企業銷售隊伍管理的七大難題

著名的施氏微笑曲線理論告訴我們，企業的高額利潤率在研發與行銷。但是很多企業老總，只能望洋興嘆，因為研發隊伍與行銷隊伍的管理的難度很大。在我們企業管理領域，其實也存在微笑曲線，橫坐標是企業管理活動(按照產品從創造到消費者)，縱坐標是管理的難度系數。我們可以得出研發管理與行銷管理的難度系數最大，它們分居在曲線的兩端，其次是采購管理與物流管理，最底部是生產管理。隨著人們對銷售與銷售管理世界的深入研究，其難度系數在不斷地降低，也就是說企業管理的微笑曲線在不斷地變得平緩，尤其在美國等西方發達國家。當然在發展中國家，如中國，企業管理的微笑曲線依然很陡峭。銷售與銷售管理卻是所有企業的必須企業行為，筆者正在研究降低銷售與銷售管理的難度系數的方法與原理。

筆者根據10多年的銷售與銷售管理實踐與研究，認為企業銷售隊伍管理存在不可逾越的七大管理難題，如果企業可以很好地面對這七大銷售管理難題，那么行銷管理(行銷管理包括銷售管理與營銷管理)的難度系數就會變小。企業的銷售隊伍管理水平就進入了更高的層次，銷售隊伍的銷售效率就具有很強的競爭力。

銷售指標的制定出現棘輪效應。

銷售管理者根據上年的實際銷售業績分配本年度的銷售指標，只上不下，就像“棘輪”一樣，只能前進，不能后退。這種現象稱為銷售指標中的棘輪效應，俗稱“鞭打快?！薄＝衲赇N售業績越好，明年承擔的銷售指標就越高。因此好的表現反而由此受到懲罰。但是理性銷售員通常會留一手，隱瞞銷售能力來對付銷售計劃當局。表現出市場開發的速度緩慢、產品銷售的提量緩慢、勝任的銷售員的流失率提高、銷售士氣低落，大家一團和氣(慢慢熬)，從而喪失很多市場機會。因為在能夠完成銷售指標的情況下，銷售員雖然會受到一定的獎勵，但如果他準備明年繼續在公司從事銷售工作，他就會調整自己的努力程度，只要達到或略超過銷售指標即可，不會全力以赴。甚至會把當年的銷售推遲到下一個財務年度，因為他知道自己在第一年努力工作會導致其第二年同等努力程度下，其報酬會降低，于是就會降低第一年的努力水平。因為這種方法給銷售員不公平體驗：潛力不一樣，實際銷售額不一樣，怎么可以用上年度實際數據乘以簡單的比例?銷售主管也困惑了：管理的銷售代表越多，完成銷售指標比例越高，下年度所承擔的銷售指標就越高。因此銷售員與銷售主管要么開始留一手，要么選擇去更好的公司，因為第二年他們同等努力，帶來的收益是下降的。這種現象在企業界比比皆是，筆者管理的大區在2005年的銷售指標的達成率第一名，銷售總額全國第二名；2006年所承擔的銷售指標，卻是銷售指標增長的絕對量第一，指標的增長比率第二。筆者就給銷售總監一封信，請教他銷售指標是如何分配的?對方的回信很簡單，根據2005年的銷售實際，乘以一定的比例就得出2006年的銷售指標。當繼續問答這個比例是怎樣得出的?對方回答：根據他對市場的判斷得出的。當繼續問答他，判斷的比例是怎樣算出來的?對方回答：這是在挑戰他的權威，不相信上司。我經常在想，這種分配銷售指標的方法，小學生都會做，公司怎么花巨額聘用這樣的銷售總監?有人會說，這個比例是憑經驗判斷出來的，其實大家都知道這是拿經驗來忽悠。筆者在1996年－2005年接受銷售指標時，也問過自己的外籍上司，那位外籍上司給予我的回答是，銷售指標是根據三種方法計算出來的。并在適當的時候把三種方法告訴給筆者。這種回答與做法令我佩服!當時這位外籍上司還在銷售隊伍中廣泛地宣講這樣的銷售指標哲學：今年做得越少，明年的增長率就更高(例如A：100→150=+50％)；今年做得越多，明年銷售額會比A增長多，但增長比率卻低于A(例如B：150→210=+40％)。故在他管理的11年間，銷售指標的分配具有一定的激勵性，銷售隊伍的士氣比較高昂!大多數銷售員沒有留一手，沒有跟公司玩數字游戲。大家都把精力放在市場與客戶那里。盡管這位外籍的銷售指標分配哲學與方法沒有完全根除銷售指標的棘輪效應，但在大家接受的范圍內。筆者研究發現銷售指標中的棘輪效應無法根除，只能抑制，因為世界上沒有完全相同的兩片葉子。

