淺析全面預算管理實施過程中的問題及對策

　　【摘 要】 近年來，全面預算管理在我國企業中得到越來越廣泛的應用，但實施成功的案例卻不多。本文通過對全面預算管理實施過程中出現的問題進行分析，提出了相應的對策，供廣大正在實施或將要實施全面預算管理的企業參考。
　　【關鍵詞】 財務預算； 預算管理； 全面預算管理； 預算編制； 預算考核
　　
　　俗話說：“凡事預則立，不預則廢”。在激烈的市場競爭中，制定令人滿意的且有助于充分獲利的全面預算并實施嚴格的預算管理是企業贏得競爭勝利的法寶之一。然而在實際工作中，全面預算管理的實施卻困難重重，我國許多企業在實施全面預算管理的過程中還存在一些亟待解決的問題。
　　
　　一、全面預算管理實施過程中的問題
　　
　　（一）企業高層管理者不夠重視
　　不少企業認為，預算只要由財務部門確定一個數字就行了，那只不過是一個數字游戲而已。殊不知，這樣的目標往往不能真實反映企業的戰略目標，不具有實際的指導意義，適應不了企業長期發展的需要。
　　同時，在實際執行過程中，企業高層管理者往往對預算不夠重視，企業資源得不到合理配置；部門配合不力，甚至有抵觸情緒，導致全面預算管理的執行不力。造成這些現象的根本原因是企業高層管理者對全面預算管理不夠重視，沒有將其提升到應有的高度。
　　（二）預算是財務部門的事，與其他部門無關
　　在許多企業的實際工作中，預算主要由財務部門負責編制，其他部門很少參與。但由于財務部門本身的工作特點，決定了其對一線市場沒有充分認識與了解，不能意識到市場的瞬息變化，只能閉門造車，所編制的預算必然不能適應企業的實際情況和市場競爭的需要，造成預算與實際結果大相徑庭。
　　（三）重編制，輕溝通反饋、考核
　　在許多企業的全面預算管理實踐中，預算編制時興師動眾、轟轟烈烈，但預算編制完成以后就束之高閣、無人問津。對于預算執行過程中發現的問題視而不見，沒有有效地溝通反饋；對于預算執行的結果毫不利用，未能將其與業績評價有機結合，執行與不執行一個樣，執行得好與不好一個樣，嚴重挫傷了員工參與全面預算管理的積極性，無助于企業全面預算目標的實現。
　　（四）全面預算管理人員的綜合素質不高
　　在企業的全面預算管理實施過程中，不少企業的全面預算管理方案不能得到有效執行。因為編制得再好的預算，也得靠人去執行，但不少企業的全面預算管理人員不具備相應的業務能力和溝通協調能力，不能對執行過程進行全方位的監控，不能對預算執行過程中發現的問題進行及時有效的反饋，一定程度上造成了全面預算管理體系的失效。
　　
　　二、上述問題的應對措施
　　
　　（一）企業高層管理者親自掛帥
　　全面預算管理作為既涉及公司戰略，又影響到日常管理；既涉及資金營運，又涉及采購、生產、銷售和服務等各個部門和整個業務流程的全面管理系統工程，企業高層管理者的認同和支持是其有效推行的重要保證。
　　必須把全面預算管理作為企業一把手工程來抓，預算管理委員會由董事長、總經理親自掛帥，承擔起項目負責人的角色，把預算目標作為企業資源配置的主要依據，充分協調預算編制、執行過程中可能出現的各種問題，才能提高全面預算模型與發展戰略、經營模型的吻合度，徹底解決企業的戰略、運作計劃和預算目標長期處于割裂的現狀。無論國外還是國內的成功實施全面預算管理的案例無不顯示出企業高層管理者重視與參與的重要性。
　　（二）各部門聯動，協同工作
　　全面預算管理是涉及全方位、全過程和全員的一種綜合性管理系統，是由一系列預算構成的體系，各項預算之間相互聯系、相互影響，業務預算是基礎，財務預算是結果。因此，全面預算管理絕不僅僅是財務部門的事情，必須要各部門聯動，使其真正全過程參與到預算的編制、執行工作中來，才能增強預算的科學性、權威性和前瞻性，充分發揮全面預算管理的作用，使全面預算的目標得以順利實現。
　　（三）完善預算溝通反饋、考核體系
　　編制得再好的預算，如果沒有有效的執行與嚴格的考核，它就會流于形式。因此，必須重視預算的溝通、反饋與考核，它是全面預算目標得以全面實現的有效保障。
　　溝通、反饋在全面預算管理中起著非常重要的作用。對于全面預算執行過程中發現的偏差，預算管理部門應及時與相關部門進行溝通反饋；對預算偏差形成的原因進行深入的分析研究，必要時協助其對預算進行修訂、補充，使其更加符合企業的實際情況。
　　預算考核是全面預算管理中極其重要的環節之一，如果預算的指標或者考核方式不符合企業的實際情況，預算可能會起不到應有的作用，甚至會起反作用。
　　預算一經確定，企業各部門在生產經營活動中必須嚴格按預算辦事。企業的預算管理部門，應根據實際情況按季、分月滾動下達預算任務，建立健全預算執行情況分析會等例會制度，定期對預算執行情況進行反饋、分析與考核，以提高全面預算管理的控制力和約束力。同時應將考核結果與企業員工的激勵、晉升有機結合，促進企業總目標的實現。
　　為了有效地推進預算考核，企業應將內部各部門細分成不同的責任中心，建立健全責任會計體系。同時，全面預算管理績效評價需要以完善的指標體系為支撐，企業應針對不同的責任中心設計不同的考核指標。這些考核指標不僅僅局限于財務指標，更要重視銷售指標、客戶滿意度指標等非財務指標。指標的設計應力求科學、完善，應該能全面反映公司的實際運行情況與員工的工作業績；可以有效控制企業資源的配置并激勵員工，同時要能使各責任中心的目標與企業總目標一致，引導各責任中心向企業總目標努力。
　　（四）加強培訓，提高財務人員綜合素質
　　這里所說的加強培訓，不僅僅是加強全面預算管理知識的培訓，更要加強具體業務知識的培訓。因為全面預算管理的核心是財務管理，它的實施要求財務人員不能僅僅局限于單純的記賬工作，而應該全面參與企業的各項生產經營活動，使全面預算管理真正落實到每一個具體環節。只有這樣，才能加強預算的動態管理，才能真正做到事前有預算、事中有控制、事后有評估。同時，企業還應該加強計算機信息技術在全面預算管理中的應用，使企業全面預算管理的實施更加有效。●
　　
　　【主要參考文獻】
　　[1] 蔣華園，張向陽.通信公司全面預算管理理論與實踐[M].北京：人民郵電出版社，2007.3.
　　[2] 運轉.企業全面預算管理[M].北京：機械工業出版社，2007.9.