案例現場：一次沒有結果的臨時會議

雖然早已過了日常的下班時間，可理想集團辦公大樓里的一些房間卻依然燈火通明，燈光映透下的窗戶感到格外的明亮，來來去去的員工們忙碌的身影清晰可見。大家都在為了趕時間準備下一季度的訂貨會而忙碌。辦公室內帶著一種壓力和責任。當然，這樣的壓力和責任對于市場部和銷售部來說，并不是這一次才遇到。作為一家運動服裝企業，每年三次(春夏9—10月，秋季3—4月，冬季6月)服裝訂貨會，不僅僅是他們統計和獲取其直營店和經銷商的主要訂單信息來源，更是企業整個供應鏈順利運作的起點?？山裉旄行┎煌?，就在隔壁的會議室里，理想集團的江總裁正因為第一季度的銷售情況而憤懣不已，這個臨時召集起來的公司中層以上領導的緊急會議，從下午四點半開到現在，卻依然沒有要結束的跡象。大家心里都知道，今年第一季度企業推出的新品銷售業績并沒有達到江總的預期，這也是江總放棄休假火速趕回公司召集會議的主要原因。誰都不敢對下一步的工作有絲毫的怠慢，可誰又能預測，這個即將到來的冬季訂貨會，會不會成為下一個銷售目標無法完成的季節的開始呢?

這個小城因為理想集團而驕傲，而這片熱土也給了理想集團生根和發展的土壤。早在80年代中期，江中偉憑借幾千元的原始資金，將一個作坊大的服裝企業發展成為如今年產值超過8億元、擁有5000多名員工的集團企業。從簡單的服裝加工到借助僑鄉的優勢發展國際貿易，為國際知名品牌生產貼牌產品，憑借自身的努力和優勢，他們成為當地首家打入國外市場的企業，并在加拿大、巴西等地相繼成立分公司，產品逐漸遠銷30多個國家和地區?？删驮谑聵I如日中天的發展之時，這位年輕的老板卻放棄了貼牌生產的豐厚回報，萌發了自己做品牌進入國內市場的想法。說干就干，從原來的照著別人提供的樣品生產，確保質量和交貨期；到轉而運作品牌，把握從產品設計研發、生產、到市場推廣、渠道體系建設，各個環節都與以往的運作有了很大的不同。而當時的國內市場，早已不是初期競爭無序的格局。為了贏取市場份額，理想集團通過調查分析，將自身的產品定位在年齡在13—25歲，時尚、叛逆的年輕一族，并通過在主流媒體投放大量廣告、邀請當紅明星代言等方式，不斷將時尚運動的經營理念滲透到國內市場，并以農村包圍城市的策略獲取市場份額。幾年后，理想集團已從一個不知名的區域性貼牌企業變成全國知名的品牌企業，曾經體會了成功的無比喜悅。但最近一年，中國品牌服裝市場的競爭忽然變得異常嚴峻，理想集團各方都感受到了前所未有的發展瓶頸。

“我看大家還是應該集思廣益起來，多提提自己的看法和建議，難道我們定下的這個目標真的高了嗎?”江總裁略帶思索地說，“我今天下午剛收到傅經理發給我的季度銷售報告，按照我們企業目前的發展狀況，雖然做得還不錯，可是我們從市場的發展現狀來看，在去年的基礎上提高5個百分點的銷售收入應該還是可行的，尤其是我們今年新推出的主打系列產品，耗費了我們那么多的研發資金，可季度的銷售收入同期相比不升卻反而下降了?”江中偉點燃了一支煙，隨著煙霧繚繞在整個會議室的上空時帶來了些許靈感，會議室里安靜得讓人窒息。

“我們每年投入那么多的促銷費用到大區和終端，還花費巨資全年在中央電視臺投放產品廣告，可為什么投入的費用就像進了無底洞，總不見成效呢?我們投入的這些費用最終為我們帶來了多少銷售收入?是否真得起到了實質的作用?”江總繼續說道，“老劉，作為市場部的經理，你們就沒有什么好的營銷策劃促進產品銷售嗎?”

“其實，我覺得一直以來，我們的線下廣告在終端做得就不夠好，您也知道，這幾年來，我們是按照其年度銷售額作為經銷商的廣告費用的發放標準，可錢是給了，他們具體怎么用這些錢，用在了哪里，因為我們不能實時地監控，所以……”老劉說到這里，甚至還夾帶了一點怨氣，“目前，我們也在嘗試做一些可行的營銷策劃方案，可因為產品打折、定價職能都是由企業高層來決策的，我們也沒有機會接觸貨品，不知道在企業什么階段主推什么產品，更無法實時了解產品的銷售情況和庫存情況都怎么樣，哪個產品好賣，哪個產品滯銷?哪個產品需要配合推廣計劃?況且計劃總是跟不上變化，導致我們的計劃性不強，而制訂了的推廣計劃也總是在改。所以，我們部門除了按照要求發放規定的促銷費用給渠道終端，就是做好服務工作。確保通過渠道培訓手冊和光盤的制作，落實我們的管理標準和制度，通過制定企業的宣傳廣告和海報等輔助開拓市場。當然，在營銷策劃方面，我們一直在盡自身所能去做，可我想我們除了在營銷策略上找問題，我們還應當更關注產品本身，如果產品做得足夠好，還會擔心銷售不出去嗎?”

