試論金程物流有限公司績效管理中存在的問題及對策

　　摘要：文章通過分析金程物流有限公司在績效管理中存在的問題：對績效管理的認識不清、績效考核指標設(shè)計不科學(xué)、薪酬等相關(guān)模塊設(shè)計不合理導(dǎo)致績效考核失敗等做了闡述并分析了深層次的原因，最后探討對其績效管理提出改進方案。
　　關(guān)鍵詞：績效管理；問題；對策
　　中圖分類號：F253.9文獻標識碼:A
　　文章編號:1005-6432(2008)41-0103-03
　　
　　一、金程物流目前人力資源管理現(xiàn)狀
　　
　　金程物流有限公司是面向生產(chǎn)制造型企業(yè)和商品流通企業(yè)提供物流服務(wù)為核心的運輸服務(wù)企業(yè)。公司設(shè)董事會等十二個部門。人力資源部門負責公司的員工招聘、培訓(xùn)、考核、勞動關(guān)系管理工作。在招聘、培訓(xùn)等方面，人力資源部與其他部門有決策權(quán)（招聘高層管理、技術(shù)、營銷人員除外），公司總經(jīng)理事后審核，但在崗位設(shè)計、考核方案或考核指標的設(shè)計、薪酬設(shè)計方面人力資源部僅僅有建議權(quán)，上述方案通常是總經(jīng)理直接下達行政命令，由人力資源部門傳達并與相關(guān)部門一同直接執(zhí)行。
　　金程物流定期對一線員工開展培訓(xùn)工作，每周一由公司的內(nèi)設(shè)培訓(xùn)講師會對員工進行思想教育與工作技能培訓(xùn)，一線員工的薪水基本上是按員工工作時間、行車里程、客服工作來設(shè)計，在推行績效考核前，薪酬水平處略高于市場平均水平，中層管理人員的考核基本上是公司總理根據(jù)印象加以評價。
　　2006年年底公司經(jīng)濟效益下滑，為擺脫公司困境，人力資源部推出了新的績效管理方案。第一，加強對一線員工的培訓(xùn)工作，對一線員工培訓(xùn)由每周一次，改為一周兩次，培訓(xùn)內(nèi)容多是教育員工與公司同呼吸共命運；第二，將原來對中層主管的“面對面”考核、固定工資改為由總經(jīng)理擬定考核方案發(fā)放薪水；第三，設(shè)立了員工申訴系統(tǒng)，允許對考核方案、結(jié)果提出異議；第四，每個月的最后一個周末對公司績效管理進展情況進行總結(jié)。
　　公司從實施績效管理工作，推行近一年多時間，效果十分不理想，不但沒有取得相應(yīng)的效果，反而導(dǎo)致員工大量流失。
　　
　　二、績效管理中存在的問題
　　
　　1.對經(jīng)濟指標的考核等同于績效管理工作，忽視了整個管理過程
　　績效管理是人力資源管理的重心，績效管理在人力資源管理中不是孤立的，績效管理實施后是否能產(chǎn)生績效，不僅僅與績效管理本身的設(shè)計、執(zhí)行有關(guān)，而且與企業(yè)中的人力資源規(guī)劃、薪酬設(shè)計、培訓(xùn)與開發(fā)等相關(guān)模塊緊密關(guān)聯(lián)。績效管理有四個階段，分別是準備階段、實施階段、考評階段、應(yīng)用開發(fā)階段，考核只是其中重要的環(huán)節(jié)。但公司將績效管理視同為績效考核，只重視最后的考核結(jié)果，不重視過程。考核缺乏必要的培訓(xùn)與溝通。只重視對以往員工表現(xiàn)的評價，忽略了對將來績效改進的引導(dǎo)，更多的是將績效當做一種兌現(xiàn)獎懲的手段。金程物流的一線員工經(jīng)常將貨交叉發(fā)錯地點。主管除了按考核方案扣分（扣錢）外，并沒有指導(dǎo)員工如何避免發(fā)錯。
　　2.企業(yè)人力資源管理體系的其他模塊存在弊端
　　對企業(yè)而言，人力資源管理中的績效管理本身并不是孤立存在的，崗位設(shè)計、薪酬設(shè)計直接影響到績效管理工作，公司崗位設(shè)計、薪酬設(shè)計不合理，所以考核結(jié)果不理?想。
　　表現(xiàn)一：中層管理人員的崗位設(shè)計不合理，崗位職責重疊，導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，難以統(tǒng)一考核標準。
　　公司招聘了一名總經(jīng)理助理，但工作內(nèi)容實質(zhì)上仍是與行政經(jīng)理一樣從事行政管理工作，權(quán)限僅相當于行政主管，兩者的崗位職責基本重疊。同樣一個員工的行為，經(jīng)兩個上級考核出兩種結(jié)果，使員工無所適從。設(shè)置這樣的崗位，不但考核無法順利進行，而且人為制造兩者的矛盾，導(dǎo)致“總經(jīng)理助理”跳槽走人。
