ＡＭＴ觀點：流程優化不可能一勞永逸，必須建立持續優化的制度

AMT觀點回顧

細化管理不是拍拍腦袋、表表決心就能大張旗鼓一路推進的。在流程體系這塊基石沒有奠定之前，精細化管理只能是空中樓閣，你可以在腦海中把它勾畫得無比美麗，卻始終不知道從哪里開始砌第一塊磚。

來自企業的聲音

“我們是家民營企業，不大不小，從去年開始老板力推流程，當時我們對流程也不清晰，通過自學學會了流程制定的辦法，然后開會培訓，現場指導每個人做自己的工作流程，三個月的時間全公司有了近500個流程，我們收獲的不是這500個流程而是人家對流程的重視，在做事時首先想到的是流程，出現問題時首先查流程，對照流程并修改完善流程。至今已經一年了，我們流程制定的水平提高了，流程也更加復雜和全面，標準也逐漸地清晰，并在KPI考核中體現了流程的優勢。最近我們又聘請咨詢公司為我們做流程優化與再造，收獲是很大的。”

——某經理人在暢享網(www.vsharing.com)上的發言

市場情況變了，企業規模變了，業務變了，各種流程，規范當然也要變，但是流程、規范的改進怎么總是慢半拍呢?怎樣才能讓流程持續改進的響應速度跟上變化的速度呢?

流程的持續優化，實際上對應的是業務運營系統中的流程標準化這一模塊。因為流程的標準化不是定一個死標準就完事的，要保證不同時期的標準總能適用，就必須保證持續優化機制

流程承組，然后呢?

這兩年，兩個不同企業的經理主管遇到一起，可能會這樣彼此問候一下：

甲：“你們單位重組了嗎?”

乙：“你是說流程吧，我們已經重組過了，去年就重組完了。你們怎么樣啊?”

甲：“我們領導也正考慮這事呢，可能下個月就要開始重組了……”

每當聽到這樣的交流，我們就不免起了一絲擔心。對于那些“已經重組過了”的企業來說，當初領導班子一般是下了大決心的，在宣傳動員的時候也多提到“業務流程重組”的關鍵詞“根本性如何、徹底性如何、戲劇性如何”。我們也相信，在重組過程中，往往不是一個一帆風順、波瀾不驚的過程，相關領導和人員克服了來自各方面主觀客觀的壓力和阻力。暫且，把最后的成果是否“根本性、徹底性、戲劇性”放在一邊不去追問，引起我們一絲擔心的是，現在這些“已經重組過了”的企業，流程在怎么管?現在這些“準備重組”的企業，流程將要怎么管?

一次優化，終身收益。沒有的事!

然而，我們聽到的回答是含糊的，遠沒有“根本性、徹底性、戲劇性”那么干脆響亮。

“已經重組過了”的企業老總說：“現在啊，流程有專門的部門在管，他們每年都對流程規范進行更新，裝訂成厚厚幾冊，不過說實話，我們自己部門開展工作的時候也未必都根據那些流程，經常感到他們的流程不能指導操作，和實際越來越遠……”

“準備重組”的企業老總則說：“流程怎么管的問題，我們馬上要請的咨詢公司會幫我們設計的，我們花錢購買他們的服務不就是解決這些問題的嗎?說實話，我們企業的問題挺多的，我們就等這次重組過一切都好了以后，我們就按著他們的流程辦，把我們企業管好……”兩種回答都“說實話”，各自談各自企業的煩心事，同時也都用到了一個詞——“他們的流程”。

誰的流程?企業里那個專門管流程的部門的?咨詢公司的?

在AMT《流程管理》一書中，我們曾經談到，企業的流程管理是一條長路，而不僅僅是“重組”一次大拐彎。流程的持續改進需要有體系、有方法，流程需要從“有形的管理規范”升華為“無形的行為原則”。

別指望以不變應萬變

成功的企業一定是能跟上內外部環境變化的企業，這是每個企業家都知道的事情。但是，跟上變化也要講究速度和效率，現如今的市場環境，生存還是死亡，也許只是響應速度快慢的問題。

這就讓很多老板和經理心里有想法了，“去年建立的流程體系，優化了的流程，怎么轉眼就又運行得磕磕絆絆了?是流程體系和流程優化的問題?還是員工的問題?這流程優化的蜜月期也太短了吧。”

其實，這不是流程自身的問題，因為流程沒有自我進化功能，誰能去指責流程沒有自己及時改變自己呢?這也不是員工的問題，能按照過去優化好的流程完成自己的工作，已經可稱為合格了，改進流程，可不像開關水龍頭那么簡單。

