做大做強做活的網絡之道

大象也能跳舞，說的是企業既要做大做強，還要做活。

在全球主要發達國家都在從工業時代向信息時代轉變的形勢下，作為工業化意義上的企業，需要盡快轉型為信息化意義上的現代化企業，以信息化為契機轉變增長方式，在做大做強基礎上，進一步做活，增強國有企業的活力和競爭力。

事實勝于成見，做大做強，要讓位于做大做強做活。

一、為什么要做活：中國超大型企業面臨“變革鴻溝”

大象為什么要變靈活，它僵死一點不好嗎，反應慢一點不好嗎，得點大企業病不好嗎？與眾多追求“做大做強”的大象實際的選擇相反。答案是：不好。因為大象所處的環境發生了變化，變革成為時代主旋律。大象不得不變，要變就得做活。

據IBM全球CEO調查，在全球范圍內，89%的CEO表示他們預期會發生前所未有的變革。而在中國，這一趨勢更加明顯。令人汗顏的是，變革鴻溝——預期的變革級別與掌控變革的能力之間存在的差距——高達22%。全球CEO都認為自身企業掌控變革的能力處于相對較低的水平。2008年，中國的變革鴻溝是17%，更低于全球水平。

變革說的是挑戰，做活說的是應戰，是一枚硬幣的兩面。中國CEO變革期望高于世界5%（23%VS18%），而成功應變的低于世界5%（22%VS17%），里外里差了10個百分點。做活能力，而不是做大做強能力，正成為中國企業的真正瓶頸所在。

信息化的核心，就是把“變本身不變”制度化（見《光明日報》：《信息化：制度創新的內動力》）。因此IBM全球CEO調查的結論是：使“未來的企業”能夠采用變革作為其戰略核心，“在中國地區所面臨的挑戰就是要比全球和本地競爭對手更快更成功地掌控變革”。

二、如何做活：網絡化是跨越“變革鴻溝”的必由之路

做活與網絡化具有內在聯系。中醫離開了經絡互聯網，所有活的東西，都無從把握。同樣，互聯網“皮之不存”，做活“毛將焉附”？

小企業做活容易理解，船小好掉頭。超大型企業要保持主營業務相對穩定，不能隨便掉頭，做活要靠與大海一體化。這個大海，就是網絡。超大型企業可以靠網絡這一數字經絡，舒筋活血，益智明神，達到同小企業做活同樣的目的。

1、產業層面做活：通過價值網絡，將企業變為商業生態系統、產業生態網絡，是企業網絡的第一層。

正如高新民先生在中央信息化工作會議上指出的那樣，當前全球企業競爭，正從供應鏈之間的競爭，轉向價值網絡競爭。價值網絡包括多個企業，各自扮演一個動態而可控的合作伙者角色，是平行的，整合的和敏捷的流程，可對市場變化，用戶個性需求作出快速反應。例如Flextronics價值網絡為全球名牌電子產品OEM廠商提供設計、制造、物流支持等解決方案服務，通過參與、信息、互動、交易、執行、補充、優化和企業八個環節，形成從元器件、整機到物流商的一個龐大價值網絡。

價值網絡，本質上是商業生態系統，就是一個“活”的系統。讓系統“活”起來的關鍵，就是讓網絡“仿生”，成為生態而非機械的系統。有了它，做大做強之后，才能進一步做活。

信息化的作用，就在于增進這個生態系統的活性。通過什么？通過高新民先生說的“融合、整合、滲透”。融合，就是信息化支撐和驅動企業發展目標；整合，就是企業資源整合（如企業轉型為擴展型、協同型企業；制造服務化和服務組件化）與信息資源整合（如IT服務外包）；滲透，就是技術與業務的相互結合。

