對話譚躍：集團改制面臨的三大問題

2007年，鳳凰集團六項主要經濟指標和出版能力及出版能力的成長性位列全國出版集團首位，在首屆中國出版政府獎評獎中正式獎獲獎數名列第一。因此筆者特別約請鳳凰出版傳媒集團董事長譚躍就出版集團轉企改制談一談自己的看法。譚躍衣著樸素，言行儒雅，平易近人，他對出版集團轉企改制的看法獨到精辟。

一、如何形成市場主體

文心：在新聞出版總署召開的黨組中心組理論學習（擴大）會議上，總署黨組書記、署長柳斌杰首提三年內基本完成體制改革的時間表。對此您有何看法。

譚躍：經營性出版單位轉制是大勢所趨，確定轉制時間表順應了這一趨勢，也是出版集團發展內在的迫切需要。現在出版業的形勢和以前完全不一樣了，過去出版單位的競爭是一種資源的競爭、項目的競爭、品牌的競爭、人才的競爭，而目前又增加了體制機制的競爭和融資能力的競爭，這兩者又是結合在一起的。比如說出版集團想上市，體制不轉換，就沒有了上市的體制條件，而體制競爭包括上市以外的各個方面，如股份制改造、市場運作機制、兼并與并購等。企業之間的競爭都是與體制有關的，如果沒有轉企改制這個基礎，想要做大做強是不可能的，轉企改制是出版集團發展的內在需要。

文心：鳳凰出版傳媒集團把企業化列為集團六大發展戰略之首，集團下屬的江蘇新華與海南新華跨省合作重組海南鳳凰新華發行有限公司，是以資本為紐帶、跨行政區域改革重組的成功范例。鳳凰置業借耀華玻璃之殼上市也走在了出版集團下屬公司上市的前列。集團本部及所屬出版社的轉企改制正在穩步推進，就您的切身感受而言，您覺得出版集團轉企改制面臨的主要問題是什么？

譚躍：這個問題可從表面、深層、根本三個層次來看。從表面看出版集團轉企面臨的現實問題是市場主體形成的問題，市場主體的形成包括出資人監管到位、人員身份轉換等，其中主要的問題是人員身份轉換問題。在轉企的問題上，我們的干部與群眾都認識到轉企改制是必由之路，但他們同時都提出一個問題：我們的身份怎么轉？

員工按事業身份退休和按企業身份退休有很大的差別。有的員工算了一筆賬，看起來在企業掙的錢要多一些，但若按60歲退休后再算20年，遠遠不如在事業單位得到的錢多。要解決這個問題，就需要拿出一大筆錢來。這筆錢由誰出是一個難題。

文心：鳳凰出版傳媒集團打算如何解決這一難題？

譚躍：人員身份轉換所需的資金將如何解決，我們有一些條件，希望政府給一些政策就可以了。

文心：要解決人員身份問題應注意什么？

譚躍：主要是如何防止人力資源流失。出版業和其他行業有很大的不同，一個編輯人員沒有四五年的時間很難進入角色，成熟不了。目前一些集團解決人的問題采用的辦法是提前退休或者買斷，這樣做帶來的一個后果是，老人保住了，新人不會走，中人有可能走。如果是這個結果，這是出版社最怕的結果。中人年富力強，精力旺盛，擁有豐富的出版資源。在最能干，也是才華最顯露的時刻離開了，這對出版社來說是一個很大的損失，這個問題是出版社轉制需要解決的首要問題。第二個問題是出版的門坎比較低，這些人拿到優惠政策后出去搞一個工作室，與出版社形成了競爭關系。這等于出版社花錢買來了許多對立面，人才走了，競爭對手培養起來了。

買斷還有一個壞處是你現在買斷了，現在定的標準很難計算到物價上漲，甚至可能出現的通貨膨脹，我們無法估算十年后物價上漲或通貨膨脹的情況，我們不知道十年后是一個什么樣子。十年前我們認為十萬塊錢是很大很大的數目，誰也不會想到，十年后10萬塊錢算什么呢，十萬元已是一個小數字了。所以十年以后他覺得不劃算還會來找你的麻煩，因為你是國有企業。

