向文波：“三一戰略第一人”

　　
　　1月2日，三一重工（600031，下稱“三一”）的一則人事變動消息引起了市場的關注：梁穩根辭去總裁職務，由原執行總裁向文波接任。
　　從名不見經傳的小作坊，三一用短短十多年時間，一躍成為中國裝備制造行業的標桿企業，并成為中國工程機械上市公司市值最高的企業。新時期下的三一能否延續輝煌？人們將目光投向了向文波。
　　向文波，人們并不陌生，他曾因“炮轟”凱雷并購徐工案而聞名天下。因這件事，業內稱他為“一個極具個性的理想主義者”。但在公司“掌門人”梁穩根看來，向文波是“三一戰略第一人”。
　　
　　“雙進”戰略
　　上世紀80年代末，三一前身還是地處湖南漣源一個小山村的焊接材料廠。在梁穩根、唐修國等4位創始人的帶領下，至1991年公司發展成為婁底地區最大的民營企業，年銷售額過億元。公司董事長梁穩根將企業命名為“三一”，他的理想是，“創建一流企業，造就一流人才，作出一流貢獻。”
　　這一年，原本由政府作為國家干部派去指導和支持三一工作的向文波辭去了“鐵飯碗”，毅然走進了這個有著良好發展愿景的民營企業。“我不想做官，就想做事。”向文波對《中國經濟周刊》說，“梁穩根是對我影響最大的人之一，他對我有知遇之恩。在大戰略、大是非面前，我們總能達成一致。”
　　按當時從事特種材料的利潤空間，向文波完全可以隨梁穩根一起打拼而過上“上層人”的生活，但向文波稱，“當時情形離三一理想還很遠”，他說他一直在思考一個問題：三一與湖南某知名空調制造商（遠大空調）幾乎同時起步，為什么他們幾年時間就能夠做到20個億的規模，而三一卻仍在1個多億的水平“踏步”？向文波說這是市場容量的問題。
　　“他們腳下站著的是數以千億計算的空調市場，而我們占領的金剛石市場，全國總容量也就10多個億，即使把全國市場都壟斷，發展空間仍不大。此外，漣源所在地域較為偏僻，交通不便，企業經營環境受制約，無法孕育出世界級的企業。”
　　向文波認為三一亟需調整戰略。經過兩年多的調研，又多次召開專家論證會，最后，梁穩根同意了向文波的“雙進”戰略：進入中心城市——長沙；進入大行業——裝備制造業。
　　1994年，三一將總部遷至長沙，進入裝備制造業中的工程機械行業。如同一輛加足馬力的汽車，十多年來，三一的銷售收入和利潤均以60％以上的年增長率向前推進。2007年，集團實現銷售收入135億元，利潤42.5億元，其混凝土機械、筑路機械、履帶起重機械、樁工機械等成為國內第一品牌。
　　就選擇工程機械行業的原因，向文波認為，歐、美、日等國家和地區的工業化進程，造就了上百個世界500強，僅工程機械制造業美國就占了3家。中國是一個人口和面積大國，現代化、工業化等進程不可能一蹴而就，這些都要依靠工程機械制造業支撐。即使至目前，真正進入工業化的全球人口不到20%，中國的基礎設施進程也只有美國的20%，這說明工程機械行業不僅有著巨大的市場空間，而且還面臨長久的發展機遇！
　　
　　上市并成為股改“試驗田”
　　行業蓬勃發展，企業如何放大爆發力？在向文波的建議和策劃下，三一開始嘗試走上市融資之路。2003年7月，三一重工A股在上海證券交易所成功掛牌，募集資金9億多元，這為已經端正了產業方向的三一注入了強勁的動力。
　　“如果一個企業把上市融資看做‘圈錢’的一種方式，我認為這樣的企業做不大，也做不長久。”向文波說，“一個優秀的企業，不僅要給股東創造價值，還要有一種使命感。三一董事會成員每天有個早餐會，會后大家站起來，立正，跟隨梁穩根喊一句：品質改變世界！我希望我們的企業能推動中國裝備制造業的發展，讓世界分享中國創新的成果。”
　　2005年，適逢中國資本市場股權分置改革，當時，市場質疑聲此起彼伏。在中國證監會對上市公司調研時，向文波找到有關部門明確表態：“三一創建之時，就表達了作出一流貢獻的愿望，我們愿做中國證券市場改革的‘試驗田’！”
　　2005年5月，備受市場關注的三一第一個推出股權分置改革方案。抱著“不惜代價，只許成功”的思路，歷經一波三折之后，6月10日，股改方案高票通過，三一成為“中國股改第一股”。
