ＥＲＰ信息化成本控制

ERP回歸本質

經歷了中國企業(yè)20多年“萬能”與“無用”的兩極誤讀，ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源管理系統(tǒng)）這個詞漸漸回歸其本質——以系統(tǒng)化的管理思想建立在信息技術基礎之上的管理平臺，它為企業(yè)決策層及員工提供決策運行的手段。

針對管理界、信息界和企業(yè)界不同的表達要求，ERP分別有著它特定的內涵和外延，相應采用“ERP管理思想”、“ERP軟件”和“ERP系統(tǒng)”三種表述方式。

ERP通常包括六個核心功能，即財務、人力資源、銷售/營銷/客戶服務、產品制造、內部供應鏈和企業(yè)知識庫。其中財務功能模塊包括財務管理、核算和報告、預算和計劃、成本會計、現(xiàn)金管理等等；人力資源功能模塊包括人力資源管理、薪資體系、職業(yè)發(fā)展等等；銷售/營銷/客戶服務功能包括客戶信息、銷售分析、呼叫中心、客戶服務等等；產品制造模塊包括生產計劃、存貨管理、設備維護等等；供應鏈模塊包括采購、倉庫管理、合同管理、產品交付等等；企業(yè)知識庫包括決策支持、業(yè)務信息、運營和智力資產等等。通過這六個核心模塊，ERP能夠有效整合企業(yè)的內部資源。ERP是電子商務的基礎，它和SCM、CRM等管理系統(tǒng)組合起來，構成一套完整的企業(yè)解決方案，企業(yè)藉此與客戶、經銷商、供應商、公共機構等共享電子化信息，整合企業(yè)外部的資源，實現(xiàn)業(yè)務模式的轉換。（見圖1）

隨著ERP應用的成熟度不斷提高，企業(yè)會逐漸增加對SCM和CRM的投入。2004年，中國企業(yè)解決方案投入總額為8.46億美元，其中ERP占比53.6%；與之相對比，全球和美國ERP市場占全部企業(yè)解決方案投入的比例分別是46.3% 和43.9% 。這說明，中國的ERP市場還處于相對初級的階段，中國企業(yè)在很長一段時間內對ERP仍有旺盛的需求。

通過訪談和調研，我們發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)實施ERP時，選擇外部咨詢公司或者軟件廠商進行合作的比例遠遠高于依賴內部自主開發(fā)的比例。在中國企業(yè)應用的ERP軟件中，用友、SAP、金蝶、甲骨文和仁科（PeopleSoft）五大ERP軟件廠商的市場份額總計高達73%，其中用友和SAP的應用最為廣泛，各自占有24%和22%的ERP軟件市場 。

ERP能為企業(yè)帶來財務收益

ERP是中國企業(yè)轉型的驅動力，企業(yè)轉型的核心目的是提升企業(yè)經營水平，增加核心競爭力。企業(yè)經營水平的高低可以從有效性（effectiveness）和效率(efficiency)兩個方面來衡量。有效性指的是“做正確的事”，讓企業(yè)具備市場區(qū)分度和充分的競爭力；效率指的是“以正確的方式做事”，在確保質量的同時以更低的成本和更高的速度增加產出。ERP通過有效性和效率兩個驅動因素幫助企業(yè)提升經營水平 。

企業(yè)有效性和效率的提高將最終反映在企業(yè)的財務業(yè)績上。ERP能幫助企業(yè)提高收入、降低成本、提高資產利用率。收入的提高主要通過銷售量的增加以及差異化定價來實現(xiàn)，消除存貨處理和產品運輸過程中的低效可以實現(xiàn)成本的降低，資產效率的提高則可以借助先進的存貨管理、現(xiàn)金管理等等。

實際上，ERP在很多方面都可以影響企業(yè)的財務表現(xiàn)，并幫助企業(yè)創(chuàng)造股東價值。在財務概念中，凈資產收益率可以進一步分解為凈利潤率、資產周轉率和權益倍數(shù)三者的乘積，其中，權益倍數(shù)主要取決于企業(yè)的融資決策，所以和ERP的關聯(lián)不大。