話說到這里，服飾中心研發部的李強不樂意了，“我們的研發方案也不是憑空而來的，我們通過銷售部門反饋上來的經銷商的需求來制定研發策略，可每個月每個產品的銷售數量和金額是多少、產品的銷售結構如何、各個省份，南方還是北方產品銷售的品類有什么差異?這些分析結果，甚至我們都沒有獲取數據的途徑，而我們畢竟是要將更多的精力放在產品研發的設計和技術層面，因此，我們每個季度推出的近200款新品，不僅是從以往經驗中獲得，也是充分分析了現有的渠道需求的。另外，配件部的研發部門在研發上是不是應該與我們配合一下，如果能夠形成一個一體化的風格和策略，也許對我們的整個銷售會更有利?！崩顝娬f到這里時，銷售部傅經理在連連點頭的同時卻也按捺不住搶先說話了。

“老劉和小李說的是，可我們部門的難處誰能體會?我也不想這邊帶領部門兄弟們發展開拓門店，增加銷售額，另一邊卻發現我們原來辛辛苦苦“賣”出去的產品，實際上不過是在搬倉庫而已。目前，因為信息的不透明，就連我們的大區銷售經理也無法實時了解各區域網點資料、進貨數據、庫存結構等信息，從而造成渠道壓貨和銷售信息的滯后。所以，我們也無法提供實時的銷售情況給兄弟部門參考。要知道，現在，我們的員工在前端為了銷售目標而孤軍奮戰，在后方卻沒得到為了達成目標而進行針對性的營銷和市場計劃，可最終完不成指標接受考核的卻是我們，兄弟們的意見都很大啊?！?/p>

“嗯，這還只是問題的一個方面，”配件研發中心的肖曉明補充說，“跟一些國外知名品牌的企業相比，我們產品的研發周期實在是太長了，研發中心往往是提前一年就和銷售部一起配合做第二年的產品提案，往往是這邊做明年秋季的產品規劃，但是今年的產品還未銷售，因此我們無法根據市場的最新動向確定產品規劃，而只能在當前的基礎上進行預估。我們的產品在質量和價格上都具有很好的競爭優勢。除此之外，我們之所以能在前幾年的競爭中取得了特別好的成績，我想是因為我們在自身定位上合理的引入我們倡導的運動和市場概念的結合，并且請用明星和知名媒體和我們一起造勢等，通過多方努力所帶來的品牌效應。”肖曉明說到。

“可是市場并不是一成不變的，恰恰相反，它時刻地

在發生著變化?！备到浝砝^續接過話題，“我認為集團第一個季度銷售停滯不前，一方面是我們自身存在著問題，另一方面，我們的競爭對手早已經學會了我們做品牌的方式，以往我們在中央一臺投放廣告的優勢如今早已經被鋪天蓋地的廣告所覆蓋。而我們的競爭對手，不僅把我們的成熟產品模仿得淋漓盡致，就連推出的新產品也領先我們一籌。就在上個月，浩天集團推出的烽火系列運動系列產品雖然晚于我們的同期新品上市一個星期，可因為他們剛好借用了前段時間男孩們非常愛看的《烽火大戰》動畫片所帶來了廣告效應，率先與對應的發行方進行合作，不僅推出了烽火系列的運動服裝，還有相應的帽子、手表等配件印制同樣的花色圖案，就連促銷贈送的產品也進行了配套，這一次他們算是賺足了眼球和鈔票啊?！?/p>

“是的，是的，今年年初一開始，隨著各大市場同類競爭品牌都推出了自己的新品和對應的促銷策略，其搶奪市場份額的趨勢似乎已經愈演愈烈；而更為嚴酷的是，就連某國際知名企業今年也一改往年堅守高端市場的策略，推出了幾款性價比頗高的時尚運動系列產品，蠶食原本已經競爭十分激烈的中低端市場。”老劉繼續補充道。

“那你們看，我們該如何去應對呢?”聽了這么多，江總終于開始發問。

“我覺得，我們還是應該保持現有的品牌理念和已經打下來的優勢，固守品牌，進一步將市場做深做透。畢竟，我們采取的是農村包圍城市的策略，而我們的優勢和品牌形象也一直是定位在買得起的中低端時尚品牌，我們應該借助這個優勢爭取把我們的競爭對手再一次打壓下去，并將他們遠遠的甩在后面……”研發中心肖曉明說。

