想的印刷品。現在你突然想讓打印成果全都是色彩紛呈現出了，總不能對著機器默念幾句，再按下打印按鈕，就指望一張五顏六色的紙張從機器里出來吧。

再打個比方，誰都知道劉翔是跑1110米欄的，現在突然讓他跑100米了，目標還是奧運冠軍，怎么辦?領導把他叫來，“劉翔啊，你從明天開始跑100米啦，要繼續為國爭光啊!目標北京奧運!”好了，戰略制定好了，轉型了，劉翔轉跑100米了。接下來呢，就讓他繼續原來每天的訓練，然后去參加北京奧運了，不用說，基本也就是第一輪之后就可以回家寫檢查了。

今天，很多國內企業都在制定戰略。過去大家普遍還是習慣于跟著感覺走，領導拍拍腦袋就是戰略。要轉型也是一樣，拍拍腦袋就是新戰略。但現在很多企業每過3-5年就會聘請咨詢公司為其戰略調整提供咨詢和輔助決策。咨詢通過自己的知識、智慧和經驗來幫助客戶進行戰略規劃，形成戰略規劃方案，呈交給客戶，完成一個戰略咨詢過程。但很多咨詢方案，結果都被束之高閣了，毫無價值。為什么呢?就是咨詢公司走了以后，企業開始搞轟轟烈烈的戰略轉型，結果發現那個看上去很好的新戰略怎么就跟天上的月亮一樣，看著挺美，卻怎么也摸不著。

更有甚者，一些顧問仗著企業往往重戰略，輕轉型，胡亂拼湊一個根本不符合企業實際情況的戰略。反正你只是看，戰略寫好就行了，至于轉型，大家馬馬虎虎就過去了。誰去管戰略是否可以通過轉型來實現呢?有這樣一個故事。有一只小老鼠被貓追得很緊，恰好途中遇到一位咨詢師，便求救到：“大哥，后邊有貓追我，怎么辦?”答曰：“你學兩聲狗叫，就可以把貓嚇跑了”。小老鼠大喜，回身等貓追到，一張嘴，就哭出來了。因為它發現自己根本不會學狗叫，咨詢師也沒說怎么樣學狗叫。咨詢師正色道：“我們做咨詢的，就是出方案，不管實施的”。戰略是定了，可轉型呢?戰略是一個名詞，定好了，寫出來了，就算完成了。可轉型是個動詞，這里面可是有過程的。所以，戰略轉型，絕非不僅僅是定戰略。

戰略轉型需要路徑圖

有了戰略，如何保證公司在戰略指導下的有效轉型?如何使企業這部機器運轉正常?就和開長途車一樣，必須要有一個線路清晰，階段目標明確的路徑圖。戰略目標具有宏觀性、全面性的特點，但其一定是可分的。我們甚至可以認為，不可分的戰略目標，是不可實現的，也是不合格的。戰略目標作為一種總目標、總任務和總要求，是可以分解成某些具體目標、具體任務和具體要求的。這種分解既可以在空間上把總目標分解成一個方面又一個方面的具體目標和具體任務，又可以在時間上把長期目標分解成一個階段又一個階段的具體目標和具體任務。人們只有把戰略目標分解，才能使其成為可操作的東西。戰略目標的分解應自上而下，逐層分解，形成部門的子目標，直至最基層的目標，實現戰略目標的可操作性。

青島海爾集團就是一個不錯的例子。海爾企業管理的精髓之一，就是把任何一個總目標科學準確地細化分解。海爾細化分解組織目標是按“集團——本部——事業部——各職能部門——責任部門——個人”的方式層層展開的。在細分的過程中，量化每個目標管理的細節，即目標管理細節的量化。有了量化，就可以衡量，也就能夠實現對轉型過程中各環節的控制。分解后的子目標，有層次，有先后，有衡量標準，串聯起來就是一幅企業戰略轉型的路徑圖。在這樣的路徑圖的指引下，企業的戰略轉型才算有了規劃，有了參照地圖。

戰略轉型過程控制是關鍵

戰略轉型有了路徑圖，并不是就高枕無憂了。戰略轉型的過程中，未知的困難會接踵而來，勢必不斷帶來各種問題。因此，必須按照階段性目標，制定明確和路徑圖中關鍵節點相匹配的行動計劃和衡量指標，讓問題及早暴露出來。同時，還要考慮到各目標之間的邏輯聯系，比如降低庫存和提高供貨準確率之間的關系，避免割裂地去看各個目標，以至制定出不合理的衡量指標。

過程控制由兩個部分組成，一部分是監控體系，一部分是控制行動。

監控體系就好比是飛機的儀表盤，飛機的駕駛員并不需要對所有的飛行參數進行監控，僅僅需要對最關鍵的幾個控制點進行始終的關注，而對于其他參數則只需要在其出現異常情況而發出報警時才需要關注，這樣就能夠使飛機駕駛員集中精力抓住飛機飛行的主要方面，以確保飛機能夠按計劃順利達到目的地。

在對企業運行進行監控時，對照衡量指標，不斷發現可能出現問題的環節，并及時組織相關人員進行分析。如果是企業運營出了問題，就及時對相關環節進行糾正；如果是外部環境出了問題，就要考慮調整行動計劃或修訂分目標乃至戰略了。

過程控制讓戰略轉型中的問題及時預防，及時發現，及時調整，從而使企業能夠順利實現最終的戰略目標。