對話聶震寧：出版集團如何進入產業化時代

“山高人為峰”，每一個行業總要有站在山頂觀察和思考的人。因站位高，所以看得遠；因思想深，所以看得準。聶震寧就是這樣的人。作為中國出版集團公司總裁、全國政協委員，從對出版文化、出版精神的呼吁到對國民閱讀率下降等產業痼疾的憂慮，他始終是瞭望者、思想者，更是實踐者。今年是改革開放30周年，也是出版體制改革確定“三年時間表”的第一年。對于文化體制改革，對于出版集團轉企改制，他是如何思考和行動的?中國出版集團在上市方面非常謹慎，他們是基于怎樣的設計?出版產業化面臨的各種問題，他們是如何解決的?帶著一系列疑問，記者走進了中國出版集團公司。

“票子”和“面子”：兩個繞不過去的問題

出版參考今年是改革開放30年，您如何看國有企業改革?

聶震寧：國有企業改革走了近30年的路程，也走出了一條路子，從最早的利改稅、放權承包、承包經營、抓大放小，一直到十五大提出建立現代企業制度和完善公司法人治理結構，十六大后提出建立現代產權制度。現在，國資委管理的150家大中型企業整體利潤年年增長，每年增長額是1500億元，說明改革對促進國有企業發展是有成效的，這條路是對的。他們的改革為我們積累了豐富的經驗，提供了很好的借鑒。

美國經濟學家巴特洛說，有限責任公司的發明是當代最偉大的發明，其產生的意義甚至超過了蒸汽機和電的發明。這就是說，現代企業制度、公司制法人治理結構這些制度對推動生產力發展具有根本性的作用，出版社轉企改制，進行現代企業建設，是大勢所趨。

出版參考：出版體制改革從2003年至今也有五年了，但有一段時間是猶豫和緩慢的，尤其是一遇到“人”的問題特別是中、老人的問題，就放緩甚至停滯不前，為什么一些出版社員工甚至骨干對改革不積極、恐懼改制?你們是如何處理“人”的問題的?

聶震寧：說起恐懼，我想主要是兩個方面原因，一是待遇，通俗說也就是票子問題；另一個是心態，也可以說是面子問題，與價值觀有關。

轉企改制，對于很多出版社員工來說，難以接受的是退休制度的改變。我國現在的社會保障制度是三軌并行，黨政機關是一軌，事業單位是一軌，企業是一軌。前兩項辦法和標準差不多，后一項有一點問題，標準待遇偏低，近年來國家出臺政策，提高企業人員社保退休金標準，也提高不少了，但到目前為止，還是低于事業單位。據權威消息透露，兩三年內三軌要并為一軌，這是合理的。但畢竟現在三軌還沒有并起來。出版單位過去是事業單位性質，員工的離退休費按照事業單位標準發放。因為是事業單位，在過去的二三十年，特別是早一二十年，并沒有在分配上體現多勞多得，員工收入不高，轉制后退休卻要按企業社保待遇拿退休金，票子少了，誰愿意呵?通過這個利益比較，可以看出，“中人”——工齡比較長，轉制后幾年內要退休的員工有些意見，應當說是正常的。

票子問題，是具體的，實實在在的，要合情合理地去解決。針對“老人”“中人”離退休待遇問題，我們制訂了《職工權益保障方案》，建立了企業補貼辦法，解除大家的后顧之憂。對青年員工，首先立足于企業的分配制度改革，提供給大家多勞多得的機會，在社會保障上，采取企業年金的辦法，按照工齡長短相應補貼。通過這兩種辦法，解決了員工的票子問題。這件事辦成不容易，我們的方針是積極穩妥、循序漸進，國家有關部門也給了很大的幫助。

出版參考票子問題解決了，那面子問題，也就是心態問題如何解決呢?

