家族企業(yè)人力資源限制問(wèn)題和信任文化構(gòu)建

　　摘要：文章從我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r入手，分析現(xiàn)階段家族企業(yè)發(fā)展面臨的來(lái)自人力資源短缺方面的壓力，認(rèn)為人才短缺與家族企業(yè)所特有的“家文化”有著密不可分的關(guān)系，針對(duì)這一問(wèn)題，文章結(jié)合優(yōu)秀家族企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，提出了營(yíng)造信任文化、構(gòu)建合理的企業(yè)文化等有益的解決建議。
　　關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；人力資源限制；信任文化
　　
　　一、我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展研究概況
　　
　　1978年，隨著14萬(wàn)城鎮(zhèn)個(gè)體工商業(yè)者展開以家庭為單位的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，我國(guó)邁出了家族企業(yè)發(fā)展的第一步。家族企業(yè)并非我國(guó)所特有，在許多國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，家族企業(yè)都發(fā)揮著舉足輕重的作用。有資料顯示，在全世界的企業(yè)中，家族企業(yè)占到了65%以上，而目前我國(guó)的家族企業(yè)已占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的70%以上。
　　20世紀(jì)末以來(lái)，對(duì)家族企業(yè)的研究逐漸成為學(xué)術(shù)界和理論界關(guān)注的熱點(diǎn)，然而關(guān)于家族企業(yè)的定義一直眾說(shuō)紛紜。李雄詒、蔡德東（2005）所作的一項(xiàng)研究對(duì)家族企業(yè)的概念界定進(jìn)行了綜述，認(rèn)為家族企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)從所用權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的角度對(duì)企業(yè)進(jìn)行描述的定義，考查的是家族或家庭對(duì)企業(yè)的影響力。根據(jù)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展及企業(yè)運(yùn)營(yíng)的具體情況，在我國(guó)，家族企業(yè)是指由一個(gè)家族或數(shù)個(gè)具有緊密關(guān)系的家族擁有或部分擁有企業(yè)所有權(quán)，能夠?qū)ζ髽I(yè)進(jìn)行直接或間接控制的企業(yè)組織形式。一般而言，我國(guó)家族企業(yè)的最高控制權(quán)及經(jīng)營(yíng)權(quán)都掌握在某個(gè)家族手中，由具體的家族成員實(shí)施，并且這些所有權(quán)和控制權(quán)可以合法地傳于后代。
　　在近三十年的改革開放過(guò)程中，我國(guó)的家族企業(yè)已有了長(zhǎng)足的發(fā)展，成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最具活力的重要組成部分，為數(shù)不少的家族企業(yè)也已具備了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，如太太藥業(yè)、新希望、方太等家族企業(yè)都在各自的領(lǐng)域?qū)覄?chuàng)佳績(jī)。家族企業(yè)適應(yīng)了我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)，在吸納勞動(dòng)力就業(yè)、活躍市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)等方面都起到了不可替代的作用，但是，在其不斷壯大的過(guò)程中也面臨著很多問(wèn)題和挑戰(zhàn)。
　　
　　二、人力資源限制問(wèn)題
　　
　　現(xiàn)階段我國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展已具備一定規(guī)模，資金、廠房、設(shè)備都已經(jīng)有了充足的保證，在這種情況下，人力資源的不足成為了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大的最大制約因素。首先，從人才的招聘來(lái)看，與國(guó)有企業(yè)和國(guó)外來(lái)華的跨國(guó)企業(yè)相比，家族企業(yè)的規(guī)模相對(duì)較小，一些家族企業(yè)因經(jīng)營(yíng)不善而一夜倒閉的事件也時(shí)有發(fā)生，因此家族企業(yè)在工作的穩(wěn)定性和員工的基本保障方面容易令人產(chǎn)生質(zhì)疑。而且家族企業(yè)一般選址在地價(jià)較低的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，生活設(shè)施簡(jiǎn)陋，生活條件一般，增加了吸引人才的阻力。