銷售區域的設計出現邊際遞減效應與管理效率遞減效應。

很多企業增加銷售員人數時，多半是憑經驗，缺乏銷售隊伍規模的科學設計。故經常會出現銷售人員增加，而銷售額基本上不增加，到了一定時候，銷售額反而下降。為什么呢?因為出現了銷售員的擁擠現象，而這種擁擠現象的實質就是銷售隊伍邊際遞減規律。所謂的銷售隊伍邊際遞減規律，是指當其他投入要素保持不變時或變化可以忽視不計時，如果不斷地增加銷售人員，那么超過了某一點之后，所獲得的總銷售的增量將越來越小，即，邊際銷量逐漸遞減。當銷售邊際銷售遞減到負值時，銷售總量就會出現下滑。銷售量函數Y=f(L，K)中，L為銷售代表人數，K為客戶總數。K在超過一定量后，增長很緩慢，我們可以把它看成類似銷售函數中的固定資本。其他自變量的影響有但因影響小而忽略不計，我們就可以得到Y=f(L)函數，我們把因增加單位銷售員而引起的銷量的變化稱作銷售員的邊際產量，邊際銷量函數MP：△Q/△L。在其他要數不變的情況下，如銷售地盤已定，產品已定，在銷售隊伍規模的確定過程中，銷售員增加所帶來的銷量有一個最佳的限度，超過這個限度，追加銷售員，銷量增長可能小于追加的銷售員所帶來的銷售成本，得不償失，再繼續增加銷售員就是浪費。從而很容易出現銷售隊伍的邊際遞減效應。那些崇尚人海戰術的企業，最終都是敗在這里。如三株、絲寶集團的舒蕾、匯源等。匯源2007年度銷售27億左右，全國80多家銷售子公司，320多個辦事處，3000多名銷售員，匯源的銷售代表平均每月銷售額為67多萬人民幣。匯源公司在2007年下半年擴招銷售員，在2008年的年初銷售員為4000多名，而2008年1－6月的銷售額為12.94億，人月均銷售額為50多萬人民幣。銷售人員增加，而總銷售額在下降，這就是朱禮新賣掉匯源果汁的根因。很多企業在盲目擴張銷售人員的時候，還經常會忽視銷售管理跨度與管理層次的設計，結果出現大量的管理層冗員現象，銷售管理效率非常低下。如在華外企EI公司，2007年的銷售員為399人，基層銷售主管為57人，基層銷售經理為11人，中層銷售經理3人，高層銷售經理1人。中高層管理各有經理助理1人。顯然該公司的銷售管理的層次過多(五層)，銷售管理的幅度過小(跨度窄，基層銷售經理平均管理下屬5人)，基層銷售管理過于臃腫，整個銷售隊伍的管理效率不高，出現人浮于事。銷售總監到達總經理還有兩層管理層次，也就說這家公司的一線銷售員到達總經理需要經過7層。這種金字塔的管理模式已經過時而且非常低效，故這家公司在2007-2008年的銷售業績在業界不斷地滑坡。

銷售隊伍招選中出現俄羅斯套娃現象。

俄羅斯套娃，是一種兒童玩具，大娃套著小娃，小娃里面還有更小的娃。一般是三層，也有五層的。一模一樣，只是一個比一個小。自大而小，一個套一個地組成的玩偶。在企業管理中首次發現這現象的是美國馬瑟公司總裁奧格爾維先生，所以人力資源管理中有個著名的奧格爾維定律：善用比我們自己更優秀的人。我們東方文化中有個諺語：武大郎開店，一個比一個矮。這只說明了一個現象，即管理者會不自覺地把比自己差一點點的員工招聘為自己的下屬。而俄羅斯套娃現象說明，管理者不僅僅是招聘比自己差的，而且還要是習性相近的下屬，這樣做的結果是溝通高效也沒有威脅。這一現象的背后是帕金森定律，而帕金森定律是人類本性所然，很難消除。帕金森定律在組織中又必然會帶來苛希納定律：如果實際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人員多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍。按照苛希納定律，七個人做一個人的工作，工作成本就要多10倍。從而帶來管理機構臃腫，管理效率急劇下降!故企業管理中，我們必須警惕俄羅斯套娃現象，因為它的危害巨大。特別是銷售隊伍管理中，這種現象出現的機率很大，因為銷售隊伍的流動率是所有職業中最高的，很多企業每個月都在招聘銷售員。