聶震寧：面子問題主要是心態問題，有價值觀、歸屬感等精神層面的問題。出版單位轉為企業，從知識分子干部轉為企業員工，并且是能進能出、能上能下，不免有點不適應。不要說別人，就我本人也有一個適應過程。心態問題需要調整與自我調整，價值觀問題需要轉變角度來看問題。知識分子、專業人士應該受到尊重，這是社會層面的問題，但同時他們也是企業的一員，這是職業層面的問題，需要轉變觀念。不過，出版社雖然是事業單位，但絕大多數早已經自收自支，經營機制與企業差別不大，企業要面對的問題一直以來都在面對，從體制上轉企，不應當有多大問題，員工對拋掉虛幻的事業單位身份是有心理準備和適應能力的。

現在一些企業員工退休之后由社保中心發給退休金，跟原企業基本沒有關系，成為社區街道組織管理的退休老人。我們有些老同志在歸屬感上就有擔心，不愿意改制后他們被完全交給社區街道，這樣就跟原單位沒關系了，混同于一般老百姓，不僅沒面子，而且不太放心。目前我們的退休人員，一直得到出版社生活方面和精神方面的服務，還有黨組織生活、組織學習、閱讀文件、節日福利、春節團拜會等活動，大家覺得就像生活在一個大家庭里。他們擔心轉制后這些會取消。我就告訴他們，轉為企業后，不僅不會取消這些有益的活動，相反，我們要求做得更好。因為老同志為出版事業做過重要貢獻，后來人理應做好服務。老同志還是我們的重要財富，不僅是智力財富還是資源財富，不少作者和專業人士與他們緊密聯系，再有，他們對出版社優良傳統的傳承、延續也能發揮很重要的作用。

出版參考：票子和面子都要兼顧，如何協調兩者，還是很不容易的。

聶震寧：既要把票子問題解決好，也要把面子問題調整好，這里面有政策問題，也有心態和認識問題。中國出版集團會謹慎地對待員工身份轉換問題，要做好耐心的思想工作。我們不搞下崗分流，雖然冗員有一些，但還不是很多，我們也要為社會承擔責任。在管理上要堅持以人為本，盡量發揮每一位員工的積極性，努力做到人盡其才。

身份轉換不是全部，靈活的機制更為重要

出版參考：最近新聞出版總署加緊了對出版體制改革的部署和實施，并確定了三年完成轉制的時間表，中國出版集團公司轉企改制的進展和進度如何?

聶震寧：中國出版集團2004年按照國務院22號函的要求，整體轉制為中國出版集團公司，完成了集團公司注冊。首先是逐步建立現代企業制度和法人治理結構。集團公司由國務院授權行使出資人權力，由事業法人主體轉變為企業法人主體，產權是明晰的。這是第一步。出資人地位明確了，權責也就相應有所明晰，國有經營性資產保值增值要在法人行為上體現出來。我們對企業保值增值制定了一系列考核辦法和目標要求。集團公司與下屬成員單位經營者簽訂業績考核責任書，對各級企業主要經營者也就是社長總經理進行年度業績考核，從2004年試行，之后連續三年實行考核。企業經營者按照集團公司制定的考核辦法領取薪酬，由基本薪酬和績效薪酬兩塊構成。終于上級有人來考核他們的業績并且落實到薪酬上，絕大多數社長總經理都高興。這么說吧，我作為總裁，同樣希望上級來考察我的業績，給我獎勵或者處罰。

其次是形成現代企業集團的管理框架。集團對下屬成員單位進行了比較科學的定位：中國出版集團公司是集團的戰略中心、管理中心和資產中心，成員單位是產品的研發中心、經營中心和利潤中心。“三個中心對三個中心”，比較符合中國出版集團的實際。我們正在按照完善法人治理結構和現代企業制度的要求實施管理。當然，管理科學的要求不是一朝一夕的事情，是一個長期的過程。目前，公司正按照文化體制改革的總體要求，重塑新型市場主體，壯大主體，做強主業，積極參與市場競爭。

還有就是前面說到的人員身份轉換。這是大家最關注的問題，現在也快完成了。前些時候主要是等待北京市有關方面有關社保接續的文件。人員身份轉換，這是培育新型市場主體必須要辦的事情，當然不是事情的全部。既然是企業，肯定應該按照企業的用工制度，人員能進能出，干部能上能下，按勞分配，這是一個基本的目標。現在之所以能進不能出，主要是社保接續沒銜接上，只要銜接上，這些事情就好解決了。但這件事情不是集團公司單方面能決定的，它是整個文化體制改革政策性的安排，需要屬地北京市社保和國家人力資源、財政等相關機構的協調和安排。集團公司已經做好全部準備工作，接下來只是一件事，等社保中心通知就能夠接續了。

出版參考：最近一段時間，中國出版集團公司吸納了一大批出版人才，是什么原因吸引這些出版精英加盟集團公司?

