企業怎樣對員工進行績效考評

　　 績效考評是組織績效管理的有效手段。通過績效考評，可以及時為員工提供反饋，幫助員工明確工作目標，促進員工績效水平的提高。考評的結果，還可以作為職務晉升、薪酬調整、制訂培訓計劃等的依據。
　　
　　一、績效考評的基本原則
　　
　　在建立考評制度及實施人力資源考核時，必須遵循一些基本原則：⑴公開與開放的原則；⑵反饋與提升的原則；⑶定期化與制度化的原則；⑷可靠性與正確性的原則；⑸可行性與實用性的原則。這些原則既是人力資源考評制度建立的重要理論依據，同時又是良好的、行之有效的績效考評體系應滿足的基本條件。
　　
　　二、組織績效考評與管理方法
　　
　　(一)關鍵績效指標(KPI)分析方法
　　關鍵績效指標(KPI)是基于企業經營管理績效的系統考評體系。作為一種績效考評體系設計的基礎，可以從以下三個方面深入理解關鍵績效指標的具體含義。
　　關鍵績效指標是用于考評和管理被考評者績效的可量化的或可行性的標準體系。關鍵績效指標體現對組織戰略目標有增值作用的績效指標。這就是說，關鍵績效指標是連接個體績效與組織戰略目標的一個橋梁。通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員可以進行工作期望、工作表現和未來發展等方面的溝通。
　　關鍵績效指標(KPI)管理方法是通過對工作績效特征的分析，提煉出最能代表組織績效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行績效考核的模式。
　　關鍵績效指標(KPI)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量組織流程績效的一種目標式量化管理指標，是把組織的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是KPI績效考核管理的基礎。
　　利用關鍵績效指標體系進行績效管理，應考慮崗位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者業績衡量指標或標準。例如，跨部門的指標就不是基層員工所背負的指標。
　　(二)平衡記分卡(BSC)考評與管理方法
　　平衡記分卡的核心思想是通過經濟、客戶、內部業務流程、學習與成長四個指標之間相互驅動的因果關系來展現組織的戰略軌跡，實現績效考核—績效改進—戰略實施—戰略修正的目標。平衡記分卡中的每一項指標都是一系列因果關系中的一環，通過它們把相關組織的目標戰略聯系在一起；而“驅動關系”一方面是指BSC的各方面指標必須代表業績結果與業績驅動因素雙重含義，另一方面BSC本身必須是包含業績結果與業績驅動因素雙重指標的績效考核系統。
　　這四個考核指標在不同的部門會有不同的側重，所占的比例需要仔細權衡，然后在此基礎上，指定雙方同意的“可度量的效益指標(MPI)”和每項要素的權重。
　　有效的MPI要明確、可度量，不能含糊不清。同時，依據“期望理論”，目標還必須是可達成的，目標有一定的合理的挑戰，并且通過努力可以達成，否則就會使被考核者喪失斗志。最后，及時設定實施的時間表也是保證目標完成的重要方法，以便管理者隨時跟進。當然，有效的MPI必須是雙方同意的結果。
　　
　　三、常用的績效考評工具與方法
　　
　　(一)強迫選擇量表(FCS)
　　強迫選擇量表以多項選擇問題的形式給出與工作績效相關的個性特征或行為，要求選擇出最能反映或是最不能反映被考評者的行為選項，考評者不知道什么樣的選項能得高分。因此在考評過程中，客觀性得到保證而主觀性受到控制。
　　(二)混合型標準量表
　　與強迫選擇量表相似，這種量表不讓考評者知道所考評的標準是什么，考評中只需根據行為指標評價被考評者的表現，是優于(+)、等于(=)還是差于(-)行為指標描述的內容。這種量表的主要目的是減少諸如暈輪誤差和過寬或過嚴誤差。
　　(三)自我鑒定法
　　自我鑒定能使被考評者感到受到重視，滿意感增強，減少對考評活動的抵制，從而有利于工作的改進。但是在自評時，各人對考評的內容、考評標準的理解可能與上級不一致，這主要緣于歸因時的偏差和過高或過低的自我評價。
　　(四)關鍵事件法
　　關鍵事件法一般是由被考評者的直接領導制作一本“考核日記”或“績效記錄”，對被考評者的關鍵事件進行記錄。所記載的事件既可能是好事，也可能是壞事；所記載的必須是較突出的、與工作績效直接相關的事件，而不是一般的、瑣碎的、生活細節方面的事；所記載的應是具體的事件與行為，不是對某種品質的評判。
　　(五)行為尺度評定量表
　　行為尺度評定量表即行為錨定等級評分法，其實質是把關鍵事件法和量表評分法結合起來，將關于特別優異或特別劣等的績效的敘述加以等級定量化，從而使績效考評更公正，評價效果更好。其最突出的特點是每個尺度或示例都向考評者直接說明了什么樣的表現是優秀，什么樣的表現是令人滿意，什么樣的表現是不合格，從而為考評提供客觀依據。
　　(六)行為觀察量表
　　行為觀察量表是將考評者具體行為發生頻率進行加總的考評量表，考評者只要把那些表示被考評者具體行為發生頻率的數字簡單相加就可以了。行為觀察量表將注意力從行為期望中轉移出來，但上級和被考評者在考評之前，必須清楚地知道被考評者在工作中應該做些什么，以及上級應該觀察些什么。通過具體的考評活動還能起到輔導、指導和開發被考評者的作用。
　　(七)目標管理考評法
　　目標管理的實質就是上級對被考評者完成預期目標(工作績效)的情況進行考評。它既是一種有效的績效考評方式，也是一種有效的管理手段，因為上級與被考評者都清楚自己的目標和組織的總目標，有助于上級將每個人的具體活動統一到組織目標上來。
　　(八)全方位的績效考評法
　　全方位的績效考評法又俗稱360度考評，就是向所有了解被考評者工作的有關人員，如上級、同事、下級乃至其他部門的工作人員等征求意見或讓他們直接量化打分，然后綜合評定被考評者績效的一種方法。該考評制度由于考評主體的多元化有效避免了上級主管單方考評的主觀片面性，提高了考評信度與效度，并增強了工作人員的參與意識與考評透明度，但數據收集和處理成本較高，操作難度較大，而且容易引起不同考評主體考評結果的沖突、甚至因操作不當引發彼此的勾心斗角或阿諛奉承，使考評結果失真，考評流于形式。
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