拋棄非增值流程到增值的流程中去！

李　彤

在了解了流程的本原、價值及推進之后，我們來看看如何通過優化流程，使得企業始終能夠將精力聚焦在最關鍵的流程上。依據28原理，那些最關鍵的流程，將能有效的幫助企業發揮價值

90年代出現的BPR概念提出，業務流程重組就是要通過對業務流程進行根本性地再思考和徹底性地重新設計來達到企業戲劇性地改善，從而讓企業適應新的時代——即我們說的3C時代“顧客、競爭、變化”的要求。當時最典型的是兩個企業：一個是通用公司，韋爾奇運用BPR大動企業的組織，縮減企業的層級，將組織從14級縮減到7級；另外一個就是ABB公司，通過流程再造，實現了全球化的組織。BPR是基于許多類似企業的成功經驗總結出來的，所以當時風靡全球，但是后來有一半的企業都失敗了，原因種種。成敗皆有，我們該如何來撥開迷霧，看清流程的本質?

所謂流程，就是有輸入、有輸出、有處理的過程。我們將流程分成兩類，一類是增值型流程，另一類是非增值型的流程。比如一個企業財務部門的流程屬于增值型流程，因為財務部門可以保證一個企業整體的增值。所以我們說企業的管理部門都是因能保證企業的整體或者某一部分的效益最大化而產生的。對于流程本身，要特別關注兩點：一個是要注意你的目標是客戶，另一個要注意能否給你的客戶創造價值。比如一個訂單所涉及的流程，我們會發現它要關注的幾個地方：顧客、企業戰略、涉及到的企業的多個組織、輸入、輸出，最后是衡量這個流程用的績效指標。

從要見實效的角度來看，流程管理有幾個關鍵：第一個關鍵就是流程管理的關注目標，主要是兩個方面，一個是怎樣支撐企業的戰略，另一個是企業所面臨的問題；第二個關鍵是不能忘記流程的本質是流程的增值，它關注兩個點，一個是企業整體的增值，一個是某一流程的增值；第三個關鍵就是流程的特點，流程是端到端的，它是跨組織的，不會根據某個組織確定流程。

為什么很多企業在流程再造之后并沒有最終獲得成功?我們分析其原因發現，企業需要階段性的再造，要在過程中持續性地改善流程。根據流程的一些特性我們得出：我們把流程分層下來，進行分層改善；還可以將流程分類，進行分類改善；另外，我們也可以針對問題來改善。流程的優化則可以變成一個持續改善的過程。

流程管理有很豐富的工具，所有這些工具我們都不排斥。企業要解決什么問題，要達成什么樣的目標，從流程的角度去切入，只要能更好地達成這個目標，所有的工具和方法都會為我們所用。流程本身就是一個工具，是企業業務的表述工具。

表述企業整體業務的流程叫企業模型，表述某一個業務領域的流程叫做業務模型。最后再分級下來，可以變成很多的流程，流程可以拆成很多的級，不斷地拆下來，最后就到了手冊和表單。這就是流程分類分級的體系，而這個體系正好對應了我們對企業不同業務的不同表述。如流程的框架體系表述了企業的業務模式、而流程表述了企業業務具體怎么去運轉，手冊和表單反映企業業務的規范和標準。實際上我們可以分層去優化企業的業務模式，企業的組織，優化企業的業務，最后讓企業的業務標準化和知識化。基于這樣的分析，流程體系優化可以用這樣一個體系來表述：一個診斷、三次優化、兩個落實、一個推動。

流程框架體系會從整個企業的框架落到某一個業務的框架，最后落到流程清單。而所有這些背后的優化都要我們去分析企業的業務，業務形成這樣的結構是有涵義的，比如一些缺失的責任

一個診斷就是要找目標。從兩個方面找目標，一個是找達成企業戰略要求的目標，另一個是找到企業需要解決的問題。找到目標后，流程優化就有了方向。

三次優化首先是框架體系的優化。框架體系的優化是優化企業的業務模式、優化企業的資源配置，最后我們還可以優化企業的職能，提升企業組織的效率；然后就是流程的優化。流程的優化其實是框架體系優化——優化企業業務模式最后能落地在流程上。這個方面的流程優化就是要通過流程優化的手段把企業的問題解決掉；第三個優化叫流程的標準化，是把企業一些具體的做事流程，在這個流程里規范做事的標準，做事的知識沉淀下來，然后標準化。所有的這三個流程優化的最終結果必須落地，企業才可以去執行。

