經略中華：臺商食品界的天下計

來自寶島臺灣的食品企業在大陸蓬勃發展，徐福記、康師傅、龍鳳、旺旺作為食品界的巨頭，占據了市場的半壁江山。讓我們來看看食品四天王南征北戰終極教案，領會他們的成功經驗。

徐福記仿洪秀全自南而北的起義格局，建立版圖；康師傅自天津起家，循完顏阿骨打入關路線，直取市場；龍鳳上海發跡，以文革的發聲寶地，打響品牌戰役；旺旺從毛澤東故鄉湖南出發，掀起一場農村渠道大革命；地緣關系與渠道策略相結合，造就了臺商四天王，大陸商界戰局詭譎，下一位臺資天王會在何處誕生?

臺北市迪化街每逢年節時刻，店家攤位前總排滿著一桶桶五顏六色的糖果糕餅，令人看得目不暇接，類似場景在臺灣許多年貨市場早已是司空見慣；但在大陸，現代化大賣場如家樂福、樂購、好又多的食品區，也有相同貨架設置，只不過斗大的品牌標志寫的卻是“徐福記”三個大字。

以經營糖果、餅干等零食打通大陸內銷網絡的徐福記，短短十年間自東莞起家，從一千九百名員工，急遽擴張至一萬多人，十二萬平方米廠房面積的規模，每天生產二百噸的糖果糕餅、一百八十噸的果凍布丁，其“糖果大王”的稱號早已是民眾的普遍認知，而徐福記準備明年初在香港掛牌上市的動作，也令各界對于這家素以低調神秘著稱，又默默賺著十三億人口錢的臺商企業充滿好奇，更不禁想問，“靠賣零食出身的徐福記憑什么成功?”

眾所周知，這是一個渠道決勝負的時代，大陸知名企業家諸如聯想的楊元慶、娃哈哈的宗慶后、TCL的李東生，以及有中國首富之稱的國美電器黃光裕，皆為“渠道稱王”概念下的市場英雄人物，也說明了在大陸內需市場不斷擴大之際，只有在渠道打品牌，品牌取渠道的策略下，才是致勝的王道。

雖說渠道是戰勝大陸內銷市場的關鍵，但從臺商發跡的歷史中，卻又嗅出了地緣與渠道之間的微妙關系。以徐福記為例，當年之所以選擇東莞，便是看準了香料、棕櫚油等制糖原料，多從東南亞進口，而開發較早的福建、廣東一直是零食業者兵家必爭之地，占有內地50％消費市場，從南方起家自是理所當然。“每月平均出貨三五百個貨柜，從西藏到廣州的大賣場，都能看到我們的產品。”徐福記副總經理徐沆說，赴大陸投資后才發覺到，“疆域感完全超出原本認知”。

徐福記起初與大陸傳統渠道商合作，以國營企業的聯華、農工商等超市為合作對象，穩固了華南區域勢力。而自2000年起，國際級大賣場紛紛進駐中國，帶動了一波新的渠道革命，營銷策略靈活的徐福記立即采取積極合作態度，將傳統零售以汽油桶般裝的糖果販賣模式，直接搬進了現代化渠道，結果自然讓大陸民眾建立起質感上揚，卻高貴不貴的印象，再隨著大賣場北上東征，知名度、影響力迅速擴充至華東和華北等大城市。不論遠在青藏高原，還是云滇山區的少數民族，中國人每逢喜慶節日，總會購買些糕餅甜點增添喜氣，這是傳統習慣，也是祖宗風俗，只是一般人會覺得賣糖果能賺多少錢?但在大陸做生意，越是讓人們看不懂的行業越能賺錢，就像當年捷安特西進時還曾被譏笑，“腳踏車遍地都是，難道還差你這一家?”永和豆漿進軍大陸也是相同情況，也讓北京民眾笑彎了腰，“隨便在攤子吃不就成了唄，需要開個店嗎?”結果捷安特和永和豆漿均在中國開疆辟地，闖出好成績，關鍵就在于以高質量的口碑來打品牌。

徐福記看準了年節喜慶這塊市場大餅，一般來說，大企業懶得做此行當，小企業又做不出質量穩定的糕餅，徐福記產品多樣化、質量佳，包括臺灣都耳熟能詳的牛軋糖、南核棗糕，結果推出后一炮而紅，之后的涼糖、軟糖、果凍系列也大受歡迎，在大陸民眾心中建立起“吃糖也要吃好的”的觀念。徐福記業績在年節的前后三個月進入旺季，也是每年大豐收的時刻，工廠里一萬多名員工，就有九千人在包裝糖果，場面浩大，嘆為觀止。

近年來徐福記每年均大手筆投資人民幣兩三億元，蓋廠征人。據熟悉內情人士透露，在東莞已有三個大廠的徐福記，下一個建廠目標將鎖定渤海灣地區。一旦新廠籌建完畢，打通供應補給鏈，等同取下半壁江山，若再配合大賣場迅速進軍的步調，搶占華中、西北市場，地位突出于大陸品牌之上，已是指日可待。