以不變應萬變，這充滿豪氣的名言在流程優化上喊出來，卻顯然是底氣不足的。

不斷地變化，小斷地優化

用小學生都能聽懂的話舉例說明如下：該小學生早晨上學要準點到：在奶奶的照顧下起床，在媽媽的敦促下洗漱，吃媽媽準備好的早飯，坐爸爸的車去學校。這也是個流程。可是，這個流程走下來，往往卻遲到了，怎么保證準點到(“流程”的目標)呢?流程優化唄。分析一下這個流程，有沒有可以優化的環節?媽媽一邊要敦促洗漱，一邊要準備早飯，結果，早飯準備時間就拖長了。于是，能不能改成奶奶既照顧起床、又敦促洗漱，讓媽媽安心做早飯?甚至，該小學生能不能自己獨立起床、洗漱、甚至幫助媽媽做早飯?

再后來，情況又變化了。奶奶年紀大了，小學生變成中學生了，爸爸不順路了，流程當然又要重新優化了。可能要出去吃早飯了，可能要坐公交車上學了，可能還要照顧奶奶起床呢，原來的一套全都要變。

持續優化，唯一的出路

AMT的一家快速消費品行業類的咨詢客戶。說了這樣一段感受：

“我們企業曾經在全國推出過一個響當當的產品、家喻戶曉的級別吧。但不能總靠著這一個搖錢樹吃飯，怎么再推出一個搖錢樹產品呢?我估計現有的這套靠自己摸索出來的管理體系，很難再支撐一個成功新品的推出。

因為，現在的市場環境中，一個新品的推出，要考慮到太多因素了。地區、終端、促銷員、媒體、給媒體付費、產品SKU、廣告版本、考核期、投入產出比、扣率……一個也不能少。我們原來新品上市的流程，也已經無法適應現實需要了。

我們要在新品推出前，就拿出一個實際的廣告投放和促銷執行計劃，細化到新品在貨架上的位置怎么擺放，那種大而泛的財務預算簡單計劃是遠遠不夠用的，可現在我們還是手工管理。

更要命的是，計劃畢竟是計劃，計劃就是拿來變化的。我們的計劃，變化非常頻繁，各辦事處主任根據一個考核期的銷售實際業績回頭一看，馬上就要考慮原來計劃的廣告投放、促銷手段是不是要調整。這樣，“原始計劃”和“執行計劃”就是兩回事了。

我們的原來的做法是一份WORD文檔，一個份EXCEL表格，每個辦事處一套，你看不到我的數據變化、我看不到你的數據變化，連一個簡單的請款單流水號都經常編錯號……”

這家客戶曾經有過成功的新產品上市，帶來了可觀的收益和響亮的名聲。但是，等他們再想推出一個新品來完成企業的又一次飛躍時，卻發現盡管人還是那幫人，但是按照原來的流程做下來，只會有一個結果，就是失敗。當初他們的新品上市流程，可能還是業內的模板和榜樣，是同行企業流程優化的參照，短短幾年，他們就

必須老老實實地優化自己的流程了。

必須讓流程優化成為制度和習慣

《成功變革八步曲》的第八步，“把變革鞏固在制度、體系和文化中，否則就會出現變革的反彈”。

這句話用在流程優化上真是一點也不差。很多企業的管理者都向我們提到過，要在企業里推動流程優化，非得是前面盯著、后面趕著，費盡千辛萬苦完成一趟。但是，我們也會明白告訴他們，你們覺得勞力費心，怎么人家有的企業就輕輕松松完成了呢?

其實這就和開車一樣，你開一部手動檔，在城市道路里幾乎每一秒鐘都在換檔，精神緊張、身體疲勞。而開著自動檔的車，油門、剎車踩踩就解決問題了。這跟車和司機都沒關系，區別就在變速箱，有自動系統的，你就省事。

同樣的道理，那些很被動地去推進流程優化的企業就像是手動換檔的車，要想開上自動檔的，就得讓流程優化成為制度和習慣。

再打個比方，現在很少有國家沒有自己的法律。但是有

法律不代表就有完備的法律體系，這就是民主和落后的區別。比如我國四年一次的人民代表大會制度，就是一個可以持續改進法律條文的民豐制度，也是一個可以讓我們持續改進民主狀況的好制度。設想如果最初只是一幫人坐在一起討論出的一部憲法，卻沒有建立能持續優化憲法的制度體系，那現在整個社會的狀況必定是混亂不堪的。因為一套早已跟不上時代變化的憲法，只會阻礙民主進程，只會讓社會問題越集越多卻不能及時得到解決。企業的流程也一樣，必須處于不斷優化的過程中，要做到“有始無終”。

