管理學的微觀態

在充滿了變數的商業年代，哪個領域將出現下一個微軟，而誰又會成為下一個比爾·蓋茨呢？

今年，比爾·蓋茨從微軟抽身隱退，引發了人們無盡的遐想：誰會是比爾·蓋茨的下一個接班人，或許也能夠成為世界首富？然而，比爾·蓋茨曾經預言，下一個創造出更大財富的人將出現在基因領域。

世界各國投入巨資尋找基因的研究實為一場“基因搶奪戰”，因為大家清楚，盡管基因產業所需的投資數目非常大，探索工作也非常艱辛，但一旦拿到一個能夠編碼重要功能蛋白的基因后，其回報將是無比豐厚的——發現者可以獲取該基因的專利，科研人員可以之進行研究并設計相關的防治藥物，醫藥公司可在專利期滿之前獲取市場巨額壟斷利潤。可以說，一個基因能夠成就一家企業，甚至帶動一個產業。

上面這番話用來形容創建于1980年的安進公司最合適不過了。1989年，安進公司(Amgen)在獲得美國FDA批準后，將自行成功重組的紅細胞生成素 (erythropoietin，簡稱EPO)用于治療慢性腎功能衰竭引起的貧血和HIV感染治療的貧血。這使安進從一家瀕臨破產的企業成長為美國生物工程醫藥領域的領頭羊。

安進公司的基因組研究主要集中在細胞分泌因子的研究上。最近，安進公司前任CEO賓德（Gordon M．Binder）拉來生物和健康學作家菲利普（Philip Bashe），合寫出了《科學管理學：生物科學教會我如何管理》（Science Lessons:What the Business of Biotech Taught Me About Management）一書。這并不是通常意義上的CEO回憶錄，因為賓德不喜歡循規蹈矩。這本書想要告訴我們的是，一家以生物科學公司在管理上能教會我們什么？顯然，賓德在安進的工作經歷提供充足的科學應用于商業的經驗。

1982年，賓德來到安進公司應聘，當被問到什么是生物技術的時候，他不得不吐吐舌頭，來化解當時的難堪——一個46歲的哈佛 MBA，福特汽車公司的老員工，對安進公司的朝陽產業——生物基因工程的科學技術竟然全然不知。不過，幸運的是他得到了這份工作，并成為了安進公司首席財務官。在接下來的18年里，他又被任命為CEO，幫助安進從一個研究機構轉變為世界最大的生物技術公司，每年的銷售量達到36億美元。更為幸運的是，賓德在任期間正好趕上了上世紀90年代生物技術飛速發展的10年，這同時也是安進公司快速成長的10年。

繼1991年推出EPO后，安進公司又推出了第二個產品：重組粒細胞集落刺激因子(filgrastim，G-CSF)，并在獲得美國FDA批準后，將其應用于治療腫瘤化療引起的嗜中性白細胞減少癥。這兩個全球商業化最為成功的生物技術藥物不僅造福了無數血液透析和癌癥化療患者，也為公司帶來了巨額的利潤。安進據此迅速發展壯大。

上世紀90年代，安進公司在生物制造領域可謂是風光無限，取得了極大的成功，成為了美國生物科技界實際意義上的壟斷者。當時，安進的股票年收益率高達52%。早期的市場“就像狂野的西部”，安進的一位老員工這樣評述，“規章不多，根本沒有‘管治’和‘政策’之類的詞。”研究人員會公開對營銷部門表示輕蔑，他們認為只要藥品夠好，一個800免費電話就能解決所有問題。

賓德所處的時代是一個生物制藥產品制勝的時代，在這樣一個偉大的時代里，安進公司如何運轉？一個以研究基因為戰略的公司，它的老板如何從微小細致的角度來管理一家不斷成長的公司？在書中，賓德自稱他會向讀者提供那些具有普遍意義的商業管理的準則，而這些準則所依據的原理竟與制造一種轟動性的藥物的原理如出一轍。這本書時時處處都在向人們闡明這個道理。

安進在市場上推出的EPO和Neupogen是目標群體非常不同的兩種藥物，EPO對于透析有輔助的效果，而Neupogen則能夠抵消病人接受化學療法的作用。一開始，安進的做法是，所有銷售代表一起賣這兩個產品。后來，公司里一個叫芬頓（Fenton）的科學家決定做一個試驗。他將銷售隊伍分成兩個區，分別銷售一種產品。結果竟然銷售量猛增。試驗成功后，賓德真的重新分組了銷售團隊。那個科學家芬頓已經在2007年退休，而賓德機智地從這個事件中吸取了經驗 。

如果虔誠的科學家和狂熱的生物工程投資者看到這本《科學管理學：生物科學教會我如何管理》，一定會對賓德在書中真實可信和流暢的基因工程的描寫贊不絕口。書中不僅有對包括臨床試驗和藥物審核程序等的詳細敘述，甚至也教人們在創業時如何算出公司會燒多少錢，這無疑是一個很實用的工具，尤其對于那些投資者來說，因為這些研發型的企業消耗掉的錢遠遠多于他們所掙的。

《商業周刊》在談到這本書時稱：“書中對于安進公司發展中遇到的麻煩事著墨不多，這實在是令人遺憾。”眾所周知，1985年，安進公司聯合美國強生公司（Johnson Johnson）共同銷售Epogen的做法，被業內廣為質疑，至今還被很多人看做不要輕易與人聯盟的最典型案例。迫于財務壓力，安進當年將 EPO的所有海外銷售權轉讓給了強生，并且允許后者進行另一未知領域的藥品開發：該藥品應用于化療后身體虛弱的癌癥患者。1990年，強生研制出了自己的促紅細胞生長素，也就是普羅克里特（Procrit）。普羅克里特此后實現銷售額數十億美元，而這些錢本來應該是安進的。兩家制藥公司因此在法庭上糾纏多年，爭論授權的條款。賓德作為安進與強生專利糾紛的親歷人，并沒有對這個行業內的敏感話題進行更加詳細的敘述，更沒有寫出在麻煩叢生的聯合專利權中所吸取的教訓。

事實的確如此，在書中，賓德對于成功總是喋喋不休，卻忘了提及失敗。2000年，當凱文·夏爾（Kevin Sharer）接替賓德出任首席執行官時，他發覺安進有些自滿，公司對強生聲勢浩大的營銷戰略完全沒有防備。夏爾憂患地說：“據我所知，沒有哪家壟斷公司能夠在進入完全競爭后保持繁榮發展。”看來，總是盯著自己公司的那一畝三分地，不理會對手的進逼，是容易讓人固步自封的。當時安進的一位經理梅斯金（Ilana Meskin）表示，“是夏爾把我們從自滿情緒中拉了出來。”

2000年賓德結束了在安進的CEO工作，這時的安進公司的年銷售額為32億美元，已經躋身世界財富500強，在全球醫藥50強中排在21位。

賓德離開安進后創立了埃科斯藥物公司（Icos），埃科斯生產了萬艾可（Viagra）的同類藥、用于治療性勃起功能障礙的西力士（Cialis）。正如基因組的研發還有很多不解之謎，生物制藥工程業也充滿了變數，究竟誰會是下一個比爾·蓋茨，哪家企業又會是下一個微軟，現在還很難說。