ＡＭＴ觀點：以采購全程總成本最低為目標，建立戰(zhàn)略采購體系

成本倒推到采購經(jīng)理這里就剩下了一點兒和供應商怎么談?下次那個買鋁制部件的供應商來我干脆拿個秤去和他談“用你的產(chǎn)品重量乘以鋁的單價，就是我能付給你的所有錢”這樣天天只是比價、砍價和僵持陷入死循環(huán)耽誤了新品上市怎么辦?

來自企業(yè)的聲音

降本降本再降本，采購部變成了降本部

在企業(yè)中，采購部似乎始終被看成是只會花錢。至于花錢是為了滿足生產(chǎn)的原材料需求，這是理所應當?shù)氖拢蠹矣X得沒什么必要拿出來說。結(jié)果就是，事情變得簡單明了，采購部就知道花錢，那就給他們提一個要求，就是少花錢。轉(zhuǎn)化為直觀的考核指標，就是降本金額。

于是，采購部變成了降本部，去年買的某種原材料花了500萬，那今年的指標就是同樣的采購量降到400萬。原材料漲價?市場供應緊張?這些問題全都是采購部自己的問題，自行解決，只有降本是硬道理。于是采購部的工作被簡單地定義為了去問供應商買東西，買完了回來交給生產(chǎn)部門用就是了。那么采購部總監(jiān)的日常工作當然就變成了指揮一幫采購人員去和供應商討價還價，目標就是一次要比一次更低。日久天長，供應商見到采購部的人都怕了，知道這幫人又要來殺價了。結(jié)果采購部變成了兩面受氣。企業(yè)的產(chǎn)品面臨日益激烈的市場競爭，價格戰(zhàn)在所難免，為了獲得價格優(yōu)勢自然要降低成本，于是采購部的負責的原材料成本首當其沖。這么一來，采購部的降本任務變成了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略問題，除了執(zhí)行沒有選擇。而對于供應商來說，采購部的人似乎根本沒興趣和他們建立良好的長期的合作關(guān)系，侃價成了永恒不變的主題，他們對采購部的人失去了尊重和信任。

采購部最終成了抱怨者，他們既不滿意內(nèi)部的壓迫，也不滿意外部的不合作。最重要的是，他們始終覺得他們不應該僅僅是降本部。

滿足供應才是采購部的第一要務

對于采購部總監(jiān)來說，很多時候會感覺困惑和迷茫。因為本來自己部門的首要任務是保證采購的時間、質(zhì)量和數(shù)量要求，而這些要求當然是在花錢的情況下才能滿足。但是最后大家似乎都忽略了采購部門的第一要務，而只看到花錢這件事了。生產(chǎn)部門要的就是生產(chǎn)時原材料配套，他們不關(guān)心價錢，他們的KPI是生產(chǎn)計劃的完成率。而老總們覺得滿足生產(chǎn)部門的原材料配套是默認事實，減少成本成了重中之重。結(jié)果情況就變成了，生產(chǎn)配套是無論如何都要保證的，關(guān)鍵是降低采購成本了。這樣，當供應商和采購部門談判價格的時候，采購部門要求降價，因為背了降本指標，供應商不同意，談判久拖不決。生產(chǎn)部門扛不住了，指責采購部門談判拖得太久，影響了生產(chǎn)部門任務完成。采購部門當然擔不起影響生產(chǎn)的責任，最后不得不對供應商讓步。最后，采購部門的采購成本降低指標又難以完成。總感覺是供應商和生產(chǎn)部門聯(lián)手為難自己，最后到老總那兒挨批。

問題就出在這里，保證生產(chǎn)配套，與其說是是采購部門的采購工作實現(xiàn)的，不如說是供應商提供的高質(zhì)量服務實現(xiàn)的。但是，一分價錢一分貨，這個道理到了這里就被忽略了。等于企業(yè)要求供應商既提供高質(zhì)量的供應服務，又要不斷降低價格。這個要求怎么看怎么不講道理，最要命的是這么不講道理的事，還就交給采購部去完成了，一點余地都沒留下。明明是一件有先后次序的事，首先要保證生產(chǎn)配套、滿足供應，然后才是考慮在這個前提下，怎么盡量降低成本，卻被曲解成了以降低成本為最終目標。