“我看不可行，我們現在的這個蛋糕到底還有多大?我們是不是已經達到了目前份額奪取的飽和狀態?目前來看，我們還有什么更好的競爭優勢來打壓我們的競爭對手呢?即使今天打壓下了A，明天會不會又出現了B?我覺得，更為長遠和補充的方法是通過開拓新的品牌，進入利潤率更高的高端產品領域，我們能成功地打響現在的品牌，為什么就不能再創一次輝煌呢?”傅經理說道。

“可是，這就意味著我們不僅需要人力、財力、物力，還需要面對與國際巨頭和國內領頭品牌競爭的強大壓力。且不說外壓，就說我們現在的人力資源和行政管理部門吧，我們申請的招聘需求遲遲不給落實，好不容易協助我們招到了個合適的人才，卻又在薪酬待遇和福利上百般刁難。我們總覺得是被他們管著……”

……

辦公室里階段性的安靜再也無法持續了，大家開始你一言我一語的發表著建議、牢騷、爭執，大聲說的，小聲抱怨的。江中偉并沒有中止這種稍微混亂的局面，而是認真地回味著之前大家說過的那些話，可他心里也知道，這些問題，哪里有那么好解決呢?從目前來看，研發部門提前進行新一年度的產品研發，其周期過長是個事實，由此也可能導致因為產品與市場契合的理念不夠，可即使這樣，依然存在著產品不能按時交貨的問題。就拿服飾中心來說，每一個季度服飾中心的研發部與營銷中心一起確定產品品類和結構，高層都會參與，形成《產品系列數量規劃》，而每一次的產品訂貨會結束后，銷售部的員工就要花費將近10天左右的時間，夜以繼日地進行產品訂單的拆單、錄入，多種品類、顏色、型號產品的訂貨，其工作量之大，讓人望而卻步。訂單拆分完畢后，企業則要根據生產和外部供應商的情況下達生產計劃。由于生產排單中產能計算的不準確，使得產品常常不能如期按照合同完工。目前來看，企業向供應商下的訂單都是比較大的，而供應商生產線一旦啟動，后面就很難再調整。因為訂單都是一批批安排的，在生產中每個外部供應商通常是二三十萬的單品都生產完畢之后才轉而生產下一種品類的產品。一個季度近千萬件的訂單，因為無法在整體生產上進行協調，就連生產部自己也無法實時地了解生產進度情況，更不要說向銷售部門反映。而千萬件的總單因為不能細分到時間、經銷商，中間調整起來就很麻煩，如果中間有些款出了問題，即使是最緊的，也只能調動其他的生產線，引起其他產品的生產安排麻煩。因為產能的限制，生產周期的漫長，所以臨時的插單補單情況是很少的。而究竟該先生產哪些產品、后生產哪些產品，他們并沒有過多的考慮優先級。

“我們在直接財務成本上控制的可能有些太嚴格，這樣也許并不利于我們發展好的供應商來保證及時生產?！币恢闭J真聽著沒有發話的財務經理周楚生這時候也開始反思起來，他的話倒像是摸透了江中偉正在思考著的問題?！捌鋵?，我們也想配合業務部門做好供應商管理的工作，可是目前反映的問題最多的就是供應商財務結算的流程太長，因為我們沒有辦法答復供應商付款的具體時間，當產品生產入庫，需要多個人簽訂后，才能開始付款排期，這也引起了一些供應商的不滿，好的供應商可能因此選擇了離開。另外，從目前來看，我們的回款比較集中在月底，而開支則主要在集中在月中，存在資金缺口，從年度看資金支出的高峰在12～1月及5～6月，而回款要延后1—2個月，同樣也存在資金缺口。從年度來看，對于月中的資金缺口，我們可以采用延遲幾天支付和銀行貸款方式解決。而對于年度的資金缺口，采用銀行貸款和銀行承兌匯票的方式解決。而其他日常費用的支付流程，正常來說兩周可以流轉完畢，可是趕上審批人出差等原因，這個時間就不好確定了?！?/p>