　　表現(xiàn)二：一線員工的薪酬設(shè)計不科學(xué)、不合理，經(jīng)過考核后，一線員工平均薪酬中公司當月產(chǎn)值指標占工資的比例過高。
　　公司將一線員工的考核指標定為基本工資與公司效益相結(jié)合，明顯存在不合理、不科學(xué)的地方。公司的產(chǎn)值多少要影響公司一線員工的收入，占到員工收入的30%，不符合公平公正的原則。公司效益不好時，使一線員工的薪酬遠低于市場薪酬，導(dǎo)致駕駛員集體跳槽。
　　3.對中層管理人員的考核流于形式
　　公司對中層管理人員進行的績效考核，由公司總經(jīng)理直接設(shè)計考核指標，打破原來的固定工資制，體現(xiàn)以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)，但執(zhí)行過程中，總經(jīng)理經(jīng)常忙于處理事務(wù)，不重視考評。考評不能堅持原則，打分隨心所欲。以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)未能執(zhí)行。對中層的考核流于形式，仍然回到僅靠老板一時主觀臆斷評定中層管理人員的情況。這樣做喪失了考核本身的公信力，人為破壞考核體系的權(quán)威性和有效性，制造員工間的矛盾。
　　4.績效考核評審、申訴系統(tǒng)形同虛設(shè)
　　公司對員工的考核雖設(shè)立了評審、申訴系統(tǒng)，員工對考核方案及考核結(jié)果有意見，可以越級直接找總經(jīng)理反映。但當一線員工提出公司產(chǎn)值的多少，對員工基本工資影響太大，希望相應(yīng)減少時，該意見未被采納，評審、申訴系統(tǒng)形同虛設(shè)。
　　
　　三、存在這些問題的深層次的原因
　　
　　1.企業(yè)的經(jīng)營理念決定了績效管理等同于績效考核
　　公司老板有句名言：“我只要效益，不管方法、手段。”企業(yè)形成了以“結(jié)果”為中心的企業(yè)文化與經(jīng)營理念。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，這種只重視結(jié)果不重視過程的弊端會逐漸顯露出來。公司高層有這樣的認識，在這種文化的影響下，推行績效管理自然不會重視過程了。
　　2.公司高層過多干預(yù)人力資源管理
　　公司受外部大環(huán)境的影響，如油價上漲、同行競爭企業(yè)過多等原因，造成企業(yè)效益下滑，企業(yè)給員工提供的薪酬對外沒有競爭力，公司在招聘行政主管時，經(jīng)過幾次招聘，均未成功。最后公司高層將這個崗位名稱提升為總經(jīng)理助理，目的是通過在不提高員工待遇的情況下，通過“封官”來籠絡(luò)人才。人才引進后，崗位職責、薪酬、考核等全部是按照基層主管來對待，所以就出現(xiàn)了上文所述的行政部多頭領(lǐng)導(dǎo)，考核無法進行的情況。
　　公司將產(chǎn)值作為考核一線員工的主要指標，表面上是將員工與組織結(jié)合成利益共同體，實現(xiàn)組織與員工共同發(fā)展。真實目的是分擔經(jīng)營風險，降低人工成本。這必然會扭曲股東利益最大化，只顧眼前利益，看不到績效管理給企業(yè)帶來的好處。
　　3.公司中層管理者的薪酬低于市場水平，存在骨干流失的風險
　　公司的中層人員由三類人員組成，一類是隨老板共同打天下的，是公司的核心成員，如各級主管等。對其考核同樣與公司的產(chǎn)值相結(jié)合。公司效益下滑，其薪酬將遠低于往年水平，甚至低于市場平均水平，導(dǎo)致公司骨干流失。老板通過暗中的補貼來平衡。另一類是家族成員，考核結(jié)果對他們基本上沒有影響。最后一類是新進公司的人員，考核基本上是只考核他們。出現(xiàn)了對中層的考核基本上是流于形式。
　　4.績效管理評審、申訴系統(tǒng)只是為了改進一線員工的操作流程
　　績效管理的考評階段有兩個系統(tǒng)，分別是“員工績效評審系統(tǒng)”和“員工績效申訴系統(tǒng)”，主要功能是監(jiān)督部門領(lǐng)導(dǎo)考核員工，研究并解決績效管理中的問題，保證考評的公正性，允許員工提出異議，減少矛盾。公司設(shè)置的上述兩個系統(tǒng)，并沒有考慮到上述系統(tǒng)的功能，設(shè)計這兩系統(tǒng)只是為了改進操作流程中存在的不足，公司高層對員工提出的改進工作流程的建議通常會接受，但是，對涉及“動錢”這一敏感事項時，基本上沒有商量的余地，不論公司董事會，還是公司高層，對此態(tài)度十分堅決，這不屬于與員工討論的范圍。造成這兩個系統(tǒng)形同虛設(shè)。