其次，從員工培訓(xùn)來(lái)看，家族企業(yè)一般沒(méi)有較有體系的培訓(xùn)系統(tǒng)，很難為員工提供高質(zhì)量的培訓(xùn)，與跨國(guó)公司相比，出國(guó)學(xué)習(xí)交流的機(jī)會(huì)也相對(duì)較少。另外即使已經(jīng)聘用到優(yōu)秀的員工，家族企業(yè)的人才流失率也較高，加劇了企業(yè)的人才短缺。而目前我國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍正處于形成階段，企業(yè)聘用的經(jīng)理人的素質(zhì)很難得到保證。這些因素都加劇了我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的人才短缺困境。
　　在知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，企業(yè)間在技術(shù)、管理等方面的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)明顯的表現(xiàn)為人才的競(jìng)爭(zhēng)，人力資本問(wèn)題已成為家族企業(yè)發(fā)展過(guò)程中亟待解決的問(wèn)題。雖然很多家族企業(yè)已經(jīng)采取各種措施來(lái)吸引優(yōu)秀人才，如提高薪酬、增加福利、改善員工工作生活條件、聘用職業(yè)經(jīng)理人等，但是對(duì)于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)單的微調(diào)不可能從根本上解決問(wèn)題，只有對(duì)問(wèn)題進(jìn)行深層次審視，才能找到有效的解決出路。
　　從企業(yè)文化的角度來(lái)看，我國(guó)家族企業(yè)從誕生之日起，就與“家族”密不可分，傳統(tǒng)的“家文化”始終貫穿在家族企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中?！凹易逯髁x”文化一般以血緣為基礎(chǔ)，使每個(gè)家庭成員都依附于家庭、并將家族的利益和榮譽(yù)視為最高責(zé)任，主要強(qiáng)調(diào)了由血緣產(chǎn)生的親密關(guān)系及內(nèi)外有別。傳統(tǒng)的“家族主義”在我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展過(guò)程中產(chǎn)生了正反兩方面作用：
　　在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，傳統(tǒng)文化產(chǎn)生了積極的推動(dòng)作用。在家文化的影響下，家庭觀念和家庭運(yùn)作模式被引入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)中。家庭成員之間的相互了解和忠誠(chéng)信任關(guān)系節(jié)約了交易成本，形成了團(tuán)隊(duì)力量，同時(shí)，家族倫理約束簡(jiǎn)化了企業(yè)的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制，家長(zhǎng)式的集權(quán)管理提高了決策效率，這些都為初期企業(yè)的融資和管理經(jīng)營(yíng)提供了有利條件。
　　在企業(yè)渡過(guò)創(chuàng)業(yè)期、進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期后，傳統(tǒng)文化的消極影響逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。在家族主義文化的兩個(gè)顯著特征——排他性和專斷性的影響下，企業(yè)一般不愿從外部引進(jìn)先進(jìn)的文化和經(jīng)驗(yàn)，決策上也缺乏監(jiān)督。在人員任用上傾向于任人唯親而不是任人唯賢，一些家族成員的“小農(nóng)意識(shí)”形成一種無(wú)形的排外勢(shì)力。特別是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，家族成員無(wú)論在能力、學(xué)識(shí)、技術(shù)、管理等方面都跟不上企業(yè)發(fā)展的需要。內(nèi)部無(wú)人才可用，又不肯任用外來(lái)人才，致使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)受阻，影響了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。新希望集團(tuán)總裁劉永行就曾說(shuō)過(guò)，“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會(huì)精英進(jìn)不來(lái)。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人就進(jìn)不來(lái)”。