所以，采購部門要擺脫降本部的定位，必須讓企業(yè)高層明確一件事，就是采購的第一要務是保證供應，保證生產(chǎn)配套，而這個目標的實現(xiàn)是有代價的，代價就是采購成本。因此，采購部的任務是平衡這兩者的關(guān)系，力爭以最少的代價實現(xiàn)最大的收益，而不是單純和供應商磨嘴皮子侃價。

采購成本不等于采購價

其實，為什么會發(fā)生采購部變降本部這樣的鬧劇呢?一個根本的原因就是，企業(yè)關(guān)注采購成本卻片面的看待了問題，把采購成本和采購金額直接掛了勾。

如果把采購部門干的活簡單的理解為出去買東西，那么直接用采購金額或者采購價衡量采購成本當然沒有錯。但實際上，采購成本是一個過程性的、綜合的概念。它不僅包括每次采購的金額，還包括采購工作的運行成本、一旦長期穩(wěn)定供應出現(xiàn)問題帶來的機會成本。要考察采購成本，必須要以一段較長時間為基準，結(jié)合采購工作實現(xiàn)的整體效益來考察，而不是每次采購的金額的簡單疊加。

舉個例子，有一次和一家客戶的老總交流，談到采購業(yè)務。該老總說，我們公司生產(chǎn)產(chǎn)品所用的原材料，品種煩多，而且每種原材料的需求量差別很大，但又都是不可或缺的，采購工作很有難度。今年上半年我們的采購部經(jīng)過研究，預測到了某種重要原材料可能會在下半年出現(xiàn)供應短缺，價格可能大漲。更重要的是，到時候一旦市場出現(xiàn)供不應求，為了完成采購目標，可能面臨巨大的困難，而且付出的其他各項費用會非常之高，于是就申請一次性采購全年的需求量。當時看來，這將是一筆很大的支出，而且從多家供應商那里采購，有的供應商的報價并不低，看起來成本是相當高的。但是，后來的情況證明采購部的預測非常準確，全年算下來，這一筆采購節(jié)省下的原材料的成本和采購的各種業(yè)務費用的總和，高達500萬。不僅大大降低了采購成本，也是公司近些年來，總體成本減少額度最高的一次。

如果將采購成本簡單地看作采購金額，那么這家客戶也許當初根本不會同意采購部的這次集中采購。正是因為認識到了全程采購成本包含機會成本和可能的各項費用投入，這家客戶才做出了這么一次英明的決定。

建立戰(zhàn)略采購體系，才能有效降低采購全程總成本

企業(yè)的戰(zhàn)略采購體系，就是要改變傳統(tǒng)的單一采購模式，比如所有的原材料采購都是一種模式、各種供應商的管理沒有區(qū)別等等，而是要形成一種有層次有側(cè)重的采購體系。

通常一個企業(yè)的采購都會有兩個部分組成，一個是需求量并不大，但采購難度高，合格供應商少的采購；另一個是需求量大，且需求穩(wěn)定，合格供應商數(shù)量多，采購難度小的采購。這兩種采購通常是前者占用總采購額的20％，卻要用去采購部門80％的精力，而后者采購額雖然占到80％，卻因為其更具有日常性的特點，只需要花費20％的精力就能完成。對于這兩種采購，由于其形式和特點的差別，在戰(zhàn)略采購體系中應該處于不同的層次，所采用的采購模式也應有所區(qū)別。

對于前一種采購，我們可以稱其為戰(zhàn)略性采購，主要的關(guān)注點是：

1．供應商管理(選擇、評價、談判、數(shù)據(jù)維護、解決沖突、尋找新的供應商)

2．供應市場的研究和分析

3．制定降低成本的計劃和具體實施

4．改善采購流程的計劃和實施

5．制定采購戰(zhàn)略和采購策略

6．對交貨期、成本、供應商數(shù)量、付款期等重要指標負責

7．標準合同的制定

8．支持新產(chǎn)品開發(fā)

而對后一種采購，我們可以稱其為日常性采購，主要是關(guān)注一些操作性的內(nèi)容：

1．需求預測

2．制定物料需求計劃

3．下訂單

4．庫存管理(指庫存水平)

5．貨物的接收

6．支付

7．與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)

8．過程控制

我們發(fā)現(xiàn)，對于戰(zhàn)略性采購，長效機制的建立更為重要，把握市場趨勢，找到最合理的采購方式，完善的供應商管理，這些都是重點。也可以說，戰(zhàn)略性采購最重要的不是追求采購金額的最低，而是站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度保證整體成本的控制。而對于日常性采購，最重要的就是保證流程的高效和執(zhí)行的準確，降低采購的金額和操作成本。這種各層次各有側(cè)重的采購體系，才能追求保障供應和成本降低之間的平衡。