銷售隊伍的匹配中出現TOPK失調現象。

美國心理學家、行為學家與銷售管理學家把人類按照社交風格矩陣分為四類：掌控型、分析型、外向型和隨和型。筆者研究發現這四種行為風格可以用老虎、貓頭鷹、孔雀與考拉，即T，tigerO，owl；P：peacock；K：koala來描述，這四個單詞的第一個字母就組成Topk。我們可以發現很多銷售總監是孔雀型風格，他所帶領的銷售隊伍整體上的行為風格也是孔雀型。這種隊伍很容易走極端，銷售方法既張揚又單一，創意多但無序，真正的創新度卻很少。與其銷售關系好的客戶也多半是孔雀型的，而那些老虎型、貓頭鷹型與考拉型的客戶卻很難與他們做生意，將近有四分之三的客戶沒能很好地開發。如果四種風格可以在銷售隊伍中相互共存、相互欣賞、相互啟發，那么事情的解決不僅僅有孔雀型的思路，還會有其他三種風格的思路。這種銷售隊伍的創新就會源源不斷，并且極富有生機與活力。俗話說“一個好漢三個幫”，這四個人，除了價值觀相同(志同道合)和能力互補外，還需具備差異化的行為風格。如果自己是老虎，就需要貓頭鷹、考拉與孔雀的幫助。西游記取經團隊其實是觀音菩薩(相當于董事長)設計與實施的，他是擁有頂級智慧的典范。筆者認為唐僧是貓頭鷹，孫悟空是老虎，豬八戒是孔雀，而沙和尚是考拉。這四個不完美的個人，組成完美的團隊，經過九九八十一難而最后成功取得真經。劉邦經常說自己的成功是依賴蕭何、張良與韓信，根據Topk技術，筆者認為劉邦是孔雀、韓信是老虎、張良是貓頭鷹、而蕭何是考拉。而項羽只有老虎與貓頭鷹，而且貓頭鷹的范增亞父最后也被項羽趕走了，故天下終歸劉邦而非項羽。而劉備的核心團隊有張飛、關羽與諸葛亮，根據TOPK技術，張飛與關羽是老虎(T)，而諸葛亮是貓頭鷹(O)，劉備是孔雀(P)，劉備的核心團隊缺少考拉(K)。從人力資源管理的角度來說，劉備因Topk失調(缺考拉)而失去天下，而劉邦因Topk齊備而得天下。

筆者一直按照Topk齊備原則招聘與提拔銷售員與銷售主管，在2001年銷售管理團隊中有四位銷售主管，為三種類型的風格：1老虎型、2貓頭鷹型、3孔雀型；在2002年組成市場銷售管理團隊共8人：3位老虎型、2位貓頭鷹型、1位考拉型、2位孔雀型；在2006年市場銷售管理團隊共13人：3位老虎型、3位貓頭鷹型、3位考拉型、4位孔雀型。筆者帶領整個銷售隊伍從1997年的5位銷售員一直到2006年的100位員工，其中連續9年完成銷售指標，連續10年銷售指標的達成率為全國第一名，銷售員的流動率為17.8％，遠遠低于同行和公司的銷售員流動率。并在2003年浙江省的銷售開始超過上海市，成為整個公司銷售第一省。在2006年超過第二名上海市3600多萬。成績雖然是由很多原因造成的，但是與其他銷售隊伍相比，其他的因素沒有顯著性差異，而招聘與提拔思路卻完全不一樣。

