績效技術在組織實施中的成敗關鍵：變革管理

【摘要】該文通過對績效技術領域中的變革管理的論述，提出變革管理是績效技術在組織實施中的成敗關鍵的這個命題，然后對績效改進中變革管理的四個基本因素展開分析，最后從變革的視角解構了績效技術模型，并在此基礎上提出了“績效技術變革觀”。

【關鍵詞】績效技術；變革管理；變革管理的因素；績效技術變革觀

【中圖分類號】G40–057 【文獻標識碼】A 【論文編號】1009—8097 (2008) 09—0015—04

我國教育技術的實踐中，幾乎每一個項目的成功應用和推廣都涉及到對相應機構或組織的變革和對變革的推廣。在變革推廣過程中，即使一個優秀的應用項目，如果沒能有效地管理影響變革實施和效果的關鍵因素，也注定要失敗。正如巴巴拉.西爾斯等認為的那樣，“要使革新成功，需要注意那些和教學沒有直接關聯的問題，這種想法引發了績效技術的產生[1]”。績效技術的知識體系是為了使組織更好地適應現代社會的變化，它的理論體系也在改進組織和個體的績效的過程中不斷發展，管理變革的能力被認為是績效技術人員的關鍵能力之一。

一 績效技術領域中的變革管理

1 變革管理在績效技術模型（HPT Model）中的位置

國際績效改進協會（ISPI）公認的績效技術模型分為績效分析、原因分析、干預選擇和設計、干預實施與變革以及評價五個階段[2]，變革管理處于干預實施與變革階段中的首要位置。組織中變革的過程是復雜的和多維的，實施與變革階段是績效技術真正開始影響組織各個層次的時候，這時會出現一些我們期望的和預期到的變革，但同時也會出現很多因為接受人群對變革的不同接受程度的非預期變革，此時績效技術人員就要使用變革管理來確?？冃Ц深A的實施能產生期待的效果，績效改進的成功需要績效技術人員在變革中與組織各層次人員協作努力共同處理各種變革阻力。

2 績效技術專家對變革管理的定義

績效技術專家Larissa等認為績效技術中的變革管理是組織為了應對變化的環境而經歷的組織范圍上的根本變化[3]。這里他們定義的變革管理與組織中引進了一名新員工或者是引進了一套技術程序是不同的，績效技術人員實施的變革管理不僅影響組織中的各個層次，還對組織愿景和戰略有重要的促進作用。大多數績效技術專家和組織行為專家都認為變革是由外部環境因素或者內部驅動力引起的，如外部市場競爭的壓力或內部新組織戰略的執行要求。組織在壓力下的變革力和學習力成為組織在動態環境下的競爭力，因此變革對于績效技術人員來說，正是向組織中引進新概念和新實踐的寶貴機會。

3 在績效技術實施中對變革進行管理的必要性

這里將從績效技術實施中變革的重要性和復雜性來論述變革管理的必要性。

績效技術實施中的變革至關重要。績效改進項目中的大部分資金和時間都是在干預實施和變革階段投入的，績效技術的真正影響力也將在這一階段中實現，對此階段管理的有效性將會決定項目能否產生期望的結果，決定對項目的投入能否產生可觀的投資回報。

績效技術變革實施中涉及很多復雜因素。每個績效改進項目的實施都要在“截至時間、預算和績效” [4]這三重約束下進行，變革管理的知識將幫助績效技術人員在變革階段更大程度地發揮資源和時間的價值。另一方面，績效技術人員在變革實施時要處理多種關系，他們要管理組織各層次上的由于變革所帶來的利益沖突所引起的變革阻力，還要管理組織中成員對變革的接受過程和變革所帶來的壓力等。

基于以上三點分析，筆者提出這個命題：變革管理是績效技術在組織實施中的成敗關鍵。

二 績效技術項目實施中的變革管理

績效技術的實施階段通過有規劃的變革來逐漸改進組織和個體的績效，將前期設計的干預措施按規劃付諸實踐，并通過不斷評價變革程度來采取改進性措施，確保在組織績效上產生期望的結果。在對組織進行績效變革的過程中，如何優化干預措施的實施過程和減少組織和個人對變革的阻力是變革管理的兩個關鍵問題。

關于變革管理中的基本因素，Dormant認為有ABCD四個基本因素，即接受對象（Adoptor）、黑箱（Blackbox）、變革推動者（Change Agent）和領域（Domain）[5]。接受對象是指變革的接受目標人群，績效改進項目變革實施中主要是指組織內部的人員；黑箱主要指績效改進項目實施的變革本身；改革推動者指實施改革的人，在績效改進項目中，績效技術人員充當了這一角色；領域指改革所處的大環境，實施績效改進項目的組織的結構、戰略、資源等都是績效技術人員應該考慮的因素。根據以上的分析，筆者用圖形表示了這四個因素的結構關系（如圖1所示），下面將就變革管理中的這四個因素展開。