聶震寧：可以說有兩個方面的因素。首先，出版產業的一個發展趨勢是向經濟、政治、文化中心集中。北京作為全國的政治、經濟、文化中心，擁有最豐厚的出版資源，形成對出版人才很強的吸引力，到北京做出版是許多出版人的夢想。其次，是中國出版集團公司的品牌號召力。公司作為出版業的“國家隊”，提供了更有挑戰性的工作機會。作為集團公司的員工，有很多機會直接接觸到有影響力的學術機構、學術人才和頂級專家。另外，公司的機制比較靈活。2005年開始就已經實行相對完善的“雙效”業績考核制度，能夠保障經營者多勞多得，比較好地調動員工的工作熱情和創造性。

出版參考：是不是還有您個人的因素，比如您的寬容胸懷和魄力?

聶震寧：(笑)更多的還是看中了中國出版集團公司這個平臺吧。

資本經營：并非華山一條路

出版參考：在上市方面，中國出版集團公司沒有搶在最先，但卻最先舉辦了以“資本市場與出版產業未來”為主題的論壇。對出版上市，您如何看?

聶震寧：中國出版集團公司需要資本運營，我們也十分渴望擁有更多的可支配資本。最簡明的理由就是，國內目前絕大多數集團公司已經不是傳統意義上的出版機構，而是經營出版機構的集團公司，我們也必須要經營我們的資產，孵化我們的新型企業，推進我們的企業升級。

現在大家都關注上市，這也是效益來得比較快的一條路子。上市之后，我們該如何保證內容制作的獨立性及其正確的導向性，這個問題需要通過實踐來解決。最需要注意的是，出版物出版經營本身不具有明顯的規模經濟效應，我們也無法預期出版物出版經營上市后能否給股民們可觀的回報預期，籌集資金后做什么、怎么做，如何保持持續績優，這是很大的問題。從目前上市公司的運營情況來看，這一點也不甚明朗。此外，集團公司目前還存在資本經營人才缺乏、產業政策的限制、新型業態盈利模式不明朗等難點。因此，我們應該在充分論證的基礎上，將那些市場價值沒有被發現或沒有被充分挖掘的內容性及其經營性資產拆分上市，通過資本運作，充分發掘其資本的價值空間。

出版參考您提到，資本經營除了上市還有很多種方式，對這些形式在出版業和集團的應用您怎么看?

聶震寧：現在大家比較多地關注上市，而對其他方式很少研究。譬如，第一，產權交易。這是在出版業內很好運用的資本經營形式。國際上大的出版集團，如貝塔斯曼就沒有上市，而是做了大量的產權交易，強勢進入美國。在這方面我們還沒有真正做起來。第二，聯營。就是以資本為紐帶，聯合相關企業共同經營，從而形成資本的合作。第三，投資運營，引入戰略合作者。現在，中國出版集團非常希望聯合兄弟集團共同投資運營做一件事情，或者做一個企業。為了做成一件事情，不必計較是誰跟誰合作的問題。第四，資產剝離的問題。現在出版業這方面做得很少。對不良資產的剝離，上市公司必須做，一般出版集團卻很少做，這不利于企業輕裝上陣。第五，換股。就是你中有我、我中有你，中國出版集團成立數字傳媒公司，就希望用這種方式做。第六，破產。我們始終沒有決心對于一些很差的企業、資不抵債或者根本沒有再生能力的企業進行破產，盡管事實上他們已經難以為繼。以上這些做法，在出版產業里面還很少應用，有少量應用，也不熟練，缺乏研究。

以新型業態上市，不從養雞孵蛋開始

出版參考：中國出版集團公司在上市方面持非常審慎的態度，您也在一些場合表示，集團整體暫時還不具備上市條件，但還是要拆分一些企業上市的。您對集團今后的上市是如何規劃的?