從地緣性出發，繼而鋪建渠道的徐福記，等同畫了張征戰路線圖，對想做內銷市場的臺商實為一大啟發，但大陸臺商中，并非僅徐福記一家是靠著地緣渠道打出江山的，中國市場就流傳著一個頗為傳神的說法康師傅白天津起家，循清兵入關路線，直取中原，各項商品也直通全國；旺旺從毛澤東故鄉湖南出發，掀起一場二三級城市的農村渠道革命；龍鳳食品則在上海發跡，占據文化大革命的發聲寶地，打響品牌戰役。當然好事者也替徐福記下了個注腳，即仿效太平天國洪秀全自南而北的起義格局，不過結局卻扭轉了歷史軌跡，成功建立新版圖。

徐福記最終將“糖果王國”的大本營設在中國內地，東莞則成為進駐內地的橋頭堡，而臺商食品業界以地緣關系起家的，頂新集團的康師傅絕對也是一門成功教案。“北有康師傅、南有徐福記”是大陸盛傳的臺商佳話，一南一北兩家臺商天王，雖然生產品項不同，但都有著共同的渠道致勝竅門與攻戰守則。

中國面食的老祖宗來自華北，環渤海灣也是大陸吃面人口最大的區域，甚至輻射范圍包括鄰近的日本、韓國均有此飲食習慣，而頂新集團的魏氏兄弟也承認，雖說當年天津科技開發區大力招商，才決定落戶于此，但北方為制面原物料小麥盛產地，也是不爭的事實。

1992年，頂新集團在天津以一句“香噴噴、好吃看得見”俗而有力的宣傳口號，如大地春雷般地震撼了整個華北市場，隨即入關直趨北京，同時出現一幕幕拿著現金爭買康師傅方便面的夸張場景。每日清晨，天際一露曙光，頂新北京分部的門前便排起了汽車長龍，大小盤商懷里抱著鈔票席地而臥，甚至有人連夜等待，苦苦翹首企盼剛從工廠出廠的方便面。

當然，頂新精確的市場調查，研發適當的口味，絕對是成功要素之一，但想在迅速擴張之后，仍能維持如今高達近五成的市場占有率，便需要完善的渠道策略因應。而讓頂新最引以為傲的便是自創“渠道精耕”戰略，這是針對零售終端，以及批發商渠道各環節，所做的一項巨大改革。

通常來說，產品從生產廠家到消費者手上的過程，一般有經銷商、批發商、零售商三個層級，層次越少便越能保有時間和利益的效能。頂新省卻少了區域經銷商這一層級，直接往下與省縣市批發商合作，再下探一般的零售商，等于壓縮成二級制，不僅更具鋪貨時效競爭力，也大幅增加了合作客戶的利潤。

頂新能夠壓縮層級成功的精髓，除有賴精準的市場規劃與區域定位外，更重要的是派出大量業務部隊，作為各地分公司與批發商、零售商間的橋梁，主動輔導產品下放，而非以往坐著等待下游客戶來批貨的被動習慣。

“大陸渠道是跳躍式，而不是階段式成長，更要跟上渠道變化的腳步。”深刻體會中國渠道國際化趨勢的頂新國際董事長魏應州，決定自建渠道，投資樂購大賣場，現在樂購在中國各地已超過四十家，其中上海便有十家，已成為集大賣場、商店街、餐飲街為一體的復合式商場，年銷售額突破五億美元。

也因此，康師傅發展的各項產品，包括茶飲料、果汁、果凍零食等，也搭著賣場的便車，狂奔向中國各大城市；而自1992年“康師傅”方便面打下江山之后，頂新集團資本總額也由初期的八百萬美元迅速增加到二億美元，總體資產足足增加了二十五倍。

至于康師傅打渠道有多兇?從一則故事便可得知。大陸賣飲料最出名的娃哈哈集團，同樣以構建地方渠道聞名，但還是吃過康9幣傅的虧。

據傳，康師傅為了打贏廣州茶飲料市場，于是派業務員至零售店“收購”娃哈哈冰紅茶，進一步免費提供零售商冰箱、安裝雨篷以及每月獎勵分紅等，硬是將娃哈哈冰紅茶擠出市場。這招釜底抽薪之計，憑借的是完整慎密的營銷業務能力，讓康師傅兵不血刃地拿下廣州渠道。

徐福記、康師傅的成功，各有其地緣發展軌跡，當然臺商云集的上海自然不缺其例。著名的商場教戰書籍《大敗局》中便指出：直至今日，得三北(東北、華北、西北)者成諸侯、得京滬者得天下，仍是一條有效的中國市場競爭法則。在上海發跡的臺資龍鳳食品，一年賣出三十五億顆水餃的傳奇經歷，便印證了這項看法。