傳統的流程優化，帶不來持續優化的制度

通常意義上的流程優化咨詢項目，都是咨詢公司顧問在對企業業務和流程現狀經過調研和分析后，利用方法論對現有流程進行梳理和改進，在交付相關文檔和手冊后就打道回府，至于優化后的流程的落實，都是企業自己的任務。

這種情況帶來的嚴重弊端就是企業要花很長時間去理解咨詢公司交付的成果，還得花大力氣去推動落實。而往往在這些流程都還沒有完全得到落實之前，管理者們就又感受到對流程進行新一輪優化的迫切需要了。

確實，當咨詢公司走了后，當轟轟烈烈的流程優化項目結束后，企業該怎么做?如何根據環境的變化持續改進?

建立持續優化的制度才是流程優化的核心目標

授人以魚不如授人以漁。沒有哪家企業請人來做流程優化咨詢只是為了得到一堆不知道什么時候就會過時的文檔。所以AMT的流程優化咨詢項目，一直堅持“AMT指導、企業自身完成”的咨詢方式。

AMT提供過流程優化咨詢的企業，往往都會感覺到流程優化的過程并沒有在咨詢項目結束顧問離開后就結束了，而是發現企業似乎有了自身的調節和改進機制。當某個流程出現與現狀不符的苗頭時，與此流程相關的人員總是會被強烈的參與意識調動起來，去盡力改進和完善這個流程。這些企業的很多經理們對這種現象的評價是“顧問雖然走了，但留下了流程優化的文化”。

AMT一直希望能在企業內創造一種全員積極參與的流程優化的制度和文化，形式不限，比如充分利用“報事貼”和舉辦“管理奧林匹克大賽”。

想象一下，企業中的兩位經理，在咖啡吧就可以暢談起來(行政人員要在這種會談場所放置足夠的報事貼)，用報事貼來記錄下探討工作改進時進發的火花。這種火花進入到一個“管理奧林匹克大賽”的漏斗前端。每個季度評估、篩選，并給火花配置人力和資金。到了年底，可能只有3個火花角逐管理奧林匹克金牌，這三個火花的項目團隊會匯報自己過去一年來流程改進的成果，多大幅度提高了效率，為企業節省了多少資金。這就是“讓下級告訴老板怎么做事”，源頭離不開那個黃顏色有魔力的小紙條，它讓流程優化不再正襟危坐，而是隨時隨地。老板也用不著總是操心流程的優化跟不上變化了，有了能保證流程持續優化的制度和文化，自然有人拉著流程朝優化的方向走，而不是老板在后面費力推著大家不斷前進。

圖3—5就是AMT倡導的流程優化的制度的示意圖，責任部門按照標準來管理、維護流程，讓企業業務流程處于一個持續改進的循環之中。

D公司的兩次流程優化

一次優化，暫時的成功

AMT曾經為國內最大的電信生產企業之一的D公司做過一個責任簽證——流程優化項目。在AMT為其做流程優化之前，H咨詢機構曾為其做過流程管理的項目，為D公司進行了全面的流程梳理和優化。也就是說，在國內大多數企業對于“流程重組”還懵然不知的情況下，D公司已經歷了流程的“二次革命”。

2001年是D公司發展中一個重要的轉型期。面對新的市場競爭，D公司果斷的進行業務方向的轉移，將業務重心放在個人消費類通訊產品上來。為降低業務轉型的風險，D公司選擇了當時的國際咨詢公司H咨詢機構進行合作。2001年H咨詢機構著手為D公司提供業務流程重組的咨詢服務，梳理了全部流程，包括編號、命名和優化。

D公司內審部是推行流程管理的核心部門，具體負責該項工作的經理李經理說：“H咨詢機構為D公司進行的流程重組的大背景，是公司本身要巨變，自然過去的很多流程就不行了。”D公司原來的組織結構全部打亂，進行重新規劃和梳理，全員競聘上崗，銷售、市場、財務等業務部門的流程更是進行了翻天覆地的改變。據說，所有流程文件堆起來有一米多高。流程重組后的好處也是顯而易見的，李經理說：“如果沒有這次流程革命，我們公司的過渡不會這樣的平穩。”

