全面預算在企業經營管理工作中的應用

摘要：作為企業管理的重要手段，全面預算不僅是一個由預算規劃、編制、執行、控制所組成的管理過程，更是一個將企業績效管理和企業戰略執行力有效結合的系統管理工具。本文從全面預算的內容、編制方法、預算的下達、考核和應用效果等方面，闡述全面預算管理在現代企業經營管理中的應用。

關鍵詞：全面預算 內容 成效

一、全面預算

1，利潤預算。包括主營業務收入預算、主營業務成本預算、其他業務收入預算、其他業務成本預算、營業外收支預算、福利費收支預算、職工教育經費預算、造育林費預算等。

2，資本性支出預算。包括折舊基金預算。

3，現金流量預算。包括現金收支平衡預算。

二、預算的編制方法

(一)市場預測的準確定位，確定企業的經營目標

面對褐煤市場的激烈競爭，公司本著實事求是的態度，通過對用戶的走訪調查，在穩定信譽高、回款好老用戶的同時，積極開發新用戶。經過認真分析，對企業的產銷總量進行了準確定位，使企業的經營目標建立在科學合理、利于操作的基礎之上。

(二)科學劃分變動成本，采用邊際利潤預算法，制定切實可行的銷售策略

降低成本，增加收入，實現企業利潤最大化，是企業經營管理者追求的最終目標。我們通過在基層工作中多年積累的實踐經驗，對原煤成本的構成要素進行了詳細的劃分，并結合數年的原始數據和生產實際，采用基礎測算法，分直接性生產投入(正常生產投入)、準備性生產投入(生產接續及工作面搬家投入)和固定性生產投入(資本性投入)進行預算。通過對每一項成本要素進行逐一核實測定，使各項數據來源都有了基礎。這樣，既摸清了企業的家底，為企業的經營決策提供了科學依據，又為合理劃分變動成本奠定了基礎。

按照各成本要素與產量變動的關系，將變動成本和固定成本合理的劃分出來，配合有效的激勵機制和考核辦法，不僅克服了由于產量變動對成員單位績效考核的影響，而且極大地調動了生產礦井的生產積極性。并通過實施淡、旺季雙重價格的激勵機制，使生產成本的發生達到了穩健、合理、有效控制的目的。

與此同時，采用邊際利潤法決策原煤銷售價格和產銷量的關系，即：邊際利潤=產銷量×(售價一變動成本)，以此平衡企業的收入和支出。這樣，不但為調整全公司銷售策略確立了定價依據，而且理順了生產與銷售的關系，明晰了各自的目標利潤。

(三)采用購銷差價率，預算考核物資供應系統的銷售利潤

由于產銷量的變動，使企業對生產所需具有不確定性，為了克服采購與需求的矛盾，避免物資超儲積壓，活化企業的有限資金，我們采用購銷差價率這一指標，對物資采購進行預算與考核。

1，對庫存物資進行清查盤點，摸清庫存結構，對歷史沉淀積壓物資的處理制定考核指標，盤活資金。2，根據各單位的全年物資需求預算和庫存情況，確定合理的采購總量。3，建立物資采購價格網絡體系，實行招標采購，貨比三家，最終實現優質低價進貨。4，制定合理的銷售計劃價格，實現與市場接軌。5，采用購銷差價率，動態考核銷售利潤。

(四)采用綜合物耗率，對設備制造，大、中、小修理，社會創收以及汽運油料、配件等機物料消耗進行預算與考核

1，區分基礎費用和機物料消耗，分別采用基礎測算法和綜合物耗率進行預算。

2，以各單位的經營預算為依據，核定工作量，避免費用多列或收入少列，實現內部收支對等，互相牽制。

3，參照歷年各種物耗的先進水平和生產實際，制定科學合理的物耗率。

4，根據工作量的變化及核定的物耗率進行動態考核。

(五)利用轉供電價差，對供電系統進行預算與考核

1，以各單位的經營預算為依據，核定總用電量，實現內部收支對等，互相牽制。

2，核定購電和轉供電價格。為保持歷年各單位電費的可比性，轉供電價格一般保持相對穩定。

3，根據用電總量的變化以及購電和轉供電的價差，動態考核供電系統的利潤指標。

(六)采用收入毛利率，對醫療系統進行包干費用預算與考核

1，區分基礎費用和藥品器材消耗、醫療收入和藥品器材消耗收入，分別采用基礎測算法和收入毛利率進行預算。

2，根據醫療設備的投入使用情況，以及整體醫療水平，確定醫療收入。

3，根據國家藥品價格政策，確定藥品銷售價格與銷售毛利率。

4，根據藥品消耗總量的變化和銷售毛利率，動態考核醫療系統包干費用。

(七)其他收支項目的預算

對取暖費、水費、電話費、報刊費、設備及房產管理費、培訓費、造育林費、綠化費等內部收支項目，一律按照收支對等、內部牽制的原則進行預算與考核。并對轉制單位以及對外具有創收能力的單位核定創收指標，彌補工資缺口。

