特殊培訓中的激勵機制研究

　　摘要：越來越多的企業選擇通過特殊培訓來獲得高質量的人才，但人具有主觀能動性，培訓過程不能嚴格監督，因此如何激勵員工進行特殊培訓一直是困擾企業發展的瓶頸。本文通過博弈分析認為企業投資進行特殊培訓是最優選擇，并在此基礎上分析了特殊培訓中通過環境激勵來激發員工“利他性”的必要性，最后結合培訓員工的心理特點，將環境激勵作為重點結合傳統激勵措施進行分析。
　　 關鍵詞：特殊培訓；利他性；環境激勵；激勵組合
　　
　　知識經濟時代，企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，利用知識、創造知識是關鍵所在。而知識主要蘊藏在人的頭腦里，因此如何利用員工的知識，充分發揮員工潛能是企業發展的關鍵。近年來，越來越多的企業選擇通過培訓來獲得高質量的人才，這不僅因為培訓可以最經濟地獲得人才，更重要的是通過培訓可以挖掘員工的潛力，培養員工歸屬感。但由于培訓的對象是人，人具有自主性，同時由于人在培訓中的效果難以監控，傳統的監控手段對培訓員工不再適用，因此如何更好地激勵員工使企業付出的培訓成本能有效地利用，同時使員工以更大的熱情投入到培訓中就顯得十分必要。
　　
　　一、博弈均衡：企業投資進行特殊培訓
　　
　　企業培訓可分為一般培訓和特殊培訓。一般培訓的知識技能具有通用性。特殊培訓具有專有性。由于企業目標是利潤最大化，因此在做決策之前企業會從成本收益的角度衡量怎樣進行培訓，而作為人力資本的載體的員工也會考慮是否對培訓進行投資【1】。因此就有以下的博弈分析：當企業選擇一般培訓時，如果員工不進行投資，這預示著企業將支付所有的培訓成本，而企業得到的收益為a1-c，員工的收益為b1；如果員工進行投資，企業則將培訓成本轉嫁到員工身上，而員工培訓后導致邊際產品的增加則全部由企業獨占，這時企業的收益為a1，員工的收益為b1-c。企業進行一般培訓可使未來收益增加，但培訓的成果具有通用性，員工很容易因其它企業的高工資誘惑而離開企業。由于未支付培訓成本，因此其它企業最高可將付出的工資成本等于新員工所帶來的收益，并且不會虧損。但若企業也將工資提高到這一水平，就會出現成本大于收益的情況。因此企業為了規避風險，一般不會選擇一般培訓。
　　在完全競爭市場下，工資率是由其它企業的邊際生產力決定的。企業對員工進行一般培訓，未來的工資率和邊際生產力都會增加，但只有當邊際生產力的增加幅度大于工資率時，企業才有盈余。實際上，通過培訓員工的邊際生產力增加了，而這部分生產力提高的對所有企業都適用，若其它企業想用高工資來誘惑這部分員工，他們很容易被吸引過去，這就使得培訓企業遭受成本和邊際生產力提高的雙重損失。因此根據誰收益誰投資的原理，一般培訓的成本應該由個人承擔。 當企業選擇特殊培訓時，如果員工不投資，企業為獲得培訓所帶來的收益不得不進行投資，這時企業承擔培訓成本，培訓后企業所獲得的收益為A1-C，員工的收益為B1；如果員工進行投資，則企業不需要承擔培訓成本，這時企業的收益為A1，員工由于要承擔成本這時收益為B1-C。其中A1>a1；A1-C> a1-c。
　　 由于特殊培訓具有專有性，受訓者若進入其它企業，則培訓價值等于零。因此員工為了不受損失會選擇不投資。此外，若員工投資則可能面臨兩種風險：（1）市場風險。企業的生產工藝可能因滿足不了消費者的需求而變得過時，而企業原先為提高生產技能所支付的成本也將失去價值。（2）非市場風險。由于特殊培訓具有專有性，因此企業為了占有培訓后的收益，以解雇的手段相威脅，迫使員工讓渡收益。在這種情況之下，員工缺乏進行特殊培訓的動力，同時也不會投資。 通過博弈分析可以看出，最佳博弈均衡為：企業選擇特殊培訓，并對其進行投資，而員工選擇不投資[2]。
　　
　　二、特殊培訓與激勵
　　
　　根據誰受益，誰投資，企業要想獲得特殊培訓的收益，必須對其進行投資，此時企業是培訓的主宰者，培訓收益由企業占有。但由于人力資本具有專有性，它的產權由一束權利束構成即：所有權、使用權、處置權、支配權，人力資本所有權歸所有者所有。因此企業可以擁有人力資本的處置權、使用權、支配權，但所有權始終歸員工所有。員工進行特殊培訓，培訓成本最終將物化到員工身上，而員工可自由流動，這便出現特殊培訓的投資主體與人力資本的實際載體分離的現象。從這點來看，員工既是培訓的承載者也是主宰者，他們的投入與否在很大程度上決定了人力資本的生產率，決定著培訓給企業所帶來的利潤。