但是ERP通過提高收入、降低成本、優(yōu)化資產配置能夠對凈利潤率和資產周轉率產生積極的影響，從而提高凈資產收益率并創(chuàng)造股東價值。

中國企業(yè)的經營效率和國際領先企業(yè)相比較尚存在較大差距。以單位員工收入貢獻額這一指標為例，2004年零售行業(yè)中沃爾瑪?shù)脑撝笜耸锹?lián)華的近4倍 ；而英國石油公司的這一指標超出了中國石油近20倍 ；在資產管理上， 2004年豐田汽車的存貨周轉率是東風汽車的近兩倍。這意味著中國的企業(yè)在資產管理上，還存在很大的改進空間。

在為某歐洲客戶提供的ERP咨詢服務中，IBM首先將該客戶和全球同類企業(yè)進行比較分析，然后通過對ROE指標的分解，和客戶一道鎖定企業(yè)的業(yè)務目標，并和ERP的典型益處相匹配，最后分別通過提高銷售隊伍的有效性，改進訂單供品率(Order Fill Rate)，減少綜合費用(簡稱SGA費用)，降低應收賬款回收天數(shù)和存貨周轉天數(shù)，幫助客戶實現(xiàn)了收入的增長，費用的削減和資產配置的優(yōu)化，將客戶的股東價值提高了近11.5% 。同時，節(jié)省下來的資金可以用于企業(yè)再投資，保持企業(yè)的增長潛力。

企業(yè)實施ERP的6個關鍵因素

那么，成功的關鍵在哪里？失敗又主要出于什么原因？ERP項目實施最大的挑戰(zhàn)是什么？這是企業(yè)和ERP咨詢服務業(yè)界一直不懈探討的問題。基于對全球和中國成敗ERP案例的分析和總結，我們發(fā)現(xiàn)ERP項目實施的關鍵因素在于以下六個方面：

領導和管理

企業(yè)最高管理層的支持對ERP的實施結果至關重要。高層管理者的支持表現(xiàn)在項目決策的制定、明確的授權、解決問題標準保持一致、引入有效的變革管理戰(zhàn)略、選擇企業(yè)最恰當?shù)臅r機實施項目。在中國，尤其需要強調企業(yè)最高層領導的認同和參與，在項目規(guī)劃和實施各階段進行有效的領導、協(xié)調和監(jiān)督。

與企業(yè)戰(zhàn)略相結合

ERP與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)，它以企業(yè)的戰(zhàn)略重點為項目目標自上而下地展開。中國的企業(yè)應立足企業(yè)的戰(zhàn)略部署，確定ERP項目涉及的廣度與深度，并重視項目投資回報，建立商業(yè)案例(business case)。

項目管理

稱職的項目經理是有效的項目管理的前提。稱職的項目經理能遵守實施方法論，綜合考慮IT和業(yè)務元素，制定出符合實際的項目計劃并恪守項目里程，聽取終端用戶意見建議，重視培訓并制定項目實施后的支持和維護計劃。對中國企業(yè)而言，關鍵是要找到稱職的項目經理并予以充分授權，在項目規(guī)劃和實施各階段與涉及項目各方積極溝通、有效地配置資源。

組織文化與新系統(tǒng)保持一致

ERP項目的重點之一是跨部門共享服務和信息以達到整個企業(yè)對市場和客戶的快速反應。只有組織文化與新的流程步調一致，才能充分實現(xiàn)ERP預期收益。為了達到組織與流程的整合，中國企業(yè)需要相應的變革管理，落實有效的培訓教育，建立追求績效的企業(yè)文化。

技術

行業(yè)領先的技術是ERP項目成功的必要條件之一，但也要注重與本地特點相結合，使定制服務最小化，并采用精確的數(shù)據(jù)。中國企業(yè)特別需要注意的三個技術問題是：ERP軟件本土化并允許客戶定制；能夠與企業(yè)原有系統(tǒng)整合；使用準確的數(shù)據(jù)。

