大“四化”與小“四化”

　　所里幾家刊物的經營狀況不平衡：有的不很理想，有的很不理想，有的目前看比較理想，但似乎也潛伏著不理想的因素，有的甚至面臨著困難和危機。大概是基于上述的緣故，筆者對本期關于期刊經營的幾篇文章格外關注。
　　張伯海老領導的“八條準則”，道出了“挺拔主業與多元拓展”的辯證關系，為跨行業經營設置了安全底線，開出了發展良方。知音傳媒集團老總胡勛璧先生關于品牌優勢帶來多元格局、互動效應實現良性循環、管理創新助跑多元發展的體驗更是令人欽佩，令人艷羨，一般刊物會有望塵莫及的感覺。徐升國和張彥同志關于美國期刊多元化經營的分析與提煉則使我們領略了由一本雜志發展為一個集團的大致的成長線路圖，這就是：期刊系列化，即在源期刊成為品牌之后，基于源期刊的效應開發相關系列，形成母子期刊；期刊跨媒介多元化，即不限于原有領域，向傳媒家族的其他方面如書、報、聲、光、電等五大領域進軍；跨地區多元化，即單個期刊一旦成為期刊群，期刊群一旦成為媒體群，則必然會向全國版圖乃至世界版圖擴張；跨行業多元化，是指期刊開始從事非傳媒行業但又與傳媒行業關聯度比較大的產業，譬如咨詢、培訓、會展等。我們不妨把這四個方面的多元化稱之為大“四化”，因為它實際上是對目前國際上以期刊起家的大型出版傳媒集團經營之路的一個高度凝煉的概括和總結。
　　相比之下，我們的期刊界目前在辦刊方面遇到的問題，似乎還到不了這個層面，絕大多數還處在前“四化”時期。我們還不時地要在經營的泥淖中跋涉，在經濟的困境中抗爭，個中辛酸，誰人知曉?自己又不好意思講出來，有時還得充充“胖子”。咳!真難呀!但“難也不抵事，只須起而行”，還得強打起精神，借鑒大“四化”的視野和氣魄，把小“四化”的陣腳扎好。那小“四化”呢?一是選題“超級”化，二是廣告固定化，三是活動品牌化，四是人才專業化。
　　所謂選題“超級”化，就是刊物選題要有年度規劃和分期策劃，要逐漸號準業界脈搏，緊緊圍繞業界需求，精心策劃出有份量、有吸引力的選題，然后不惜血本、不遺余力地把文章寫大，把評論搞深，產生這么一種效應：凡有心做事之人，不論老總還是員工不讀此文絕對受損；或者刊物一到，大家爭先恐后搶讀“超級文章”，為之一快。
　　所謂廣告固定化是指在廣告隨機化不可避免、仍要延續的情況下，盡可能地追求廣告的長期化、節奏化，把散戶和大戶結合起來，在大戶和友戶方面做足文章。因為經過了若干年的合作之后，彼此的借助已相當熟悉，如果工作到位、方法得當，完全可以做到一年早定奪。在這方面，一些刊物通過理事會等辦法做了相當的努力。目前的主要問題是對理事會的服務不規范、不充分、不到位，當然也有少數成員單位不踐諾的現象。
　　所謂活動品牌化，即凡刊物、刊社沒有不依托活動開展經營業務的，但如何把活動做成品牌，卻大有文章可做。有的搞活動是“狗熊掰棒子”的辦法，想起一個名目就組織一次活動，活動結束，此事完了，既無積累又無延續；有的是廣做活動，四面開花，“韓信點兵，多多益善”，沒有重點，也沒有政策；有的功利性太強，企圖一口吃成胖子，一次把客人嚇跑。凡此種種都與活動品牌化是相悖的。應該基于品牌核心競爭力的資源，基于業界的需求，基于數年的運作，相對地確定一兩項，多至三項活動，有所為有所不為，堅持不懈地做下去，必有豐碩的回報。
　　所謂人才專業化，是指期刊社的經營活動必須有一個經營人才組成專業團隊來支撐。據筆者了解，由于期刊社的規模不大，人數不多，往往沒有設置專業骨干從事經營業務，多是一位雜志社領導兼顧而已，這是不可以的。一定要下決心舍得投入，舍得培養水陸兩棲、文武兼備的職業經營人才。沒有這一塊，前面的幾“化”就可能成為無本之木，無源之