冷凍食品由于運輸及制作成本高，牽動價格上揚，早年在中國屬于高檔商品，且商店需有冷凍冰柜搭配，因此先天便朝大都市發展。龍鳳食品為了打響品牌，董事長葉惠德最終選擇了上海，一則看中交通輻射地位，有利于初期發展，二則在GDP位居中國之冠的上海投放廣告，對品牌、渠道的建立較不費力。

“廣告是在中國打品牌的一項利器”，龍鳳利用地緣優勢，宣傳為輔進行了一場渠道大戰，除細心研究消費族群的薪資差距外，并觀察南北地域的飲食習慣。首則廣告“打著燈籠也找不到的好湯圓”，成效不錯，但隨即發現高收入族群中，有一批是每月收入四五千元人民幣的出租車司機。

于是兩星期后，電視臺晨間新聞開始全面播放一則廣告，場景是太太向正要出門的司機老公說，“外面天冷了，先吃碗湯圓暖暖心吧!”結果這則廣告深深打動出租車司機的心，皆成了龍鳳的忠實顧客。

“廣告要抓準目標群體，效果才會好。”葉惠德對抓消費族群很有一套，“既然在華東地區賣紅了湯圓，當然北上就得賣水餃了。”

由于北方人喜歡吃火鍋，于是龍鳳靈機一動，將水餃做成四五克一小粒，再配合著廣告猛打：“龍鳳把水餃變小了，惟一的火鍋專用水餃。”結果一舉拿下華北區域。

在湯圓、水餃策略奏效下，龍鳳相繼推出新產品，并瞄準兒童市場。龍鳳一支頗為經典的廣告片，是一位老師向小朋友講述包子的由來，畫面帶到古時皇帝宴請臣子，特地做了包子請客，小朋友聽完故事后恍然大悟說：“哦!原來是皇帝發明的，難怪它的名字叫龍鳳。”

大陸各地飲食習慣殊異，南甜、北成、東酸、西辣，因此龍鳳發展多方位產品，華北賣餃子、華東煮湯圓、華南蒸包子，三大主力產品的形象逐漸烙印在民眾的心中。

龍鳳食品的成功在于掌握了“發聲”管道，但傳統的副食產品則需要“另辟戰場”，更深入覆蓋中國市場，也就是最困難的“鄉村包圍城市戰”。臺資的旺旺食品以仙貝米呆為主打商品，發跡地就在毛澤東的故鄉湖南。

中國自古有句俗諺，“兩湖熟、天下足”，魚米之鄉正好提供旺旺便宜的原材料，同時兩湖下達兩廣、福建，東進上海、江浙，地理位置雖居內地，但人力成本低廉，讓當時尚還脆弱的旺旺，不必為了正面迎敵而傷腦筋。

旺旺最關鍵的一役，發生在1993年。當時旺旺剛進入中國內地，不了解大陸商情，在一次成功舉辦食品展銷會后，大批訂單如雪花般飛來，董事長蔡衍明返臺尋找代加工工廠，加班趕制米果，沒想到一百個貨柜運往大陸后，卻全部跳票。

在沒有經銷管道之下，旺旺派干部賣了兩個月，依舊剩下將近六十個貨柜、價值兩千萬臺幣的米果，眼見保存期限即將到期，又不愿降價賤賣產品，于是蔡衍明做了果斷的抉擇，“免費贈送湖南的各級中小學生試吃”，結果大為轟動，家長小朋友吃上了癮，卻發現市面有錢買不到，于是四處爭相競購。

此舉讓旺旺由谷底翻身，從湖南長沙偏僻的小鎮起家，逐步邁向全中國市場。而長期農村銷售經驗，使得旺旺對二三級城市的營銷相當精準，產品深入鄉間，米果銷售量迄今仍維持80％市場占有率。

“在中國生產不是問題，銷售才是大問題。”旺旺副總經理林鳳儀透露，旺旺的核心價值建立在四千名龐大的營業員部隊，就像康師傅的作法般，專門幫助經銷商向下推廣產品，不過卻更為徹底。

去年總營業額五億三千萬美元的旺旺食品，2000年初稅后盈余曾高達一億美元，一度被列為獲利最豐厚的臺商，其成果皆來自于農村市場的鍛煉，也是最徹底“本土化”的臺資企業，甚至連分公司的財務人員也全都本地化。

臺資四大食品天王開拓市場的兩項關鍵，不外乎地緣與渠道。總而言之，企業特性必須結合地緣關系，再依地緣關系調整渠道策略。

大陸下一個十年在哪里?當現今珠江三角洲水電缺乏，長江三角洲國際競爭的態勢下，大西部的成都、重慶，渤海灣的青島、大連，或許更可以投注關愛的眼神，有希望孕育出下一個臺資新天王。