　　 對員工來講，接受特殊培訓可使得專用性人力資本大幅增長，但與此同時卻喪失了通用性人力資本增長的機會，而通用性人力資本投資同樣可使得員工獲得較大的市場價值。而且特殊培訓具有專有性，離開培訓企業價值為零，這時員工有可能面臨企業解雇的非市場風險。因此如何做好培訓員工的激勵工作，解除其后顧之憂，以便有更大的熱情投入到培訓中，是當前培訓部門急需解決的問題。Ehinc將人類的天性分為 “利己性”和“利他性”。“利己性”是將自身利益作為決策依據，強調占有欲、競爭、猜疑。“利他性”則是綜合考慮各種客觀條件，強調忠誠、合作、信任。在企業中少數人控制著稀缺資源，為了擴大利潤，更好地監督員工培訓，他們不惜增加管理層來控制培訓進程【3】。在這種控制型環境中員工從心理上就8/bpxCPUu9zXULk0BbG3rzssNzXtI2vp5Qmgj6wUfGk=會感受到控制和壓榨。因而更多地表達出“利己性”的天性，控制、自私、競爭等在培訓中占據絕對位置，強迫、自私和疏遠感在人際關系中占據優勢。這樣會導致員工內在積極性不能被釋放，總是選擇偷懶行為，避免非市場風險，“利他性”的天性在這樣的環境中沒有表達的機會，企業所有者的期望目標也會大打折扣。因此，對于所有者來講，要想充分調動受訓者的積極性，徹底改變培訓現狀，就必須進行激勵包括環境激勵，培養 “利他性”天性表達的氛圍，解除員工非市場風險的后顧之憂，從而充分調動員工進行特殊培訓的內在積極性。
　　
　　三、特殊培訓中的激勵機制
　　
　　1.環境激勵
　　 由于特殊培訓具有專有性，可以給企業帶來收益，甚至為企業創造對手無法模仿的知識或人力資源。因此為了使得員工的個人優勢充分發揮出來，企業應該通過環境激勵營造一種信任、合作與奉獻的培訓氛圍。使“利他性”的天性充分展現出來并轉化為組織內一系列“利他”行為。奉獻、信任、滿足等“利他”心理被釋放。合作、幫助、親近感在人際關系中占據優勢，在這樣的環境氛圍中員工自愿合作的意識和行為才能被真正激發【4】。但是在現實中實施這樣的培訓環境需要企業具備一定的條件：轉換培訓管理者的角色分配。為了營造特殊培訓中的 “利他”氛圍，培訓領導者應該由命令式的監督控制角色轉變為公仆式的指導輔導角色。領導者的工作主要是為了推動培訓的進程，在培訓中提供幫助和協作。因此，在特殊培訓中領導者要避免命令強制式的口氣，應該與員工建立一種朋友式的關心，問候環境，使員工在心里上覺得自己受到重視從而更努力地進行培訓。轉換培訓員工心態，強化心理契約。為了促使特殊培訓的順利進行，員工間應該培養一種自由、公平、合作、互助的關系，成員間應相互依賴，培養集體意識，強調每個成員都是組織不可缺少的組成部分，員工的培訓效果跟自身的利益掛鉤，員工與企業的生存息息相關。只有在這樣的環境下進行培訓，員工才會覺得自己是企業的主人，企業的利益跟自身的利益密不可分。同時企業是以心理契約為準則的集體，要加強對特殊培訓員工心理契約的維護，企業心理契約的履行可使員工對組織產生高度的信任感，從而有更大的激情投入到特殊培訓中。
　　
　　2.特殊培訓中的激勵機制組合
　　 雖然環境激勵可以在一定程度上調動員工的積極性，但是任何事物都不是完美的，都會存在缺憾。對于環境激勵來說它不能解決特殊培訓中的所有問題，比如員工的非市場風險。傳統的激勵模式對企業培訓的激勵雖然存在局限性，但它的激勵作用有些是環境激勵不可替代的。由馬斯洛的需求層次理論可知，生理需求是人的第一需要，且往往以物質為基礎，因此物質激勵仍然是重要的激勵手段，也是解決培訓員工非市場風險擔憂的最佳選擇。對于特殊培訓的員工，企業可以設置一定的培訓競賽，并以物質進行獎勵，以此來調動大家的積極性。此外，企業必須給員工一定的承諾，特殊培訓結束后，當員工的培訓效果在企業的收益中發揮作用時，企業要給培訓員工加薪以進行鼓勵，從而強化培訓需求和結果。此外，人除了對物質有著強烈的需求欲望外，還追求精神上的滿足，因此，企業應該對一些培訓中表現積極的員工，進行公開表揚，對培訓后工作努力的員工給予一定的升職等，從精神上滿足員工的需求。由于人類自私的天性是不可回避和客觀存在的，因此人們對物質利益和地位等精神利益的追逐不可避免。由此看來，特殊培訓中的激勵應該是一個激勵機制的組合——環境激勵+物質激勵+精神激勵，只有三個一起發揮作用，使員工在物質上得到滿足，精神上得到支持，環境上得到激勵，從而調動所有的熱情充分投入到特殊培訓中，從而達到強化特殊培訓結果的目的。
　　 作者單位：程紅長安大學經濟管理學院
　　 袁冬樵濟源職業技術學院計算機系
　　
　　參考文獻：
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　　[3]Ehinc.開發智力資本（中譯本）[M ].北京：機械工業出版社，2003.25-115.
　　[4]馮天學，田金信.基于企業內知識轉移與共享的激勵模式研究[J].預測，2005，5：9-13.