　　向文波事后回憶，作為“出頭鳥”，他們為這次改革付出了很大代價，支付的對價以及承諾的水平比其它同類股改公司要高，“但是，股權分置改革是中國證券市場的頭等大事，是國內股市第一次以民主和市場化方式推進的改革，作為股權分置改革的見證人，我們希望能盡到自己的責任。”
　　風險、責任也是機遇，作為首家成功股改的上市公司，三一重工的名字被永久記入中國資本市場的史冊，秉承“國家之責大于企業之利”的公司董事長梁穩根也因此捧走了“CCTV2005中國經濟年度人物”獎。
　　行業“攪局者”與思想家的思考
　　在外界看來，向文波身上似乎總蘊藏某些不安定因素。凱雷并購徐工，是中國2005年最大一宗外資收購案，但作為中國工程機械行業的標志性企業，徐工的改制仍然受到了市場諸多詬病。向文波站了出來。
　　從2006年6月開始，向文波在其博客上連續發表20多篇文章，就徐工改制問題，從行業及國家經濟安全、民族工業品牌的保護與自主創新等角度發表了不同見解，由此引發一場外資并購的“全民大討論”。
　　之后，《國務院關于加快振興裝備制造業的若干意見》等一系列重大政策和法律法規被外界認為“適時出臺”，徐工改制方案也發生實質調整：一是把凱雷的股權比例降到了50％，二是交易價格提高了44％。
　　秉著強烈的責任感、憂患意識、戰略意識以及對行業和區域經濟的了解，2006年10月，這位“協同競爭”的推崇者在湖南省工業化進程座談會上提出了“將長沙打造成為工程機械之都”的設想。
　　“擁有全國特有的工程機械3個上市公司資源，擁有工程機械行業市值最高的上市公司，擁有居全國第二位的工程機械總產值……長沙不但已成為全國工程機械密集度最高的城市，而且發展后勁十足。”向文波建議：“通過以傾斜性政策、資源以及協同競爭等方式，來推動‘長沙工程機械之都’的進程。”
　　他的觀點，得到了湖南省主要負責人的認同，現已被湖南省政府列為全省優先落實的重點工作之一。
　　
　　“先唱國歌再唱國際歌”
　　上世紀90年代初，國內泵車市場的民族品牌與國外品牌市場占有率為10%：90%，現在這個數據已轉變為90%：10%。民族品牌與國外品牌乾坤倒轉的背后，是以三一為代表的一批民族企業迅速崛起。其中，三一旗下泵車占據了國內50%以上的市場份額。
　　不僅如此，三一還把交鋒的戰場放到了國際市場，這就是向文波所說的“先唱國歌，再唱國際歌。”他說，“我是梁穩根的助手，一個主要任務，就是要思考著怎么把他的經營理念深入貫徹下去。”
　　擁有長沙、昆山兩大綜合制造基地，并在北京、上海、沈陽、深圳等地建立大規模的產業園之后，三一開始逐步向國際市場拓展。2001年，與全球500強之一的美國迪爾公司簽訂合作經銷協議，揭開了三一國際化戰略經營的序幕。2002年８月，三一自主生產的平地機發往印度和摩洛哥等地，海外銷售自此開始。隨著國際化戰略的推進，三一開始醞釀由跨國銷售到跨國公司的飛躍，目前，三一已在132個國家建有辦事處，在境外設有15家分公司，2個產品加工基地。
　　值得提及的是，2006年11月，三一在印度投資6000萬美元，建設工程機械生產基地，這是截至目前中資企業在印度最大的一筆直接投資。2007年9月，三一又與美國喬治亞州政府簽署投資6000萬美元建設工程機械制造基地的投資備忘錄，該項目是目前湖南在美國最大的一筆投資，三一也成為了中國第一家在美國建立工廠的機械制造企業。向文波透露， 2008年，公司還將大手筆地在南美的巴西和歐洲的德國建立生產基地，完善海外營銷網絡。
　　“2006年，公司實現海外銷售收入7000萬美元，2007年，這個數據超過2億美元，2008年預計將達到5億美元。我們的中期目標是，2012年公司實現銷售收入800-1000億元，其中海外市場要占35%-40%的比重。”向文波說，三一現已進入國際化戰略的關鍵階段，“三一的國際化，就是要用三一的優勢資源到異國他鄉整合別人的資源，用國際化的資源提升國際化的三一！”