華為的漸進式國際化征途：動因、戰(zhàn)略、競爭力

　　一、問題的提出和意義
　　
　　民營企業(yè)作為經(jīng)濟發(fā)展的主力軍，在經(jīng)濟全球化的背景下要發(fā)展壯大，必須“走出去”。其中，三個問題值得關(guān)注：是什么促使企業(yè)“走出去”，如何成功“走出去”，“走出去”后如何成功“走下去”。本文從企業(yè)國際化的動因、戰(zhàn)略與競爭力角度進行分析，動因解釋為何“走出去”，什么促使企業(yè)選擇國際化，適當?shù)膽?zhàn)略使企業(yè)成功“走出去”，也決定了其國際化的過程，“走出去”后，企業(yè)要不斷提高競爭力，才能成功“走下去”。動因、戰(zhàn)略與競爭力相互聯(lián)系，動因影響戰(zhàn)略，戰(zhàn)略影響競爭力，競爭力反過來又作用于動因。
　　不同民企采用不同的模式參與到全球經(jīng)濟中，比較著名的有海爾的“占據(jù)制高點”模式、聯(lián)想的“蛇吞象”模式、TCL的“品牌共享”模式等，然而最有代表性的是“漸進式”模式，例如華為的國際化。華為成立于1988年，產(chǎn)品和服務(wù)涵蓋移動、核心網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域。1996年實施國際化戰(zhàn)略，其產(chǎn)品與服務(wù)現(xiàn)應(yīng)用于100多個國家和地區(qū)，以及35個全球前50強的運營商，服務(wù)超過10億用戶。華為在海外設(shè)立了20個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球。2007年，華為海外銷售額115億美元，占總銷售額的72%，從這個指標評價，華為是個真正國際化的公司。
　　長江商學院院長項兵說：“中國企業(yè)中，只有華為一家是同時在國際主流產(chǎn)品和國際主流市場這兩個方面與國際一流企業(yè)展開競爭的。因此，華為國際化的難度也是所有國內(nèi)企業(yè)中最大的。”然而，華為面臨這“最大的難度”卻取得了巨大成績。華為國際化的過程和成功的原因，對于中國民營企業(yè)有著深刻的借鑒意義，也是本文選擇華為作為研究對象的原因。
　　
　　二、華為國際化動因
　　
　　薛求知和朱吉慶（2008）將國際化動因分為國際化需要、國際化機遇和國際化能力三個方面。他們認為國際化需要是企業(yè)國際化的必要條件，會迫使企業(yè)管理者思考國際化問題，有意識地識別和挖掘國際化機會，而國際化能力制約或影響企業(yè)國際化需要的滿足以及對國際化機遇的開發(fā)，進而影響到國際化戰(zhàn)略的選擇。此外，本文認為國際化動因分析還應(yīng)涉及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)家精神和企業(yè)文化。企業(yè)是通過企業(yè)家的眼光來看待和解釋環(huán)境，企業(yè)家在對技術(shù)深化、國內(nèi)外市場態(tài)勢、公司愿景、戰(zhàn)略邏輯、管理過程等方面的環(huán)境掃描的基礎(chǔ)上，挖掘國際市場的商機和成長性資源，敏銳地捕捉機會窗口并以適當?shù)姆绞綄嵤﹪H化戰(zhàn)略。企業(yè)文化中的創(chuàng)新維度、風險偏好程度、長期導(dǎo)向還是短期導(dǎo)向均影響著企業(yè)是否做出國際化的決策。因此，本文將從這五個方面展開對華為國際化的動因分析。
　　（一）國際化需要
　　國內(nèi)電信設(shè)備市場的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動（如3G），國內(nèi)市場已不能滿足華為的發(fā)展要求；此時國際市場卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進入門檻低，國際電信設(shè)備制造巨頭也未高度關(guān)注，這些外部環(huán)境的變化促使華為選擇“走出去”。
　　另一方面，華為是高科技企業(yè)，每年將銷售收入的10%作為研發(fā)投入，數(shù)額居全國之首，且其產(chǎn)品生命周期短，為取得投資回報，降低經(jīng)營風險，華為需要巨大的市場規(guī)模來降低單位產(chǎn)品的研發(fā)費用。通過進入國際市場，華為也能獲得規(guī)模經(jīng)濟性、范圍經(jīng)濟性和學習效應(yīng)，繼而提高效率、銷售收入和利潤，有利于公司長期的高速發(fā)展。
　　（二）國際化機遇
　　公司總裁任正非多次隨國家領(lǐng)導(dǎo)人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國家市場提供了難得的機遇。華為還利用各種國際展覽會和論壇發(fā)言的機會宣傳自己，積極主動地為企業(yè)創(chuàng)造和把握海外市場商機。
　　（三）國際化能力
　　雄厚的實力是通信制造型企業(yè)贏得國際市場的基礎(chǔ)，從九十年代中后期啟動國際化戰(zhàn)略開始，華為在研發(fā)、制造和銷售服務(wù)等各個環(huán)節(jié)向國外領(lǐng)先企業(yè)學習，企業(yè)的競爭能力得到大幅提升，華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先度和價格性能比已充分具備拓展國際市場的能力。
　　（四）企業(yè)家精神