優化跟不上變化

但是在流程運行大約一年時間以后，市場發生了很大的變化，新業務的產生需要有新的流程，第一次“流程革命”的結果逐漸成為了業務發展的瓶頸。當時H咨詢機構根據D公司的要求，制定的規范和流程是非常細致的，用后來AMT專家顧問的話說，“類似于一個工作指南”。環節太多、表單太多、操作過程太煩瑣、效率太低。

李經理后來反省說：“規定得過細，其實就是規定得過粗。業務發生變化以后，流程就會成為業務創新的阻礙，大家覺得是一個負擔。”當時員工就有一種說法，流程是內審部的，是咨詢公司的。大家既不循規蹈矩的按照流程做事情，又沒有心思進行業務的創新。在一段時間內，D公司就出現了業務和流程“兩張皮”的現象。業務部門將流程放在一邊，根據自己的實際業務操作習慣進行業務流轉。有的業務人員只是在流程上走走過場，這樣就使得流程幾乎形同虛設，由此導致的隱患是，公司管理失控，造成很大的風險。

只看眼前，過期作廢

諸多問題使得李經理認識到：“流程是必要的，但是我們需要的不是僵化的流程，而是靈活的流程。”D公司不得不進行流程的“二次革命”，即找到流程管理的長治久安的辦法，建立起流程的持續改進體系。當時，他們希望流程的持續改進體系建立以后的目標是：流程簡潔一目了然，部門之間職能職責定義清楚，最重要的還是處理好風險控制和提高效率之間的關系，找到兩者之間的平衡。李經理說：“每個部門都是有風險的，效率低下也是一種風險。但是流程對于風險又不能過度控

制，過度控制就是限制公司發展。”

很顯然，H咨詢機構的流程優化雖然在當時為企業順利轉型帶來了很大幫助，但是卻沒有解決D公司的實質問題，因為他們并沒有真正推動企業流程變革。流程管理項目只停留在表面，也沒有形成一個流程持續改善的機制。優化之后的流程放在內審部，流程優化工作沒有得到真正的重視和及時的落實，各個主要業務部門根本感覺不到流程管理所帶來的變化。對各個業務部門來說，流程只是H咨詢機構和內審部的流程，與他們無關。自然而然，責任落實也無從談起。最后的結果是，D公司在項目之后只是多了一堆文檔，公司依舊還是以前那個公司。因此，H咨詢機構的流程管理項目并沒有為D公司帶來他們想要的東西。

讓第二次優化留下持續優化的制度

AMT進入D公司后，根據調研發現了公司的這些問題，相應的確立了這次項目的工作方式和目標。并最終在項目中成功的把D公司帶上了流程管理規范化、制度化的軌道，為D公司流程持續改善打下了堅實的基礎。具體來說，AMT給了D公司三點非常關鍵的成果：

首先，強調了流程的責任主體，明確界定了各部門在流程體系中的責任。各業務部門才是相應流程的負責人，內審部則不再是所有流程的主體，而是流程管理的監督者、協調者和內部咨詢顧問。這樣下來，各部門才真正知道在流程管理中自己所處的位置，該干些什么，主動的為流程及流程優化服務。很明顯，如果不明確這一點，畫一大堆優秀的流程圖也沒用。有了責任主體才可能真正推動流程管理變革，才可能持續優化流程。

其次是方法論體系。很明顯，有了流程的主體還要有相應的方法論體系，D公司的流程管理才可能持續下去。AMT首先為D公司劃分了三級的流程層次，相應的使用不同的工具來描述不同層次，并建立了各級的責任矩陣，這樣就形成了一個清晰的整體的流程框架。并且在OEM產品流程以及D公司通信網絡產品的各級流程上作試點，進行推廣，實際上是手把手的教會了他們怎樣使用這樣工具進行流程優化。

最后是推進D公司去改變觀念。通過確認了流程主體，教會流程分析方法，再加高層全力的支持，在項目過程中實際上對公司高層及項目小組在關于流程管理方面進行了一次洗腦，使得他們明白對流程優化工作的推進，實現了關鍵的觀念的轉換。公司高層認識到這一點后，在將來通過持續的宣傳培訓會使得D公司內部關于流程的觀念逐步發生變化。而這的確是非常重要的一點，任何一個咨詢項目中，如果不去推動高層發動企業觀念文化的變革，那么項目結束后可能只是管理部門多了一套文檔，員工機器里面多一了套軟件，其他的沒什么變化。

還是那句話，AMT帶給D公司的成果，以及在這個項目上的H咨詢機構的區別都可以用一句老話來概括，H咨詢機構是“授人以魚”，而AMT則是“授人以漁”。事實證明，這也恰恰是D公司想要的。