1 接受對象的分類

Roger根據組織內不同個體對變革接受的難易程度的不同，把接受對象分為“革新者、早期接受者、早期的多數接受者、后期的多數接受者和落后者”[6]五類（如圖2所示）。

在績效改進項目中，組織里同樣會出現各種不同的接受對象：擅長調查研究的“革新者”會在項目之初就先接受一項有價值的變革，并且在整個過程中起到“模范”的作用；“早期接受者”是對整個變革最有影響力的群體，因為他們是關乎績效改進前途的“意見領袖”，他們在組織的社會網絡中一般處于核心地位并且備受尊重，他們一般會先觀察“革新者”接受變革的情況和組織中其他成員的保守和反對態度的情況，然后形成自己對變革的判斷，如果得到他們的支持，那么組織中其他絕大多數成員也都會逐漸接受變革，意見領袖對績效改進項目的態度將直接影響績效項目實施的成??；一直反對變革的落后者一般處于組織網絡的外圍，績效技術人員應該耐心地向他們逐步介紹變革的優勢。

2 績效改進中變革的力量場

績效改進中變革是變革驅動力與變革阻力動態平衡下在組織中實施的?？冃Ц倪M項目中變革的驅動力是為了滿足或者減少項目前期的績效分析階段中期望與現狀的差距，這種驅動力可能是組織戰略發展的需要，也可能因為外部環境的快速變化需要組織增加自己的競爭力?？冃Ц倪M中的干預變革是針對組織層次、流程層次、個體層次進行改變，改變就意味著會有各個層次上的阻力，阻力來源于對變革的恐懼和對不確定性的擔心，對于績效技術人員來說，通過調查隱藏在阻力背后的根源從而采用不同的策略消除它們是至關重要的。

社會科學家Lewin把變革分為三個階段：解凍、變革、凍結三個階段[7]，解凍階段主要是對組織變革條件的認識和為變革做準備；變革階段是改變組織元素的行動；凍結階段是持續組織變革的結果，并且通過制度化來強化變革結果。

如圖3所示，按照Lewin的理論，績效變革通過解凍現有組織的績效，實施組織變革把績效改進到期望的水平，然后重新凍結新的組織績效，從而使它保持在期望的高績效狀態。在變革前即績效分析階段和原因分析階段，績效技術人員最好能對變革時組織或個體的阻力前瞻性地準備一些措施，從而為變革實施時減少阻力。當變革的驅動力比阻力強時，變革就發生了，這一過程中績效技術人員的措施是加強驅動力或減小阻力，或者兩者的結合使用[8]。在變革的整個過程中，組織領導對績效改進項目的支持和對績效技術人員的公開授權都會為績效改進變革注入強大的驅動力。如果僅僅是暫時性達到高績效卻沒有持續，就不算是一項真正有效的變革，當變革達到預期的績效后，組織需要修正規章制度，用制度化的方式來鞏固和穩定變革帶來的高績效狀態。

3 組織中各個層次上的變革管理

績效技術專家Rummler在多年的理論與實踐的基礎上把組織的系統結構分為組織層次、流程層次和工作／執行人員層次，還為每一個層次都設置了一個“管理”績效需求[9]，這種劃分可以幫助績效技術人員準確地確定和理解影響組織績效的問題，“管理”績效需求也確保了目標在各個層次上的實現。在績效改進的變革中，績效技術人員可以管理每個層次上的驅動力與阻力之間的平衡，從而有效地提升各個層次上的績效，而且Rummler的三層次理論也能保證各個層次上的變革與組織整體的變革相一致。績效改進的變革不是一個口號，它必須落實到從微觀個人績效到宏觀組織績效每一個層次的變革管理上。

4 作為變革推動者的績效技術人員的職能

在績效改進項目的實施中，作為變革推進者的績效技術人員應該主動地參與到從變革規劃到變革實施的所有階段當中：通過組織分析來確定績效差距，設計和管理變革過程，評價變革過程中各個層次上的績效，通過溝通來支持組織中的個體接受變革。因此，要想實施有效的變革，績效技術人員必須了解變革過程的所有方面，并且具有一種為變革開發策略和方法的能力。

對于作為變革推動者的績效技術人員的職能，Larissa認為應包括以下五點[10]：理解變革的性質和變革對組織及其成員的潛在影響；執行組織分析，然后確保提出的變革與組織文化、戰略目標、可用資源以及商業環境之間的兼容性；評價組織對變革的敏感程度，并為有計劃的變革項目確定項目的范圍和時間表；開發變革實施的計劃，并開發在變革過程中評價組織績效的評價方法；理解變革阻力的性質和個體對變革的接受程度，從而開發一個支持結構，它可以處理受變革過程影響的信息、教育和績效需要。

