“目標”與“方法”

如果您是一位為企業設計績效管理體系的“工程師”，很可能會面臨這樣一種局面，當您打開隨身攜帶的“工具箱”，會發現里面充滿了琳瑯滿目的工具，每一樣工具都充滿魅力，讓人愛不釋手。但是，當我們真正開始進行設計時卻發現，這些工具并不能把工作變得輕松，反而使我們無所適從。高明的醫生不在于使用什么高明的藥物，而是通過具有洞察力的診斷和多種治療手法的配合，達到良好的療效。所以藥物并不是最重要的，治療過程才真正體現醫生的水平。

本文試圖通過分析當前績效管理體系設計中，由于過分追求時髦“方法”的使用，而忽視了績效管理設計的真正“目標”的現象，揭示績效管理體系設計實際上是一項目標導向的系統工程，是目標決定了工具方法的使用，只有與目標高度契合的工具方法才能發揮其效用。

績效管理理體系設計的“目標”

績效管理體系設計的“目標”是該體系設計的出發點，是回答“這個績效管理體系為什么要存在”這樣的根本問題。可以說離開了績效管理體系設計的“目標”，任何工具都會失去其意義，再高明的方法發揮作用也都是偶然。

而“方法”則是在“目標”的指導下，具體工具和手段的應用，是為了完成一定的“目標”采取的路徑和策略。

古人關于“目標”與“方法”曾有過精辟的論述：“有道無術，術尚可求，有術無道，止于術”——有了“目標”，缺乏方法可以想辦法去尋求；如果只有“方法”，缺乏正確“目標”的指引，再高明的方法也是枉然。也就是說，“術”是“道”的派生之物，只有正確的“道”才有可能衍生出正確的“術”；只有在正確的“道”的基礎上，“術”才能發揮最大的效用。

績效管理體系設計的“方法”

近些年績效管理的方法得到了很大的發展，各種新鮮的理論、方法、手段你方唱罷我登場：關鍵事件法、量表法、比較法、360度反饋法、工作標準法、不良事故評估法、自我評估法、自我報告法、短文法、面談評估法、MBO、KPI、BSC、勝任力績效評估法、發展式績效評估法等十幾種績效評估方法令人目不暇接，而且在實踐中這些方法還在不斷的發展演變，形成新的變型。因此，無論是在實踐中還是理論上，績效管理的方法都不缺乏。但是過多的工具選擇，有時也會轉移人們的視線，甚至誤導人們犯下舍本逐末的錯誤。

無“道”之“術”，無異于緣木求魚，方向目標不對，再好的方法也很難令人滿意。例如由美國教授羅伯特·卡普蘭和大衛‘諾頓提出的平衡記分卡，據說目前世界排名前1000的企業有55％在使用，可見其流行程度。于是前陣子，在中國咨詢和企業界出現了一場推行平衡記分卡的熱潮，無論企業類型，無論企業發展階段，無論行業特點，無論職位特點，咨詢公司所到之處，留下的是鋪天蓋地的“表格”與“卡片”。

筆者曾經見過某企業的清潔工也有一張平衡記分卡，而這名清潔工對我說卡片里的很多字她還認不全，這家企業剛剛完成了一個人力資源咨詢項目，咨詢公司從企業戰略出發進行了全面的指標分解，為企業里的每個職位都制定了一張平衡記分卡。結果是看起來十分完美的一個系統，企業的目標通過某種方法被分解到每個職位，每個員工都由于擁有了明確的目標而“興奮不已”，而貌似科學的指標分解過程使得企業與個人實現了和諧統一。但同時筆者也了解到，這家企業是一家制造型企業，行業競爭極端激烈，可以說生存是企業目前面臨的主要問題，而這種“先進”的、“平衡”的績效管理方法并不能充分地解決企業最急迫的問題。這時候企業需要的不是什么“財務與非財務”、“長期與短期”的結合，而是集中所有人的力量解決眼前面臨的問題。

如何確定績效管理體系設計的“目標”

績效管理體系設計的“目標”是績效設計的靈魂，這個“目標”是不是能夠契合企業的實際，解決企業的問題，很大程度上決定了整個體系設計的成敗。因此在系統設計之初，通過一定的程序判斷本次設計的目的和重點所在就十分必要。

確定企業績效管理體系設計目標一般會受到幾個因素的影響：

行業或區域競爭狀況

一般而言，越是處于競爭激烈的市場環境中，其對績效管理的要求越是著眼于當前，而且對于指標的定量要求越高，同時越是處于激烈變化環境中的企業，越是要求企業將績效管理的重點集中在對企業至關重要的環節和職位上。

股東或上級的期望

對于那些處于某個集團之中的企業，由于投資者或者上級主管部門對企業的定位和期望不同，績效管理設計的目標也會因此有所不同。

企業發展階段

企業就像生物有一個萌芽、發展、成熟、衰退的過程，處于不同階段的企業績效管理重點也會有所不同。一般而言處于初創和萌芽期的企業，更加注重績效管理的控制作用，企業往往不但要求結果的實現，而且對過程的監控也十分重視。而處于發展階段的企業，由于面臨多變的市場，需要企業既能夠保證目標的實現，又能夠保證一定的靈活度去應對變化和接觸更多的機會，因此績效管理設計的目標是既要保證對企業一定的控制又不能將企業禁錮死。

企業戰略

企業的發展目標永遠是影響企業績效管理體系設計的最重要因素，但是在現實中很多人力資源項目并不是從戰略項目開始，而且很多企業并沒有做過戰略設計，因此績效設計更多時候不得不從企業一些有限的目標出發，同時兼顧其他的因素。

企業文化

企業文化對績效管理體系的實施、運行起一種無形的指導、影響作用。反過來，企業文化最終要通過企業的價值評價體系(績效管理體系)、價值分配體系(薪酬管理體系)來發揮其功能，通過績效管理有助于實現從企業價值觀到在全體員工中形成相對統一的基本假設的轉變過程，因此企業文化與績效管理之間是一種相輔相成的關系。企業的溝通文化，評價文化都會對績效管理體系是否能夠發揮效用產生影響。

企業管理現狀

很多績效管理體系失敗的原因就在于超越企業現狀，超越企業能力，過分追求所謂的“科學”，結果設計出來的方案很難執行，最后是賠了夫人又折兵。

如何選擇“方法”

從績效管理體系設計的結果來看，績效考評的方法是最引人關注的一部分內容，人們總是關心企業采用什么方式，使用哪些指標來考核自己，更關心這些考核的結果對自己的利益所得會有多大的影響，然而這些內容的科學性不是由其自身決定，而是由對整體績效管理體系設計目標的精準分析決定的，就好像出現在前臺的明星總是那么耀眼，但是真正起決定作用的是后臺的導演。關于目前常見的幾種績效考評方式，筆者有專門的文章進行闡述，此處使用下表進行簡單的描述：

由“目標”至“方法”——一個完整的績效管理設計過程

當我們花了大把的金錢、時間、精力設計的績效管理體系不能夠在企業里面落地時，當我們實施新的績效管理體系面臨空前的阻力時，當我們設計的績效管理體系收效甚微甚至適得其反時，我們在反思績效考核方式是否出現了問題的同時，還應該反思我們的出發點是否就錯了，我們后面所做的一切，只不過都是在一個錯誤的方向錯上加錯。

只有朝著正確的目標，完成一個由“目標”至“方法”的完整過程，才有可能設計出真正適用的績效管理體系。