兩個落實即框架體系的優化和流程的優化一定要落實到組織上去。這里所說的組織涉及到一個比較廣義的組織，包括企業的組織架構、企業部門的設置、職能的設置、崗位的職責等；第二要落實到流程的作業手冊上。作業手冊包括兩方面的內容：一個是流程，另一個是流程運轉的一系列的操作順序、操作規范、操作標準，及相關的知識。

最終實現效果還要有一個推動——考評，沒有考評，所有的標準規范都沒法執行。另外，注意要有激勵，沒有激勵就沒有動力，大家就不會去做這件事情。

流程框架體系的優化

框架體系的優化就是去優化企業的業務模式，優化的最終結果是流程模式加流程清單。這個清單需要幾個因素來形成：一個是我們要看到企業需要解決哪些問題，找到企業的戰略要求；我們還會引出外部的最佳時間和企業的最佳時間，最后形成對企業業務模式的優化。除了流程的框架體系，還需要對企業的組織進行調整，為后續編制流程作業手冊打下基礎。

我們從戰略的角度，以采購的業務模式為例來了解流程框架體系優化。通常來說企業采購要注意最佳時間和采購品分類。通過采購品分類我們了解企業的戰略和組織應該怎么去設計，包括采購策略、管理方式、決策分權、組織配合，最后形成企業采購戰略、采購管理模式、業務模式。舉個例子來說，我們把所有工程性的產品做成戰略采購，并進行集中采購。集中采購以后相應的業務管理的方式、業務運轉的模式和業務流程都會不一樣。采購戰略來優化業務模式并不是一個簡單的分類能做到的，我們做采購戰略至少要考慮這樣幾個關鍵因素：比如供應商的數量多少是比較合理的，如何建立跨職能的功能團隊等。

我們看一個企業采購的時候，會看到這個企業產品的總成本。總成本是在整個供應鏈，整個價值鏈上這個企業產品總體擁有的成本，而采購價格只是采購成本的一部分。我們要的是總成本的建模。當對供應商建模時，與供應商談價格要分析他的成本構成，這些成本構成有哪些驅動因素讓他去降低這些成本。每一個企業主要的采購品最后都需要做這樣的建模，這是一項龐大而復雜的工作。同樣我們來看量化收益。特殊采購品成本降低最怕的是損失。比如設備中一個非常關鍵的螺絲釘丟了，采購需要三個月，結果造成停工一天，可能這個設備很重要，那么給企業造成的損失就是一天幾百萬，甚至幾千萬。所以他降低成本的關鍵是要減少斷料的損失。特殊采購品成本降低的空間在于保障供應，降低斷料的損失，同時又不能增加太多的庫存成本。

做流程框架體系就是優化企業的框架，優化企業的業務，最終形成的結果就是流程清單。流程清單

看起來就是一級、二級、三級、四級的一些流程的名字，但它的關鍵在于如何運用和理解這些流程清單的涵義。流程框架體系會從整個企業的框架落到某一個業務的框架，最后落到流程清單。而所有這些背后的優化都要我們去分析企業的業務，業務形成這樣的結構是有涵義的，比如一些缺失的責任。缺失的責任就是我們在分類分級建立這個流程清單以后發現企業現有的業務里面沒有這樣一個職能，所以我們要補上去；或者是有這個職能，但是這個職能是分解在別的幾個流程里面了。所以我們將流程清單分類分級，會發現企業缺失的是什么。反過來，流程優化是優化企業的流程，而不是增加流程。我們發現企業流程清單里面沒有的流程都是應該優化的。它有兩種情況：一種情況是這個流程就不應該存在，另一個情況就是這個流程分布在另外兩個流程里去了。通過流程清單我們看出該要的職能和不該要的職能，原有組織里面哪些職能協調得不好，協調溝通不暢，或者是分布不合理的崗位職責設計得不合理。