外部支持

來自經驗豐富的ERP咨詢公司和軟件銷售商的外部支持，與企業(yè)最高領導、IT和業(yè)務部門給予的內部支持同樣關鍵。

中國企業(yè)的ERP實踐

IBM中國商業(yè)價值研究院與清華大學經管學院合作于2005年對近200家零售企業(yè)進行了問卷調查和深度訪談 ，以分析上述關鍵因素在中國企業(yè)ERP實施中的作用。

在成功案例中，80% 以上的被訪者認為前四個因素的結合是ERP項目成功實施的關鍵。高層領導支持和與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系同時排序最高；企業(yè)的組織文化與新系統(tǒng)的一致和技術因素并列排序第二。在成功實施的案例中，技術被認為是一個排序居中的關鍵成功因素。項目管理排序較后，但顯示其重要性絕對值的得分仍然較高；而外部支持在排序和得分都與前五個因素有很大差距。

而在失敗或不能確定成敗的案例中，75% 的被訪者相信在項目管理以及與企業(yè)戰(zhàn)略相結合兩方面的失敗是影響整個ERP項目失敗的最主要因素；領導層承諾與企業(yè)與文化一致性是導致失敗的第二層重要因素，排序前四的因素得分相近；技術與外部支持對于ERP項目失敗的影響相對不太重要。

對于成功或失敗的ERP項目，技術這一關鍵因素的地位都在下降，這說明兩個問題：其一，ERP技術已經日趨成熟，它與其他關鍵因素互為補充，對項目的成功發(fā)揮重要作用；其二，ERP首先是一個變革管理的項目，它與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略密切相關，必須獲得企業(yè)內部高層領導的支持，并且要求企業(yè)的組織文化與新系統(tǒng)始終保持一致，這些企業(yè)內部變革的動因和項目管理、外部支持、技術的保障這些外部因素相輔相承，共同構成ERP項目實施的關鍵成功因素。

成功實施ERP的戰(zhàn)略選擇

針對國內外企業(yè)在ERP實施中可能遇到的各方面挑戰(zhàn)，以確保ERP成功實施的六個關鍵因素為基礎，并結合項目實施的階段推進特點以及各階段的業(yè)務與技術要點，IBM商業(yè)價值研究院建議中國企業(yè)從以下八個方面著手，來提高ERP實施的成功幾率。

建議一

建立商業(yè)案例，量化ERP收益。商業(yè)案例的主要內容之一是投資與收益分析，通過收益分析，企業(yè)能夠從戰(zhàn)略層面論證ERP項目實施的必要性，從而在高級管理層獲得項目實施的共識。

建議二

確保外部支持到位，包括咨詢公司在ERP項目各階段整合業(yè)務和技術方面的服務咨詢， 也包括ERP軟件公司的必要的支持。

建議三

確保企業(yè)內部支持到位，企業(yè)高層領導、業(yè)務部門、IT部門三方面的支持。

建議四

評估新舊流程系統(tǒng)整合的復雜性。通過考慮和維護新舊系統(tǒng)和流程的一致性，企業(yè)能有效保護已有投資，也有助于精確計劃項目范圍、周期、從而進行合理的資源配置。

建議五

建立高效權威的項目管理團隊。項目管理團隊的充分權威既來自高層領導的充分授權，又來自項目管理團隊及組成人員的優(yōu)秀項目管理履歷和在本行業(yè)ERP實施的專業(yè)經驗。

建議六

完善變革管理。變革管理的對象包括企業(yè)的組織、業(yè)務流程、人員技能、工作職位角色、公關傳媒、企劃溝通及員工的行為。不徹底的或低效的變革管理會降低企業(yè)在ERP項目中的收益。

建議七

提供充分的終端用戶培訓。

建議八

建立持續(xù)改進機制，不斷提升ERP收益。