　　華為領(lǐng)導(dǎo)，主要是任正非的企業(yè)家精神，使之具有比其他公司更強的對海外市場的野心和好奇心，能有意識地識別、挖掘和開發(fā)國際化機會。早在上世紀90年代中期，與中國人民大學的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時，任正非就明確提出，要把華為做成一個國際化的公司，顯示了企業(yè)家的冒險精神和高瞻遠矚。
　　（五）企業(yè)文化
　　任正非的一段話成功注釋了華為的企業(yè)文化：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼，企業(yè)要擴張，必須要具備狼的3大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；群體奮斗的意識。”華為人發(fā)揮他們的土狼精神，對市場獵物有機敏的嗅覺，發(fā)揮團隊合作的精神，為獲取獵物不擇手段。其無堅不摧的“土狼精神”既增加了華為“走出去”的勇氣，也獲得了公司內(nèi)員工的對這項決策的認可和支持。
　　
　　三、華為國際化戰(zhàn)略和過程
　　
　　（一）國際化戰(zhàn)略的選擇
　　華為的研發(fā)創(chuàng)新能力與思科、朗訊這些國際巨頭相比有一定差距，而且后者在歐美市場已牢牢掌握了主動權(quán)，但華為的成本低，員工士氣高昂，在這種情況下，華為采取了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略。華為先憑借低價優(yōu)勢進入大的發(fā)展中國家，這能規(guī)避發(fā)達國家準入門檻的種種限制，而且海外大的電信公司難以在發(fā)展中國家與華為“血拼”價格。在有效進入發(fā)展中國家市場后，華為有重點有步驟地積極進入發(fā)達國家市場。例如，華為以和諧共進、優(yōu)勢互補為原則，通過與摩托羅拉等成立合資企業(yè)，成功地進入美國數(shù)據(jù)通信市場。而且華為也同NEC、松下、西門子等成功地建立了合作伙伴關(guān)系，為下一步建立區(qū)域性產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟奠定了良好基礎(chǔ)。
　　（二）華為國際化過程
　　華為“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略決定了華為的漸進式國際化，該過程可分為四個步驟：
　　第一步：進入香港。1996年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，這次合作中華為取得了國際市場運作的經(jīng)驗，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接近國際標準。
　　第二步：開拓發(fā)展中國家市場。重點是市場規(guī)模大的俄羅斯和南美地區(qū)。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓市場。2001年，在俄羅斯市場銷售額超過1億美元，2003年在獨聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。1997年華為在巴西建立合資企業(yè)，但由于南美地區(qū)經(jīng)濟環(huán)境持續(xù)惡化以及北美電信巨頭占據(jù)穩(wěn)定市場地位，直到2003年，華為在南美地區(qū)的銷售額還不到1億美元。
　　第三步：全面拓展其他地區(qū)。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區(qū)域市場。在泰國，華為連續(xù)獲得較大的移動智能網(wǎng)訂單。此外，華為在相對比較發(fā)達的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績。
　　第四步：開拓發(fā)達國家市場。在西歐市場，從2001年開始，以10G SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進入德國為起點，通過與當?shù)刂砩毯献鳎A為的產(chǎn)品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達地區(qū)和國家。北美市場既是全球最大的電信設(shè)備市場，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產(chǎn)品打入市場，然后再進行主流產(chǎn)品的銷售。
　　另外，為配合市場國際化的進展，華為不斷推進產(chǎn)品研發(fā)的國際化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美國、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過這些技術(shù)前沿的觸角，華為引入了國際先進的人才、技術(shù)，為總部的產(chǎn)品開發(fā)提供了支持與服務(wù)。
　　
　　根據(jù)Johanson和Wiedersheim-Paul （1975）、Johanson和Vahlne（1977）提出的企業(yè)國際化階段理論，可以看出華為的國際化模式是“漸進式”的，表現(xiàn)為一個發(fā)展過程，且這一發(fā)展過程表現(xiàn)為企業(yè)對外國市場逐漸提高投入（incremental commitment）的連續(xù)形式。