周楚生曾經無奈地將自己叫成“賬房先生”。誠然，這幾年公司發展得飛快，可是各個部門卻似乎還沒來得及與公司快速發展匹配起來。其實，早在三年前，理想集團就考慮了通過信息化來實現企業業務流程的自動化問題?？梢恢币詠?，信息部門的就那么幾個員工，雖然每天忙忙碌碌，可大多數還是因為其他部門在硬件維護、軟件操作和安裝方面搞不明白而被抓去救急。而已經投入使用的一些零散的系統也并沒有給工作帶來多大的便利，比如他們在04年開始試用，05年正式使用的致誠的分銷系統，由于前期上系統時沒有與財務進行良好的溝通，造成系統不滿足財務需求，而經過與致誠幾次的后續溝通都沒能解決目前系統面臨的問題，使得分銷系統中的財務模塊一直沒有用。所以，除了報稅用致誠的軟件以外，其他的帳務處理還都是用手工的Excel來處理。此外，公司也上了如物料、工資等系統，可實際用起來卻總不能擺脫手工做報表等煩惱。職能部門提出來的要求，信息部的員工卻實現不了，久而久之，大家都形成了不管什么系統都湊合用的習慣。

“以現有繁雜的工作量，用手工的操作方式，能做到目前的水平，我們部門員工還是付出了相當的努力的?！敝艹f道，“但是下一步，如果公司真的有計劃調整產能，擴大產量，我想我們就很難保證了……”

不知不覺夜幕已經完全降臨，雖然大家都說出了自己的困惑和想法，可在江總看來，他內心中存在的疑惑和問題并沒有得到解決。“市場并不是一成不變的，恰恰相反，它時刻地在發生著變化?！备到浝淼脑捵尳袀ニ季w萬千，我們憑借良好的品牌營銷成功地開拓了市場，如今這個品牌已經家喻戶曉

了，可我們卻并沒有因為持續的投入而獲得更多的市場。面對著稍縱即逝的機會，江中偉頭一次感覺到強烈的危機感。

[經理人看法]

葛新紅AMT咨詢經理

當企業從作坊式的生產模式快速發展至具有一定規模后，成功轉型是關鍵。

案例中理想集團所遭遇的困境對很多人來說來說并不陌生。當企業在從作坊式的生產模式快速發展到具有一定的規模之后，該如何實現成功轉型，使管理向規范化、精細化轉變，由此積累可持續發展的競爭優勢是很多民營企業都需要面對的問題。

理想集團在創業以及高速發展的過程中，憑借自身以及環境的力量能夠率先創建自主品牌并迅速占領市場，其成功是自然而然的。但是，行業的競爭在加劇，在新的挑戰面前，固步自封顯然是不行的，讓我們看看理想集團究竟存在哪些問題：

首先，在企業戰略方面，理想集團尚未確立明確企業中長期的發展戰略和規劃，企業依然處于銷售導向階段，使其管理決策都是短期行為，難以為企業可持續發展形成不斷積累的競爭優勢，這也是很多快速成長型企業曇花一現的根本原因。

其次，從各核心業務領域方面來看：在產品研發領域，由于企業對市場需求信息、競爭對手信息不能充分及時地了解，使其產品研發更多還是憑借研發人員的個人經驗；同時，在產品規劃方面，也缺乏統一的品牌形象定位。在內部生產供應領域，由于理想集團完全按照期貨模式生產，造成訂單過于集中，使供應鏈缺乏柔性，造成供應鏈服務水平降低，不能及時交貨，同時存在生產出來的貨品庫存積壓的風險。在營銷領域，市場部和銷售部普遍存在的問題是對渠道銷售信息的難以掌握，使營銷體系的運作缺乏指引和方向。

最后，在企業支持流程方面，財務仍處于從事“算賬”和“付款”基礎職能階段，在管理職能上存在較多的缺失。在信息化方面，企業的信息化應用水平較低，使信息化在管理提升方面沒有發揮真正的價值。通過以上分析我們發現，理想集團的問題集中在兩方面：一方面是如何明確企業的發展戰略，為企業制定長遠的發展目標和方向；另一方面是如何借助信息化工具，優化業務流程，建立科學的管理體系，使企業內部管理向體系化、精細化方向發展。

理想集團當務之急需要從“管理+IT”兩方面入手，結合行業特點、企業發展戰略和業務管理模式制定新的信息化戰略規劃。

祝軼芳深圳中興通訊股份有限公司項目經理

肖利華深圳東方逸尚服飾有限公司常務副總

只有把計劃一執行一分析監控調整這個圓畫圓了并進行持續優化，才能成就基業長青的企業。

案例中的企業和目前大多數企業一樣，只有執行環節，包括開發、采購、生產、配送、銷售、市場推廣等具體執行的環節，而缺少計劃和監控這兩個全局性的、跨職能、跨部門的重大環節，一個是源頭，一個是閥門。缺少了全程透明的供應鏈計劃體系，企業不知道前進的目標和方向，而少了監控調整環節則不知道企業是否受控，是否該進行例外干涉，根據市場實際需求和當前庫存、競爭對手活動等情況決定是該踩剎車(控制下單量、翻單量、補充款量、降低折扣等)還是該加油門(加大下單量、翻單量、補充款量、保持高折扣等)。案例中的企業也明顯缺少這2環。如圖2—2所示。