加強與其他部門的溝通、合作，讓采購更輕松

在和一家客戶的采購總監(jiān)交流時，問到他平日里都看些什么報表。他的回答出人意料，居然是各生產(chǎn)基地的生產(chǎn)日報、營銷部門的每周要貨計劃、市場銷售報表、質(zhì)量部原材料質(zhì)量報告等等看上去和采購部無關(guān)的報表他都在看，而且是持續(xù)不斷的一直關(guān)注。這令我們一時無法理解，為什么采購總監(jiān)要看這些報表呢?但是，在聽了他的解釋后，我們才恍然大悟。原來，這位采購總監(jiān)一直覺得，采購不是一個簡單接受采購計劃，并自顧自地去找供應商采購的部門，而是需要在和各部門不斷溝通，形成良性互動的情況下，才能最大限度地做好本職工作。看生產(chǎn)日報和營銷的要貨計劃，是為了動態(tài)的了解各種原材料的消耗趨勢和可能的需求走勢，為后面一段時間的采購工作做好準備。看市場銷售的報表，則是推測營銷部門可能的生產(chǎn)要貨計劃，并進而推測生產(chǎn)的計劃和對原材料的需求，還是為了做到對原材料的未來需求心中有數(shù)。看質(zhì)量部門的原材料質(zhì)量報告，則是為了了解各種原材料的不同供應商的供貨質(zhì)量，找出那些質(zhì)量不穩(wěn)定的供應商并進行深入調(diào)查，如果發(fā)現(xiàn)其長期質(zhì)量無法保證時，則堅決將其從合格供應商名單中去除。

該采購總監(jiān)無奈地說，其實他每天通過ERP系統(tǒng)和其他渠道去收集這些報表是要花很多時間和精力的。但是為什么要不辭辛勞地做這些事呢?是因為他一直認為采購必須要和相關(guān)部門進行不斷溝通，才能了解整條供應鏈的動態(tài)發(fā)展情況，才能做好自己的工作。比如，營銷部門在做計劃的時候，從來不想到和采購部進行溝通，結(jié)果，下個月要加大產(chǎn)品A的供應了，采購部門也不知道，當然也就不能提前去作采購準備。等要貨計劃變成生產(chǎn)計劃了，采購部門才收到采購計劃，但是去市場上一了解，產(chǎn)品A生產(chǎn)所需要的一種重要的原材料，其唯一出產(chǎn)地正好半個月前就大雪封山進不去了，當然也就無法采購到，斷貨就成了必然了。而事實上，如果營銷部門當初在制定計劃時，就提前和采購部門做好溝通工作，采購部門就可以及時去了解情況，就可以做出提前采購的決策，也就可以避免企業(yè)最不希望看到的斷貨的發(fā)生。而現(xiàn)實情況下，營銷部門總是自己做自己的計劃，采購部門只能不斷接到一些緊急采購計劃，弄得采購部狼狽不堪。經(jīng)常為了一些緊急采購，只能高價去購買原材料滿足生產(chǎn)配套，最后還要背上多花錢的罵名。出于責任感，該采購總監(jiān)只好自己去搜集報表，自己作分析，力爭給采購部贏得時間了。他實在不明白，如果都是為了企業(yè)的利益，為什么大家就不能保持一個持續(xù)暢通的溝通渠道?而這明明就是一個可以降低采購成本的便利途徑。

加強采購內(nèi)控，防范內(nèi)部風險

一直以來，很多人都覺得在一家企業(yè)里，采購是個肥缺。究其原因，就是采購有收受回扣、中飽私囊、吃了東家吃西家的天然便利，而且這種情況的確一直以來非常常見。然而，這種現(xiàn)象不論對于企業(yè)還是對于供應商，都帶來了很大的傷害。企業(yè)的采購人員把手中的職權(quán)當作了自己謀利的工具，自然不能完全為企業(yè)著想，企業(yè)的利益不能最大化，花了不少錢，卻往往沒采購到最合適的東西。供應商們被采購人員玩弄于鼓掌之間，只得投其所好，背地里惡意競爭，不僅增加成本，減少了收益，而且被折磨得精疲力竭。最重要的是，供應商受到的傷害，最終還是要轉(zhuǎn)嫁到企業(yè)的頭上。如果一家企業(yè)的采購人員出于貪欲做出些見不得人的事，不知不覺中，企業(yè)在供應商中的聲譽也會受到極大的影響。時間一長，企業(yè)在采購方面所面臨的危機實際上就在不斷累積，總有一天會招致供應商的集體拋棄。