　　從根本上來(lái)看，要克服家族主義的消極影響、解決人才短缺問(wèn)題，需要通過(guò)構(gòu)建新型的企業(yè)文化來(lái)實(shí)現(xiàn)，進(jìn)一步地可將企業(yè)文化作為內(nèi)聚人心、外樹形象的最高競(jìng)爭(zhēng)手段。可以說(shuō)，家族企業(yè)能否構(gòu)建先進(jìn)的企業(yè)文化，是關(guān)系到企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的根本性問(wèn)題。
　　
　　三、企業(yè)信任文化的構(gòu)建
　　
　　結(jié)合優(yōu)秀家族企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)的人才文化戰(zhàn)略從“小家文化”向“大家文化”的轉(zhuǎn)變，主要體現(xiàn)為社會(huì)信任文化的構(gòu)建，也就是企業(yè)的社會(huì)化。由于對(duì)家族以外成員的信任度低，發(fā)展到一定規(guī)模試圖通過(guò)突破家族制走上現(xiàn)代企業(yè)制度的家族企業(yè)，要真正地實(shí)施委托-代理制，分離企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)交給代理人確實(shí)有很大的困難。一方面，即使通過(guò)改制使企業(yè)成為股份制的公司，家族也總要通過(guò)“一股獨(dú)大”而實(shí)際上控制企業(yè)，另一方面，雖然聘用了職業(yè)經(jīng)理人，但又給這些代理人以種種限制，企業(yè)的管理經(jīng)營(yíng)大權(quán)仍然掌握在家族手中，這樣并沒(méi)有建成真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)發(fā)展仍然困難重重。因此，在家族企業(yè)內(nèi)部形成相互信任的文化氛圍是十分重要的。
　　對(duì)家族內(nèi)外的人員都予以充分的信任，對(duì)企業(yè)的創(chuàng)立者和整合者——企業(yè)家提出了更高的要求，具有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家在新的形勢(shì)下應(yīng)不斷創(chuàng)新，從戰(zhàn)略高度思考信任問(wèn)題，努力構(gòu)建合理的企業(yè)人才文化，只有得人心的企業(yè)才具有永續(xù)發(fā)展的生命力。
　　首先，經(jīng)營(yíng)者要在合理規(guī)范的制度下對(duì)員工予以充分的信任，對(duì)家族成員與非家族成員一視同仁，尊重員工的需要和要求，對(duì)員工進(jìn)行授權(quán)，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性，營(yíng)造有助于發(fā)揮員工才能的文化氛圍和制度環(huán)境。另一方面，要提高員工對(duì)企業(yè)的信任和認(rèn)同。將企業(yè)的目標(biāo)與員工的理想相結(jié)合，通過(guò)企業(yè)幫助員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，使員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種歸屬感，用文化認(rèn)同的力量把家族外的成員凝聚在企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)造出一個(gè)團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的企業(yè)整體。最終，在員工和企業(yè)之間建立起一種互動(dòng)依賴的關(guān)系，在發(fā)展公司業(yè)務(wù)的同時(shí)，也培養(yǎng)和留住了人才，增強(qiáng)了企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)力。
　　其次，在企業(yè)用人制度的建設(shè)方面，應(yīng)在秉承信任文化的基礎(chǔ)上，確立以人為本的管理理念，設(shè)計(jì)合理的人力資本培養(yǎng)開發(fā)體系。結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)和實(shí)際情況，家族企業(yè)應(yīng)逐步建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理由“人治”向“法治”的根本轉(zhuǎn)變。同時(shí)建立良好的溝通渠道，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)者與員工的交流和溝通，使員工感到企業(yè)對(duì)他們的尊重和重視，主動(dòng)參與到企業(yè)建設(shè)中，達(dá)到企業(yè)與員工的“共贏”。
　　在邁向一流企業(yè)的進(jìn)程中，家族企業(yè)必須要充分發(fā)揮企業(yè)文化的作用。企業(yè)文化的建設(shè)要堅(jiān)持循序漸進(jìn)原則，特別是在自覺地改造已有文化的過(guò)程中不可操之過(guò)急，要穩(wěn)步推進(jìn)。同時(shí)要注意具體問(wèn)題具體分析，結(jié)合企業(yè)的自身狀況，建設(shè)有自身特色的企業(yè)文化，使企業(yè)文化在人力資源開發(fā)中發(fā)揮更廣泛的作用。
　　
　　參考文獻(xiàn)：
　　1、