銷售考核與薪酬設計出現曲棍球棒效應。

在某一個固定的周期(月、季或年)，前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發性的增長，而且在連續的周期中，這種現象會周而復始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此被稱為銷售曲棍球棒(Hock**-stick)效應。筆者對浙江120多位企業老總的調研問卷進行分析發現：造成曲棍球棒現象的原因，排在前五位的分別是：銷售考核(26.3％)、銷售薪酬(25％)、銷售客戶(17.11％)、銷售競賽(15.12％)與財務關帳(10.2％)。銷售人員的考核：如按照月考核，銷售人員總是在月末想方設法達成最終目標；有些考核指標就是按照月設置和計算的，如某快速消費品企業的需求滿足率：是根據當月收到訂單當月完成的比率，他們的訂單信息本身并無時間要求，只要在當月完成即可，所以到月末總是疲于奔命忙訂單。還有一些業務運作因素：例如財務的關賬，實施ERP之后，財務按月匯報財務成果，需要每月關賬一次，導致銷售隊伍在關賬前趕著處理銷售業務。而且財務部會出現期頭期末非常繁忙，而其中卻空閑，在繁忙之際容易出現差錯，結果增加了銷售人員進行財務的溝通時間，減少了銷售人員的銷售時間。如果企業對銷售人員的費用發票是按照銷售額來進行的，銷售人員為了本月多報銷費用，他就會提前要客戶進貨，為了下個月多報銷費用發票，他就會把客戶的訂單推遲，從而加劇銷售量的曲棍球棒效應。該效應帶給企業的巨大危害是獎金增加很多，而銷售額沒有增加或銷售額增加不明顯。管理成本的增加速度大于銷售額增加的速度，銷售員工與銷售高層玩起了數字游戲。有一家全球知名外資在華企業EI公司，在2007年的銷售隊伍薪酬是這樣設計的(香港人，在外資企業工作了17年)：銷售員工的薪酬由底薪、傭金、獎金組成。薪酬條例規定：1、基本原則：不同產品有不同的起獎線；超過起獎線，每盒以固定金額折算成獎金，不封頂；銷售完成率低于70％，沒有獎金；70％＜銷售總額＜100％時，完成率需要作為獎金系數；銷售總額＞100％時，以100％計算；2、產品起獎點及單盒計算標準：A產品起獎點：銷售完成率70％，每盒23元；銷售完成率90％，每盒35元。3、每季度考核一次，下季度逐月發放。這種傭金與獎金設計會出現什么情況呢?銷售員放棄某個季度獎金，而在另一個季度集中拿獎金。如某個員工A的季度銷售指標為600盒，目前市場實際銷售起點是400盒／季度，那么實際工作中會怎樣呢?第一個月銷售額為30盒，第二個月50盒，第三個月70盒，第四個月200盒，第五個月300盒，第六個月500盒，第七個月20盒，第八個月10盒，第九個月20盒，于是就出現了曲棍球棒現象。這個現象對企業殺傷力很強，累積銷售量沒有增加或增加不多，但是企業支付的獎金卻增加不少。這位銷售員三個季度總量為1200盒，如果平均每季度400盒，獎金為0，但是實際結果，第一個季度獎金為0，第三個季度獎金也為0，但是第二個季度獎金為35000元。銷售數據對比去年沒有增加，而企業就得付35000元獎金。為什么會這樣?因為第一季度拿獎金有困難，即使努力做到420盒，也只能提成23元／盒。如果采取第一季度訂單滯后或第三季度訂單提前，獎金就可以達到35000元。而且不需要努力去增加每季度20盒，如果分配銷售量指標中存在棘輪效應，銷售員更不會去努力增加20盒／季度。年底沖量帶來的曲棍球棒效應更為可怕，如某白酒企業，今年銷售額是5億，可是有八千萬是年終壓的貨(假性銷售)，領導要求明年增長30％，就是銷量目標是5*1.3=6.5億；可實際上，今年只銷了5-0.8=4.2億，明年要達到的實際銷量是6.5+0.8=7.3億!所以，明年實際要求的銷售增長率為7.4/4.2-1=73％!不論是什么原因，為了搶占經銷商庫存和資金也好、為了年關沖銷量也好，企業都會想方設法的給經銷商壓貨，而這種壓貨的銷量，對企業而言只是庫存的轉移并不是實際的銷售，但從銷售數據上它會增加當年的銷量，會讓領導“有信心”給明年下更多的任務，而另一方面這會增加明年的實際銷量，給業務人員更大的壓力，這就是年底年初銷售員大量流動的根本原因，留在年底是為了多拿獎金，年初離開是因為壓貨太多，新年度完成計劃壓力過大。很多企業開局不利，源于銷售隊伍不穩定與銷售士氣低落。其根因在于銷售激勵與銷售薪酬設計不科學不嚴密，而導致曲棍球棒效應。