變革管理專家Dormant為負責績效改進項目的績效技術人員提出了以下建議[11]：用理解、真誠和尊重的態度對待與變革相關的人員；創建一個實施團隊；建立與組織系統外部人員的關系，當有難題時可以從他們那里獲得咨詢支持；對項目的制約條件和自己的角色要有客觀的認識；要開發一個包括變革管理四個因素的執行計劃。

5 績效改進的變革應與組織環境一致

實施績效改進項目的組織的結構、戰略、資源等都是績效技術人員應該考慮的因素。

不同的組織結構決定了變革管理中使用的策略應有所不同，例如，等級結構的組織是靠權力來使大家順從的，變革的決定是從領導層自上而下傳播的，在這樣的組織中，一項成功的變革必須要得到領導的支持，在變革過程中，績效技術人員可以把獎勵、懲罰和規章當成變革的主要推動力；而在扁平式結構的組織中，靠命令來推行變革是行不通的，因為這里的組織環境是發揚個體獨立性和民主領導觀，在這種組織環境下，讓大家積極參與到變革過程的決策中會有效地激發員工的主人翁意識，“這種共享權利的策略保證了變革的持久性，并且保證了變革內化到組織的價值規范中去” [12]。不管在哪種結構的組織里，績效技術人員都需要了解員工的擔憂，向他們解釋清楚變革的原因和變革的益處，從而在一定程度上減少員工對變革的阻力。

作為績效技術人員，績效改進變革之前需要了解組織的當前戰略，從而保證變革中的干預措施與組織戰略一致，一項與組織戰略一致的干預措施更容易得到組織領導的支持，而且在干預實施時更容易得到組織上下的接受。

績效改進項目是一個需要消耗組織資源的過程，為了變革的順利完成，績效技術人員在變革之初就應根據項目的預算和各種限制因素制定出變革的合理范圍和時間表，從而利用有限資源產生讓組織滿意的投資回報。

為了績效改進實施中變革的成功，績效技術人員應確保提出的變革在可用資源的條件下與組織結構、戰略一致。否則，變革中將會受到很強的阻力，甚至會因此而停滯績效改進項目的實施。

三 從變革的視角解構績效技術模型

筆者認為績效技術的核心是利用各種干預措施對組織進行變革，從而為組織增加價值?；谶@個假設，筆者以變革為中心對國際績效改進協會的績效技術模型進行了全面地解構分析（如圖4所示）。

如圖4所示，左邊部分是對績效技術模型的五個階段及其關系的圖示，右邊為績效改進變革的三個階段?？冃Ъ夹g模型中的前三個績效分析、原因分析和干預選擇和設計階段的主要任務是通過組織分析和環境分析來確定績效差距，再挖掘和分析績效差距的原因，然后基于差距和原因來選擇和設計干預措施，從變革管理的視角可以認為這一系列活動的目的是為了解決各個層次上的績效需要和確定變革中涉及到的組織成分，從而為績效改進變革作全面規劃；績效技術模型中的干預實施與變革階段是“干預開始實施，變革開始影響個體、流程和組織” [13]的過程，從變革管理的視角可以把這一階段看成實施績效改進變革的階段；績效技術模型中的評價階段既包括使用形成性評價和總結性評價來評價變革的價值，還包括使用確認性評價對變革的效果進行持續改進，對于給組織創造了價值的變革應該通過制度化的措施納入到組織結構或政策中去，這一階段可以認為是持續績效改進變革的階段。

四 績效技術變革觀

基于以上對績效技術模型的解構，筆者在這里提出“績效技術變革觀”。它的基本假設是績效技術是通過干預變革來增加組織的價值，績效改進的過程就是一個增加組織價值的過程。通過對績效技術模型的解構我們得到了績效改進變革的三個階段：規劃變革、實施變革和持續變革。每一個績效改進的過程都是這三個階段的持續循環的過程，每一次有效的績效改進的過程都為組織增加了價值，價值的形式主要是前期變革規劃時制定的績效改進目標，可以是工作效率的提升或者顧客滿意度的提高，也可以是財務上的收入和利潤等等。

基于績效技術變革觀，筆者提出了績效技術變革觀的模型（如圖5所示），圖5中為績效項目變革前后兩個組織價值的對比圖，通過一個成功的績效改進變革的循環，組織價值得到了提升（右圖的外環示意變革所增加的組織價值）?？冃ё兏餅榻M織創造的價值具有累積效益，即組織每實施一項有效的績效變革，組織的價值將會繼續增加。

結語

變革是永恒的，筆者提出了績效技術變革觀及其模型也將不斷發展完善。希望本文能給大家一個新的認識績效技術的視角，并在組織中更好的實施績效技術。

教育技術也需要變革管理的支持。教育技術多年的發展，不乏很多優秀的項目方案，但是得到推廣和變革的狀況并不令人滿意，正如張祖忻教授呼吁的那樣，我們需要“高層次的教育技術管理專家……規劃整體改革方案，為教育機構的領導提供決策依據” [14]。

參考文獻

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