挖掘渠道扁平后的生存機會

渠道扁平和廠家對終端銷售市場的直接資源支持，似乎把經銷商逼上了一條絕境。面對困境，經銷商如何選擇突圍，才能夠找尋到生存的關鍵之道?

前些日子，在一次培訓課結束之后，一位姓李的經銷商拉住筆者訴苦：現在的生意太難做了，廠家都在玩過河拆橋的把戲，一旦幫他們將市場做了起來，他們就迫不及待把優良渠道、產量賣場收為己有，交由他們的廠家業務員把持。留給我們這些經銷商的全是一些根本就不爭氣的市場和賣場，我們只能充當倉庫管理員、義務送貨員和費用典當鋪。更可恨的是，廠家還利用返利和政策的要挾，給我們強制規定送貨價錢。也不為我們想想，人員工資、倉儲費用、進店費和請客費等都是巨大的開銷，再加上現在油費這么高，我們經銷商有什么利潤?簡直就是在為廠家打工。

聽了李老板的抱怨，筆者也陷入了深深的沉思。的確，隨著廠家實施渠道扁平化策略以及對終端零售企業和最終用戶的重視，經銷商的位置越來越尷尬。曾經幫助眾多廠家在全國市場攻城拔寨的經銷商企業，一夜之間似乎成了只能承載物流和資金流作用的雞肋。而且，伴隨著超級終端、連鎖賣場、零售商等合作伙伴話語權的不斷變大，也迫使經銷商在整個供應鏈中的地位急劇削弱，利潤急劇下降。可以說，這樣的市場大環境對經銷商在資金、管理和運營能力方面的要求越來越苛刻。面對困境，經銷商不應一味訴苦埋怨，而應當知難而上，努力探索出自身生存的關鍵之道，才能夠穩固在整個供應鏈中的地位。

掌控下游渠道

在目前的市場環境下，銷售業績的壓力迫使廠家在把貨分給經銷商的同時，還要越過經銷商和下級核心客戶建立直接聯系，并對他們進行資源支持。尤其是隨著日化行業競爭的加劇，廠家逐漸繞開經銷商直接運作終端，開始與旺銷終端合作，既包括傳統百貨超市、國際零售巨頭、地方大型商超，也包括連鎖美容專賣店等。于是，一二級市場的大型零售終端逐漸被廠家搶占，經銷商在里面只是充當著倉庫管理員和物流配送商，做一些有名無實的業務。真正留給經銷商的市場份額僅僅剩下那些地方性的渠道和小型終端，如果經銷商再疏忽自身能夠掌控的小型終端和三四級市場，再不加大對這些市場的投入，經銷商的生存空間將更加狹小。所以，能否給這些下游渠道提供優質、低成本的服務，成了經銷商能否在渠道客戶中塑造品牌形象和維持可持續發展的關鍵所在。經銷商必須通過整合市場資源、提升產品價值鏈等方式，使自己擁有更快的市場反應能力、更穩固的市場運作能力和更優質的市場服務能力來抓住廠商變化中的機會，才能在經銷的道路上做到游刃有余。

服務好合作伙伴

合作伙伴其實就是經銷商的客戶，他們的變化對經銷商的影響最為直接，他們的銷售業績好壞也直接影響著經銷商的銷售業績。如果有下游渠道商因經營不善而倒閉，對經銷商的影響將是致命的。在利潤率超低的今天，一個倒閉的渠道商產生的壞賬，很可能會抵消經銷商在這個區域全年的盈利。而百貨、超市、專賣等這樣的零售型終端與經銷商的關系，其實是既競爭又合作的關系。在目前的情形下，由于絕大多數廠家和零售終端的直接合作還存在一定問題，所以大多數廠家仍然通過經銷商與這些零售終端進行合作。因此，在經銷商與零售終端的關系中，合作的成分要遠大于競爭。在服務這些零售終端時，經銷商應盡量做到節省成本，并努力在合作當中創造自己的品牌價值，最終達到取代廠家在這些零售終端的地位，爭取自身更大的存活空間。而且，由于日化產品競爭激烈導致的產品價格變化不定、產品更新周期縮短、產品下架速度加快、產品賒銷和賬期加長等原因，也對經銷商在與零售商合作時的管理體系提出了更高的要求。經銷商必須在不斷的探索、學習和實踐中解決管理水平和人才培養等問題，適應那些巨頭連鎖賣場、區域零售賣場的發展，逐漸形成良性循環，才能提升自身的主動地位，增值自身的價值形象。

探索轉型出路

企業轉型并不是說要企業離開經銷行業，而是要企業根據市場需求、廠商需求和下游合作伙伴的需求，來調整企業發展戰略。比如從單賣一件產品到賣整個市場，再到賣自身品牌價值，這種變化就不只是從銷售單一產品到銷售整個市場的不同，而是從產品導向到客戶導向的轉變，支撐這一切的其實是企業的經營理念和運作體系的全面轉型。表面上看，經銷商僅僅在經營產品，實際上經銷商通過提高下游客戶的銷售效率和利潤率，改變原來僅收款送貨的范疇，提供給下游渠道客戶的是一種服務。所以，經銷商的轉型工作就應該從降低服務成本、提高服務效率和加強各種情況下的服務能力入手。

在降低服務成本方面，經銷商應該減少供應鏈環節，提高每個流通環節的銷售毛利率，并且要強化內部管理、優化內部流程，善于利用各種信息系統加強與下游渠道之間的信息交流，把更多的資源投入到能產生更多效益的重點渠道商身上。在提高服務能力方面，經銷商尤其要注意強化對廠家特別關注的區域市場、零售終端等領域的下游渠道商的支持。經銷商在與渠道客戶合作中，應當把渠道服務工作擴展到更多的下游市場，同時根據上游廠家的需求，為自身的各類產品線設置專門的部門負責開拓、運作等相應渠道，來適合廠家的運作思路，以此獲取更多的廠家資源。這樣一來，不僅讓渠道商以最便利的方式得到了相關產品，而且渠道商在保持一定銷售額的前提下，還能獲得在價格方面的強力支持。這種主動整合廠家資源的做法，無疑會讓經銷商在供應鏈中占據更有利的地位，得到更大的發展空間。

可以說，中國營銷環境的變化帶給經銷商巨大挑戰的同時，也帶給了經銷商巨大的機遇。只要經銷商能夠根據環境不斷調整經營策略，增強自身競爭力，還是能夠挖掘到新的市場機會。