銷售激勵與銷售薪酬設計出現卡尼曼損失厭惡效應與棘輪效應。

很多企業在薪酬設計中都有懲罰條款，扣罰未達標銷售員的獎金。結果銷售員被扣罰后，就開始消極怠工，銷售的努力程度降低，銷售效率下降，并開始堤內損失堤外補(腐敗費用或兼職等)，而且沒有內疚或羞恥感。很多銷售管理者就說銷售員素質低下，而銷售員在內心則說銷售管理者低能，沒有人性化管理。為什么會這樣呢?2002年諾貝爾經濟學學獎得獎人，普林斯頓大學心理學教授，卡尼曼在1992年通過心理學研究發現，在可以計算的大多數情況下，人們對所損失的東西的價值估計高出得到相同價值的兩倍。也就是人們通常需要兩倍于損失的收益才能彌補損失帶來的痛苦?？崧鼣嘌?，同樣，當所得的比預期的多時，人們會很高興，而當失去的比預期的多時，就會非常憤怒痛苦，關鍵在于這兩種情緒是不對稱的，人們在失去某物時憤怒痛苦的程度遠遠超過得到某物時高興的程度。痛苦讓人記憶猶新。人們對損失和獲得的敏感程度是不同的，損失的痛苦要遠遠大于獲得的快樂?？哿P字眼與扣罰行為，意味著屬于銷售員的東西(心理帳戶屬于銷售員)卻被公司借政策理由搶走，所以他們在心理都怨恨公司，心理感到痛苦與厭惡，銷售士氣就開始低落，結果銷售工作效率就會降低，并蔓延到整個銷售隊伍。整個銷售隊伍的痛苦與損失厭惡文化就由此形成了，而且痛苦的銷售員一有機會就會報復公司。銷售員痛苦后就會把責任推向管理者，而非其本人。銷售管理者言而無信，他們當然就開始尋求補償，并不會有羞恥感。因此銷售激勵與薪酬中的扣除政策，對銷售隊伍的士氣帶來了極大挫傷，導致銷售隊伍的努力程度下降，銷售員的銷售行為偏離戰略目標。筆者顧問的一家企業，銷售考核與薪酬制度有12頁，其中有2－3頁都是扣罰措施。外企EI公司在2002年開始采取扣減法，銷售隊伍對公司的厭惡情緒逐年加劇。筆者研究EI公司的所有獎金條例，發現其在1996年－2001年的獎金條例中，沒有“扣除獎金”的字眼。在2001年出現的獎金約束條件的表述“完成總金額計劃90％，但沒有達到100％，而且對比去年同期成績未超過105％，沒有獎金。”其他的都是正面表述，如團隊獎、速度獎、產品平衡獎，只要達到條件就有。結果整個銷售隊伍都是一種積極快樂，幸福信任的氣氛。但在2002年－2007年的獎勵條例中，出現“扣罰”字眼，如退貨罰款(當季度結清)：凡過期退貨，不論原因，每一盒按消化價10％罰款。如2003－2005年，KST產品都采取KST沒有達到計劃的80％，就實行扣除獎金的做法，如未達到季度計劃的80％，扣除獎金總額的20％；如2005年，PRA未達到季度計劃的80％，扣除獎金總額的20％如2006年，任何品種低于季度計劃的70％，扣除獎金總額的20％。當時只是覺得“扣罰”出現以后，整個銷售隊伍的積極快樂文化似乎有了些變樣，向高管提出是否恢復2001年以前的獎勵條例，不要采取扣罰法。當時高管團隊說，扣罰的目的是引起銷售隊伍對該產品的重視。但是獎金采取扣罰的兩個產品到了2007年依然沒有做好，完成銷售目標均在70％以下，銷售隊伍對這些產品越來越沒有信心。銷售隊伍總是找一些似乎合理的理由給予高管們。如市場競爭激烈，客戶的要求太高等等，而且一談到這些產品，銷售人員就表現出痛苦的表情。銷售薪酬的棘輪效應也可以用卡尼曼損失厭惡效應來解釋。調高銷售人員的基本工資，銷售人員都會支持，調高容易，如果把銷售人員的基本工資調低，銷售人員因厭惡損失而都反對，調低很難。調高銷售隊伍的銷售激勵薪酬收入，銷售隊伍都樂意，如果調低銷售激勵薪酬收入，銷售隊伍的士氣明顯降低。如果公司持續增加銷售隊伍的收入，銷售隊伍就對公司增加收入的行為有了慣性，哪一年收入突然停止增加或減少，銷售隊伍的意見極大，士氣下降。故銷售薪酬調高容易，調低難，這就是銷售薪酬的棘輪效應。對于薪酬收入來講，這兩大效應會同時發揮作用。因此銷售薪酬設計既要抑制曲棍球棒效應，又要抑制卡尼曼損失厭惡效應，還要抑制棘輪效應。