如何做好采購內(nèi)控，防備這種情況的發(fā)生呢?其實每個企業(yè)有適合自己情況的不同的對策。比如AMT的一家客戶，其采購負責人在談到這個問題時說，在他上任前，該企業(yè)的采購管理非常混亂，供應商的采購份額分配毫無原則可言，這就導致很多不清不楚的事情一直存在。比如有的供應商明明價格沒有優(yōu)勢，質(zhì)量、服務也無過人之處，但就是有幾個采購員一直在維護其利益，搞得大家背后議論不斷。這名負責人上任后，立即開始著手推動供應商的評價和分級。并且，在同一個原材料可以有幾家不分上下的供應商同時供貨時，一律均分采購份額。也許這樣看上去不利于和優(yōu)秀供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，但是他認為這只是個開始。在供應商評價和管理還沒有完備，資料庫還不足以支撐對供應商的客觀比較的情況下，為了加強內(nèi)控，只能采取這種看上去有些簡單粗暴的措施。待到以后一套供應商評價的體系建立好了，自然可以做一些靈活的變動。而有的企業(yè)采取的方法，則是加強對采購員的監(jiān)管，同時給予其合理的激勵期望，讓采購員能夠在為企業(yè)實現(xiàn)利益最大化的同時，實現(xiàn)自身利益的最大化。這不僅包括物質(zhì)激勵，還包括職位提升和其他一些非物質(zhì)激勵方式。總之，是讓采購員不再冒著風險去干這些毀公司聲譽又砸自己招牌的事情。

總而言之，體系健全的企業(yè)可以通過合理的制度規(guī)范來加強采購內(nèi)控，體系建設還處于初級階段的企業(yè)則可以通過暫時性的強硬手段來實現(xiàn)這一目的。一切都要綜合考慮企業(yè)的文化、人員素質(zhì)等實際情況來做出選擇。

供應商的管理，是采購工作的重要任務

越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到與供應商關(guān)系的重要性，企業(yè)在選擇供應商時，產(chǎn)品質(zhì)量、價格、柔性、提前期、交貨準時以及批量等綜合因素已成為選擇供應商的重要標準。而對于一家具有長期經(jīng)營周期的企業(yè)來說，手中已經(jīng)握有大量的供應商名單。如何對手中的供應商進行優(yōu)化、建立一套完備的供應商管理體系是一件非常重要和迫切的事情。供應商的優(yōu)化管理必然導致供應商的數(shù)量減少，與此同時，建立起與少數(shù)供應商穩(wěn)定和長期的合作伙伴關(guān)系。這對企業(yè)降低采購成本，保障采購質(zhì)量具有舉足輕重的作用。當然，防止對某家供應商的過度依賴，避免一家獨大的情況的發(fā)生，也是十分重要的。

對于供應商的管理，以下幾點非常重要：

1．通過研發(fā)工作優(yōu)化和減少供應商。推行標準化工程，減少專用件的數(shù)量，盡可能多地采取通用件，從而降低物料的品種。推行價值工程，剔除不必要的功能或?qū)ふ姨娲缘牟牧希蛘咄ㄟ^創(chuàng)新實現(xiàn)簡單化。

2．通過采購策略管理供應商，逐步落實ABc的供應商管理方法。調(diào)整采購策略，采購風險越小的、可控性越強的產(chǎn)品供應商越少。詳細分析供應商結(jié)構(gòu)，確定“唯一供貨”，“獨家供貨”，“兩家供貨”，“多家供貨”策略分別適合的產(chǎn)品。

3．扶持、發(fā)展和整合供應商。幫助供應商實現(xiàn)全系列配套，有意識的培養(yǎng)、扶持有潛力的供應商作為A類供應商，刪除其余的供應商，并與核心供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。共同幫助，共同進步。

4．引入競爭機制。通過目標定價的方式，促使供應商優(yōu)化其成本結(jié)構(gòu)，不能達到目標的供應商出局。建立供應商業(yè)績的評價體系，對供應商分級別，表現(xiàn)差的供應商要出局。