文心：您認為解決人員身份問題的最好辦法是什么？

譚躍：我認為員工轉為企業后完全按企業身份管理，在退休后按事業身份退離，是一種較好的選擇。這樣可以給員工一種期權，對出版社來說也不會形成資金壓力，還可以防止人員流失。如果給員工投入社保的話，員工沒拿到，企業資金分散了。如果買斷的話，就會出現上述問題，人走了，錢也分散了，還會對出版社生產力造成破壞。

二、如何建設市場主體

文心：您說人員身份轉換是表面的難題，那么轉企改制的深層問題是什么？

譚躍：轉企改制的深層問題是市場主體的建設。人員身份轉換的問題只是一個階段性的難題，這個問題一解決，企業主體建設問題就會突出出來。我們談轉制，談的較多的是如何形成市場主體，比這個問題更重要的是如何建設市場主體。

市場主體建設也就是基本制度建設，包括法人治理結構、股份制改造、發展戰略制定、運營機制設計等。在美國企業中，一開始是CEO說了算，但安然事件發生后，他們格外地注重董事會建設，董事會建設的本質是民主決策，在西方這是民主政治對企業決策所產生的影響。因此，董事會建設是形成市場主體的深層問題，它關系到企業的做強做大，關系到企業的長治久安和持續發展。

三、如何發展市場主體

文心：出版業轉企改制的根本問題是什么？

譚躍：轉企所要解決的根本問題是如何發展市場主體。市場主體發展涉及的問題很多，最主要的是動力問題。僅有好的戰略，好的決策，但如果沒有動力，這個戰略就沒有人去實施。

文心：我們該如何解決市場主體發展的難題？

譚躍：這需要解決兩個層面的問題，一是精神層面，即理想、追求、使命、責任等價值取向，一是物質層面，即分配問題。一方面我們要加強企業文化建設，解決員工精神層面的問題，提高員工的責任感和使命感，就是要調動其工作的積極性和創造性。如果我們的員工沒有追求，那么這個企業的格調就比較低。文化企業的最終追求，要落在員工身上，文化企業的高遠志向，要落在其骨干身上。

出版社轉為企業后，應該通過市場經濟的手段獲得更好的社會效益。早在二十年前我就寫過一篇文章，提出了對商品經濟的看法，文化的發展遇到了商品經濟是好事，它是把文化產業做強做大的必由之路。文化產品必須通過市場才能使更多的人享受到。比如說電影，你的票房價值越大，你的社會效益才能越大，如果沒有票房價值，社會效益如何體現？同時，出版社的領導應該清醒地認識到，我們追求出版利潤的最大化，但更追求實現社會的使命與文化的責任；我們希望自己成為出版商，但更希望自己成為出版家。這兩者雖然不是截然分開的，但是是有一定區別的，我們不完全是一個追求利潤最大化的企業，我們也不提倡只追求利潤最大化。

僅僅有精神的東西還不行，還要努力使員工在生活待遇上和國際上的大企業差不多。有些人跳槽，并不是思想問題，主要是基本待遇的問題沒有解決。所以我們要努力解決員工的生活待遇問題。要解決待遇問題最關鍵的是分配機制的突破。

國外企業的機制與管理手段我們都能學，我們的人員素質逐步在提高，至少說不比民營書商差，但為什么沒有民營書商那樣旺盛的活力，根本在于我們的分配有問題。我們看到許多國有企業員工，在外兼職，干私活等，比比皆是。如果我們不能解決分配問題，如持股問題、期權問題等，企業的管理就非常棘手，就難以從根本上長期調動職工的積極性。國有企業如果要想保值增值，真正的問題在于，要使員工和企業的命運息息相關。如果能在持股、期權方面有所突破的話，相信國有企業一定能搞好。