銷售評估中出現知覺歸因失調現象。

很多企業的銷售管理者在評估銷售員時，經常會說這句話：你沒有完成銷售指標，這是鐵的事實。我們的銷售考核政策沒有錯，是你理解有誤，因此這是你能力有問題。這種銷售評估的結果使銷售員不服氣，銷售員要么會選擇離開公司，要么會采取消極怠工。還有的銷售管理者會說，今年銷售指標沒有完成是因為遇到了經濟危機，是因為銷售指標過高；去年完成銷售指標是因為我們運氣好，銷售指標過低。結果聽到這種歸因的銷售員不會沒有完成銷售指標而有壓力，也不會因完成銷售指標而感到自豪。這是為什么呢?因為人們是生活在自己的知覺世界中，人們憑知覺對外部世界做出反應。銷售員因知覺而采取行動，銷售員的行為是以他們對評估的知覺為基礎的，而不是以評估本身為基礎。人們對他人或自己的所作所為進行分析、解釋和推測其原因，并總會做出對自己有利的歸因。而且旁人的歸因往往與他自己的歸因會有很大的不同，例如，一家好的公司如果讓你去管理，如果在你的管理經營下，公司變得更好，大部分人們都會歸因于基礎好，少部分人們(包括自己)會歸因于你的管理能力強。如果在你的管理經營下，公司變得差，大部分人們都會歸因子你的管理能力差，少部分人們(包括自己)會歸因于形勢變了(即環境變了)。韋納把人們的行為獲得成功或遭到失敗主要歸因于四個方面因素：努力、能力、任務難度、機遇。個人將成功歸因于能力和努力等內部因素時，他會感到驕傲、滿意、信心十足，而將成功歸因于任務容易和運氣好等外部原因時，產生的滿意感則較少。相反，如果一個人將失敗歸因于缺乏能力或努力，則會產生羞愧和內疚，而將失敗歸因于任務太難或運氣不好時，產生的羞愧則較少。而歸因于努力比歸因于能力，無論對成功或失敗均會產生更強烈的情緒體驗。努力而成功，體會到愉快；不努力而失敗，體驗到羞愧；努力而失敗也應受到鼓勵。故我們銷售管理者要善于引導銷售隊伍的知覺與歸因，否則銷售隊伍就會因我們知覺歸因失調而士氣大跌。

企業銷售隊伍管理中的棘輪效應、邊際遞減、俄羅斯套娃現象、TOPK風格失調、曲棍球棒效應、卡尼曼損失厭惡效應、知覺歸因失調等都是難以解決的普遍性問題，它們常常是很多企業管理問題的根子所在，很容易被其他問題所遮掩，如銷售指標分配不合理而銷售效率下降，那是因為產生了棘輪效應；銷售隊伍出現冗員，那是因為產生邊際遞減效應；銷售薪酬出現獎金增加而銷售額增加不多，那是因為出現了曲棍球棒效應；銷售員士氣低落且對企業不滿意，那是因為出現了卡尼曼損失厭惡效應或銷售管理者的評估出現了知覺歸因失調；銷售隊伍容易走極端創新度低下，那是因為招選中出現了俄羅斯套娃現象或TOPK風格失調。這七大難題都與人的本性相關聯，起源于人的“趨利避害”的天性，并在銷售員身上表現得更為明顯。因為銷售員是相當理性的一族，銷售員與利的接觸相當緊密，銷售員是企業利益與客戶利益的轉換站。而且銷售員是企業內自由度最大的員工，其銷售效能是通過其拜訪客戶而體現出來的。故這七個問題就成了企業銷售隊伍管理的不可逾越的難題，只有把握住了這七大難題及其解決方法，企業銷售隊伍管理的難度系數就會大大降低。企業管理的微笑曲線就會變得平緩，而企業銷售隊伍就極具競爭力。