三、全面預算的保證措施

(一)完善預算管理制度，統一思想，樹立全員預算管理意識

在全面預算啟動初期，公司上下普遍存在重預算編制，輕預算執行、控制，預算責任不落實，預算剛性不足的現象。這種被動的管理主要表現在有些部門認為預算是財務部的事“不想插手”，怕承擔責任“不愿插手”，管理方法成效不大“不會插手”。針對這種狀況，首先要建立一整套管理制度，對全面預算管理的概念、基本原則和管理控制點予以詳細定義，尤其對預算的編制、審批、下達、資金撥付和預算調整等流程進行詳細地描述。公司還通過開展預算管理培訓的方式，將全面預算管理理念滲透到企業上下，全體職工的成本費用控制意識有了很大的提高。其次，建立預算管理組織體系。全面預算管理是一種管理模式，服從于公司的戰略規劃，涉及公司各部門的責、權、利安排，雖然財務預算是其核心部分，但決不能由財務部門一手包辦，代行預算管理委員會的職責。全面預算管理需要企業高層的重視和參與，應根據公司治理架構建立相互關聯的多層級“金字塔”形預算管理組織體系。領導全面預算管理的機構是預算管理委員會，預算管理委員會由公司主要領導和各部門主要負責人組成，負責全面預算編制、執行過程中重要問題的決策。預算管理委員會下設預算工作小組，負責全面預算編制、執行中的具體事務性工作。預算工作小組由財務部負責人擔任組長，由財務部、企業發展規劃部、人力資源部、生產技術部等部門的相關人員組成。在推行全面預算管理過程中要上下統一思想和認識，一級對一級負責，逐層分解落實指標，層層考核，確保預算的編制和執行。預算一經管理委員會通過，各責任單位必須嚴格執行，并明確預算外事項的審批程序。

(二)完善預算編制的基礎性工作

全面預算的各個構成部分是一個有機的整體，起著相輔相成的作用，財務預算應當圍繞公司的戰略要求和發展規劃，以業務預算、資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流為核心進行編制，并主要以預算報表形式予以充分反映。例如，業務預算需要公司將預算期內可能形成現金收付的生產經營活動細分為銷售或營業預算、生產預算、制造費用預算、產品成本預算、采購預算、期間費用預算等子項目，通過對預算指標層層分解，將公司的目標具體化，將責、權、利明確到每一個部門和每一個員工。通過預算目標的分解、編制、匯總與審核、執行與調整、評價與考核，明確任務、發現問題、協調改進，實行精細化管理，實現公司的戰略目標。

(三)要實現業務與財務的有機結合

財務工作實際上就是財物資源的有效配置。一是要明確財務部門與業務部門都是企業不可或缺的組成部分，從思想上明確各自的地位和職責。二是根據業務工作流程與需求科學配置財物資源，業務部門需要財物資源時，首先必須畫出業務流程圖，根據業務流程提出財物資源需求，財務部門根據業務提出的需求按工作節點逐項配置，最后得出財物資源配置總量。三是對配置的效果進行分析，做出決策。一旦決策了，就嚴格按照業務流程和配置來執行，實現業務與財務的有機結合。

(四)推行全面預算管理關鍵在控制和考核

全面預算管理是一個全程化管理，即預算管理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是通過預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。預算控制的過程主要通過分級授權、預算分析、預算監控、績效考核和預算調整來完成。有效的分級授權，既能使企業高層從繁瑣的日常事務中解脫出來，將精力投入到企業戰略管理層面，又可以讓下屬分擔工作、承擔責任，還可以有效地激勵下屬，讓他們有成就感，所以建立一套完整的企業預算分級授權體系非常重要。預算的授權通常是將每項指標按照類別排列，確定各項指標的審批權限，使得每項指標都有執行、審核、審批的分級權限。

(五)獎罰制度必須切實可行

全面預算管理的最終效率取決于是否有切實可行的獎懲制度，以及是否嚴格執行這一制度。為保證全面預算的順利實施，要有與考核指標相配套的獎懲措施，通過收集、分析、評價其預算執行情況，將各級部門崗位的薪酬與關鍵考核指標完成情況掛鉤，真正做到崗位的責、權、利相統一。全面預算管理的獎懲制度必須結合各責任中心的預算責任目標制定，體現公平、合理、有效的原則。嚴格的考評機制包括建立考評機構、確定考評程序、審查考評數據，依照制度進行考評和執行考評結果。要把過程考評與結果考評結合，把即時獎懲與期間獎懲結合，隨時考核各責任中心的責任目標和執行情況，并根據考評結果進行獎懲，年度末對各責任中心進行全面考評，進行相應的獎懲。