框架體系優化的核心是對業務模式的分析及形成流程清單。這兩個的作用落地到實踐中是落地到企業組織。根據流程清單和業務模式來調整組織的模式，調整企業的職能分配、崗位職責和部門職責，這就是流程框架體系優化的落地，也是我們通常說的BPR，即用流程優化組織。

流程的優化

流程優化包括兩個方面：一個是我們前面做的流程優化的結果要落地，變成流程圖；另一個是基于解決問題來做流程優化。模式優化結果的落地是前面流程優化的結果，為什么放在這里來做?把前面組織、崗位職能等都流程優化完，這時候畫的流程圖才真正有意義。我們先做框架體系優化，優化完再調組織、調管控模式，再畫直接的優化流程。

前期作診斷時，會發現企業存在著很多問題，這些問題比較散，應該把企業的問題歸結起來形成關鍵的問題。流程優化要去解決這些關鍵問題。

例如某電信企業投資流程優化過程中發現企業有這樣的問題：市場導向不夠、項目周期長、市場響應速度慢，影響投資收益。電信企業的投資在于建網、建基站。運營商之間的競爭是看網絡鋪建速度和覆蓋廣度。市級公司一年可能有上千個投資項目，這些項目都需要相應市場。我們對問題的根源進行分析，結論是企業對投資的項目沒有進行區分，無論大項目小項目都是同樣的流程；另一個是地市級建網授權不夠，項目審批時間長，很多需要上經理會，甚至到省級公司審批，平均每個項目審批時間大約20天左右。框架體系優化后將企業的項目分為兩類投資：一類是大型資本性的投資，第二類是小基站的建設。每個項目投資金額不大，但是項目多，總金額大，叫做滾動性投資。對滾動投資優化的結果是對零散的投資要通過預算來控制。前期可根據市場的情況制定投資計劃預算。因此需要強化滾動性投資預算的流程。該電信企業的業務中原來沒有這個流程，現在就要增加這個流程，對原有的滾動性投資流程進行優化。資本性投資的流程原來沒問題。這個優化的流程里面所有公司的總經理會、上級公司不需要再參與這樣項目的審批，審批周期由20天降低到8天。

流程作業手冊的優化

流程作業手冊的優化就是企業管理的規范化，即企業知識的標準化。作業流程手冊一要通過手冊來規范企業業務的運作；二要把企業的最佳實踐進行總結，然后知識化。做了手冊后，所有同類工作都要采用一個標準來做，采用一個流程步驟、一個流程操作規范標準來做，這就是做手冊的意義。

做流程作業手冊不僅僅是要把圖畫出來，還要考慮流程圖中的每一個活動要考慮的因素是什么，憑什么判斷這個事情該這么做，這件事這么做考核的標準是什么，指標是什么、操作的規范是什么，注意的事項是什么，另外需要學習哪些東西。AMT通常做企業作業手冊，成文需要2～4個月。完成一個手冊的循環，包括成文、IT的實現推廣和評估改進需要4～8個月。做手冊最難的是手冊里面的標準，沒有標批準就沒法衡量做事的效果。具體的標準也要考核，如何考核執行的人員也需要考核的標準。標準涉及到的業務是各種各樣的，因此，標準的制定要不斷地堅持努力。這有兩個關鍵：標準運行的成本分析，有些標準很好，但是它會增加企業的運行成本；第二個是標準的阻力分析，有時候制定的標準實際上做不到，會受到抵觸，導致流程沒法執行。

流程優化是一個持續不斷的過程。如果一個企業想從流程開始來展開企業業務優化，這里有一些策略性的建議：

企業做流程優化要見效果首先要找問題，找到關鍵的問題，對這些關鍵問題進行深入的流程分析，找出解決方案，最后去優化流程、優化組織，甚至一直做到相關手冊全部標準化、IT化。

有的企業剛剛制定好戰略，希望通過流程的手段來把它落實。這時可以制定戰略的行動規劃，在流程的幫助下落實這些問題。

引入咨詢來加速優化的進程。企業所有的問題要得到解決都要落實到流程上。流程不外乎是對企業業務模式、組織、業務的運轉的一個表述。我們只不過是利用流程這個工具、方法來解決企業的問題。切記做事情不能忘了目標，希望大家用流程的手段來優化、解決、完成你的任務。