　　1、進入國家的選擇。從香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美這個順序中可以看出華為基本上是沿著“心理距離（Psychic Distance）”由近到遠選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”（Johanson和Wiedersheim-Paul，1975）。
　　2、進入模式的選擇。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機構(gòu)，隨著華為試驗性活動的增加和對當前經(jīng)營活動的掌握，其對國外市場越來越有信心，也愿意投入更多的資源，同時，華為通過開展國外經(jīng)營來了解外國市場，在經(jīng)營活動中獲得外國市場的實踐經(jīng)驗。可以說，華為國際化過程是一個動態(tài)的學習和反饋過程。
　　
　　四、華為競爭力
　　
　　華為成功地“走出去”了，并取得顯著成績，但與發(fā)達國家跨國公司比，還有一定差距，為了成功“走下去”，華為要不斷提高自身競爭力，從以往的國際化過程中看出自身優(yōu)劣勢，提高優(yōu)勢，改善劣勢。通過對幾位華為海外經(jīng)理的深入訪談，本文總結(jié)出幾點華為國際化進程中存在的主要優(yōu)勢和劣勢。
　　（一）華為國際化的優(yōu)勢
　　1、產(chǎn)品性價比高、交付快。華為全球中48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發(fā)達國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。此外，華為管理靈活，員工高度敬業(yè)，能按時甚至超前完成工作任務(wù)。華為在國際通信運營商中已樹立一個性價比高、快速響應(yīng)的形象。
　　2、客戶導(dǎo)向。華為根據(jù)客戶需求提供產(chǎn)品和服務(wù)，在技術(shù)策略上華為考慮的唯一因素就是客戶需求，反對技術(shù)人員閉門造車，鼓勵員工與生產(chǎn)實踐相結(jié)合，為了避免研發(fā)人員只追求技術(shù)先進而缺乏對市場的敏感，華為硬性規(guī)定每年必須有5%的研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場。此外，華為的“保姆式”服務(wù)也是其客戶導(dǎo)向的體現(xiàn)。
　　3、企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“土狼”文化強調(diào)團結(jié)、奉獻、學習、創(chuàng)新、獲益與公平，更強調(diào)積極進取，以績效為導(dǎo)向。不管員工職位多高，只要達不到績效都會被撤職，這給華為各層領(lǐng)導(dǎo)很大壓力和動力，所以他們都十分努力地工作，執(zhí)行力非常強。
　　（二）華為國際化的劣勢
　　1、品牌問題。很多發(fā)達國家的人不信任“中國制造”的產(chǎn)品，在他們看來，中國貨是價廉質(zhì)差的代名詞，這個大環(huán)境對于華為電信設(shè)備的銷售很不利。此外，“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。
　　2、研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設(shè)備制造行業(yè)中，“三流企業(yè)賣產(chǎn)品、二流企業(yè)賣服務(wù)、一流企業(yè)賣標準”，誰占領(lǐng)了研發(fā)制高點，誰就擁有更多的市場發(fā)言權(quán)。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎(chǔ)研究會帶來的風險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。
　　3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊伍，采取與國內(nèi)相同的直接與電信運營商洽談的直銷模式。但實踐證明，這只在南美之外的發(fā)展中國家比較有效，在發(fā)達國家更是行不通。有兩種方法可以解決發(fā)達地區(qū)市場拓展問題：一是加大投入，采取類似海爾開拓北美市場的方式，實現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化；二是與國際著名企業(yè)達成深度合作。這些都需要強大的實力，華為還需要更長的時間才能做到。
　　4、文化沖突。很多華為員工對于當?shù)匚幕簧趿私猓Z言不通，無法融入本地社會。這在一些宗教國家最為明顯，中國人大多無宗教信仰，缺乏與本地人溝通的橋梁。中國員工普遍不善于融入當?shù)厣鐣胰A為把生活起居安排的比較好，他們也失去了融入本地社會的動力。
　　從對華為國際化優(yōu)勢與劣勢的分析中可以看出，華為形成自身的核心競爭力尚需時日。Gartner的一份報告認為，在未來，良好的服務(wù)、當?shù)鼗慕M織策略和快速響應(yīng)的機制，應(yīng)該成為華為的核心競爭力。本文也認為這是華為以后的發(fā)展方向。
　　
　　參考文獻：
　　1、文麗顏.華為的企業(yè)戰(zhàn)略[M].海天