中遠集團將全球46個國家的140余個口岸或網點，結成一個價值網絡，系統節點上有6600多個合作伙伴，覆蓋了從客戶訂艙開始，直至最終空箱返回的箱裝箱運輸全業務，實現了全球各區域公司和中遠集運總部之間數據的集中和統一。其電子商務平臺與50家大客戶建立了生態合作關系，商務網絡總訪問量超過106萬人次，日均訪問量近3000人次。價值網絡的運作，使中遠集團贏利能力高居世界航運企業首位。

2、企業之間層面做活：通過電子商務網絡，提高社會有機體活性。電子商務網絡，是企業網絡的第二層。

當前，中央企業與主要上游企業實現主要業務協同的比例為1/3，與主要下游企業實現主要業務協同比例為1/3，有4%的企業實現了和全部上游企業的全業務全球協同，有近5%的企業實現了和全部下游企業的全業務全球協同。

當前，80%以上的中央企業建立了信息化門戶，40%多的中央企業實現了全集團縱向協同，25%以上的企業實現了全集團橫向協同。中央企業網上銷售商品和服務總額占總銷售額的比例平均近18%，網上采購商品和服務總額占總采購額的比例為13%多一點。中國石油化工集團公司實施物資采購“陽光工程”，通過網上采購的物資達5000多種，累計實現網上采購總額4336億元，節約采購資金159億元。中國移動通過在全系統推行比價采購，降低采購成本近30%。這些效益的取得，主要是電子商務做活的功勞。

3、企業內部層面做活：通過數字神經網絡，提高復雜網絡條件下的靈活性。數字神經網絡是企業網絡的第三層。

超大型企業在建設網絡的過程中，十分強調集成。集成的指導思想如果不是以“做活”掛帥，集成就會統死，四統一（統一標準、統一設計、統一建設、統一管理）也會統死。相反，如果按“做活”的思路搞集成，越集成就會越靈活，越統一就會越多樣化。這種越集成反而越靈活、越統一反而越多樣化的思路，在經濟學中叫范圍經濟，對應的戰略是長尾戰略（見中信出版社《長尾戰略》）。

中國電信明確指出范圍經濟是其行業的第一位特征。中國電信業務的范圍經濟特點表現在：地域廣、用戶規模大；業務種類繁多；需求多變而復雜；運營的實時性要求高；海量動態數據處理等等。一句話，就是品種多樣化。如果離開數字神經系統，這種復雜系統的成本，會高得難以承受，相關業務也不具有經濟性，因而難于展開。但由于有了數字神經網絡，復雜化的成本大大降低。中移動通過網管系統的不斷優化，全網直放站監控比例達到88.60%，全網中心機房監控比例達到99.87％、全網基站動環監控比例達到98.76%，使一切業務處于集團頂層掌控之中，而且這種掌控的成本相對系統復雜性的增加而言，是不斷遞減的。

通過信息網絡，中央企業對核心企業實現集中全面預算管理的比例接近80%。中央企業總經理或董事長平均2.7天后，即能夠閱讀到上一月度的財務快報。在企業決策支持體系建設方面，企業平均財務決算速度為13.5天，近70%企業已經設立了數據分析部門，近一半企業設立了競爭情報部門，并設立了企業景氣分析、核心競爭力分析、預警和預測部門。

從這些數字可以看出，中央企業開始找到避免重走歐美大企業病老路的新辦法，開始變活了。中央企業在令萬人矚目地做大做強的同時，正在不令萬人矚目地悄悄變活，變得對自己的變化更加敏感，對競爭對手的變化更加敏感，對行業的變化更加敏感。

在中央國企走到了一個關鍵性的路口的時候，向誰學習，向哪個方向前進，變得十分重要。以前，主要學習聯想、海爾、斯達和廣州企業，現在要學習中國遠洋運輸（集團）總公司、中國聯合通信有限公司、寶鋼集團有限公司、國家電網公司、中國石油天然氣集團公司、中國石油化工集團公司、中國電信集團公司、中國移動通信集團公司、中國網絡通信集團公司（前）、中國五礦集團公司，學習他們做大做強做活。