聶震寧：關于上市的規劃，目前的總體設計是集團不打算整體上市，將通過若干新型業態公司實現上市。通過建設、規范、發展、包裝這些新型市場主體，吸引投資者眼球，上市募集資金。

新型業態有以下三種：

數字出版傳媒公司。中國出版集團數字傳媒有限公司已經于4月22日成立，初期投資1000萬元。公司成立后，將進一步增資擴股，吸收集團各成員單位，出版發行界以及社會各界的投資，組成中國出版集團數字傳媒股份有限公司，并著手在兩三年內實現上市。

我們進入數字傳媒業，最捷徑的辦法不是從孵雞蛋養小雞開始，而是和其他公司合作，現在有多家IT業跟我們密切接觸。在我們成立中國出版集團數字傳媒公司的時候，同北大方正簽了一個戰略合作協議，會有具體的商量。我們也希望有更多投資商跟我們合作。總而言之，要辦一個企業不一定要從孵雞蛋開始，可以采取產權交易的很多辦法，通過控股的方式把一些有基礎的企業做起來，這樣企業升級擴張就要快得多。

發行公司。通過在發行領域的整合，在流通領域做大，當然，這個發行公司不能只做集團的發行業務，否則就是關聯交易。公司要實現現金流、信息流和物流的整合，按上市公司的規模來設計，也許，“取法其上，僅得乎中”，即便上不了市，也能把企業打造得更好一些。各個出版社的發行部門按照事業部的形式進行整合和管理。這些部門還要保持對各自出版社的服務，出版社對這些部門要保持控制力和責任。

有特色的企業實體。集團所屬的中國對外翻譯出版公司、榮寶齋等都非常有特色，并且在各自領域都有出色的表現，現在準備充分挖掘這些企業的特色，打造一批有足夠吸引力的專、特、精的企業上市。

出版參考：上市融資后，拿來的錢準備投向哪些領域呢?

聶震寧：主要有兩個方向的考慮：一是進入傳媒業，投資一些重點項目，向文化產業的前端延伸。二是向渠道延伸。當然，渠道建設并不一定是以產品銷售網點建設的形式進行。因為，根據現在的情況，零售出版物網點建設本身是不能夠盈利的。具體的建設內容，集團公司已經有設計，暫時不便透露。

突出特色優勢，走差異化競爭之路

出版參考：現在一些出版集團的特色不明顯，同質化競爭嚴重，您如何考慮和謀劃中國出版集團公司的特色?

聶震寧：中國出版集團公司的產品依照傳統分類，也分為三大類，大眾出版、專業出版和教育出版。大眾出版所占的市場份額最大，業務量比較大。專業出版因為與一些學科建立了長期的密切聯系，也有一定優勢。教育出版主要是音樂和美術教材，在一些省份占到80％～90％的份額，總體份額也不錯，但整體上教育出版實力較弱。

集團公司對于出版社的要求，是每個出版社都要有明確的產品線，分析產品的傳統、占有的資源及市場占有率，以及未來還有多大的市場份額。這是縱向比較，還要進行橫向比較，與同類的出版社進行優勢分析，來設計更有競爭力的產品線。例如人民文學出版社，就要夯實在文學領域的領先地位。商務印書館要擴大產品的種類，延伸新的產品。

各個類型的出版社要在自己所屬的領域確保自己的特色。大眾類出版社要保持強勢地位，繼續領先。專業類出版要保持高端和特色，打造品牌含金量。為了確保大眾出版和專業出版，集團公司推出了暢銷書推廣計劃和暢銷書推薦計劃。教育出版社要確保兩大特色教材，并在此基礎上，大規模開發新的教材，力爭成為未來集團公司重要的經濟來源。