　　
　　四、改進金程物流績效管理的方案
　　
　　1.重視管理過程
　　改變高層管理人員“重結(jié)果，不重過程”的經(jīng)營觀念，認清績效管理的目的是不斷提升企業(yè)的整體素質(zhì)以增強企業(yè)的核心力，只有改變高層管理人員的經(jīng)營理念，才有可能獲得績效管理的成功。中層管理人員要加強培訓(xùn)，加強主管和員工的溝通。加強對員工的思想培訓(xùn)，讓員工融入到整個績效管理體系中來。參與績效管理制度和系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)計全過程，使他們對績效管理制度有更加深入的理解和認同。針對經(jīng)常出現(xiàn)交叉發(fā)錯貨的現(xiàn)象，應(yīng)先分析原因，然后教會員工如何避免錯誤。發(fā)錯貨的關(guān)鍵原因是一線員工知識水平不高，不認識貨物包裝上印刷的外文單詞。如果是有兩票進倉發(fā)向國外不同城市的貨，外包裝如果很相近，員工通常就會犯錯誤，避免錯誤的方法很簡單，貼上不同顏色的標簽，并用中文注明發(fā)貨地點，此外，凡是有此類貨物，均由外語水平較好的員工在發(fā)貨前做最后一次檢查。
　　
　　2.建立完善的人力資源管理體系，設(shè)計合理公平的考核指標
　　績效管理并不是孤立存在的，績效管理需要有完善的人力資源管理的其他模塊的支持。事實證明公司人為打亂原有的人力資源體系，改變薪酬結(jié)構(gòu)、用考核來降低員工薪酬、用“封官”來籠絡(luò)人才，這些“非常規(guī)方法”都不可行。這就要求企業(yè)高層在推行績效管理時，一步一個腳印，按照現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理的理念，腳踏實地做好每一個工作，建立并完善崗位設(shè)計、薪酬等相關(guān)模塊。重新整合績效考核和薪酬管理，提高績效考核的效果。
　　要重點培訓(xùn)公司高層管理人員。讓高層管理人員接受必要的培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變管理理念。只有這樣才能使績效管理順利進行。
　　在設(shè)計一線員工關(guān)鍵考核指標時，剔除考核中不合理的指標（產(chǎn)值等），同時還考慮金程物流中存在許多高風險崗位，按行駛里程、貨物運送量、油耗、安全記錄及差錯率等考核指標，并設(shè)一定的權(quán)重來執(zhí)行。
　　3.打破家族企業(yè)的管理模式，對中層員工的考核一視同仁
　　金程物流是由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，影響公司發(fā)展或有要調(diào)動資源的崗位基本上由股東的親戚控制，未能做到人盡其才。在推行績效管理時，應(yīng)打破家族式經(jīng)營管理模式，做到人盡其才。可以采取以下方法：①將經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離，股東按股權(quán)享有利益，若參與公司經(jīng)營管理，應(yīng)按公司對外招聘方案執(zhí)行；②為了避免掌握核心業(yè)務(wù)的員工難于管理，考核后員工離職，崗位空缺，可采取關(guān)鍵崗位“輪崗”的方式來讓更多員工管理人員掌握公司的核心業(yè)務(wù)；③制定切實有效的考核標準，對公司員工一視同仁地考核。將金程物流的考核指標加以書面化，由人力資源部結(jié)合公司不同崗位的實際情況，按照定量準確、先進合理、突出特點、簡潔扼要的原則設(shè)計中層人員的考核指標。
　　4.利用績效考核的申訴與評審兩個系統(tǒng)，提升企業(yè)核心力
　　通過外聘培訓(xùn)講師對管理層進行強化培訓(xùn)，樹立“以人為本”的理念，實施人性化的管理制度。從公司長遠的利益來看，將員工視為企業(yè)的“成員”真正去關(guān)心和愛護他們；改革績效考核存在的弊端，調(diào)動職工積極性；真正采納員工合理意見，增加企業(yè)的核心力。只有這樣，才可以推行績效管理體系，擺脫公司目前的困境。
　　作者單位：常州機電職業(yè)技術(shù)學(xué)院
　　
　　參考文獻：
　　[1]李紅衛(wèi)，徐時紅.績效考核的方法及關(guān)鍵績效考核指標的確定[J].