淺述企業集團戰略成本管理

企業集團已成為現代企業的主要形式，在當今信息高速發展的時代，企業集團更具發展潛力。隨著企業集團規模的不斷擴大，集權管理越來越成為企業集團管理模式的主流。在集權管理模式下，集團的核心企業成為整個集團的投資決策中心，核心企業的投資決策行為在很大程度上決定著集團產品的最終成本水平。因此，戰略性成本管理不僅事關企業集團成本領先戰略的實施，也是集團核心企業在集團成本管理方面能夠發揮作用的主要途徑。

一、企業集團戰略成本管理概述

對于什么是戰略性成本管理，不同學者的解釋略有不同。桑克認為戰略成本管理是企業獲得競爭優勢的一種新工具，是在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。我國夏寬云認為，戰略成本管理是在創造企業競爭優勢的同時進行的成本管理，是指管理會計人員提供企業本身及競爭對手的分析資料，幫助企業管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，達到企業有效適應外部持續變化的環境的目的。筆者認為，企業集團的戰略性成本管理包括在資源配置過程中對成本問題的考慮：企業集團經營領域的選擇；企業集團產品方向的選擇。

二、企業集團實施戰略成本管理的理論基礎

(一)成本效益觀

隨著市場經濟的發展和現代企業制度的建立，企業集團不能再將成本管理簡單地等同于降低成本。現代企業集團不僅要關注產品生產成本的高低，更要關注其產品在市場上實現的經濟效益，為提高經濟效益實施成本管理。

(二)成本回避觀

成本回避的核心是要求早期避免成本的發生，使挖掘降低成本的潛力向預防性發展。成本回避觀是將成本降低的視野重點轉移到產品的開發、設計階段以及采購階段，實行事前管理。在產品的開發、設計階段，牢固地樹立“成本決定生產”而非“生產決定成本”的思想，充分地考慮市場定位、產品形象，確定合理的產品成本，剔除產品多余功能，消除生產過程中大量的無價值作業工作量，從而為產品成本的降低打下堅實的基礎。

(三)全面成本管理觀

全面成本管理，主要體現在三個方面，即成本管理的全過程、全方位、全員參加。成本管理是一個系統工程，系統中的各個環節、各個方位、各個過程都有著不同的特點和管理需求，必須相應采取有很強針對性的方法進行操作。

(四)成本的系統觀

從管理學的角度看，成本的系統管理具有以下特點：其一，它是以企業戰略目標為中心，強調成本管理的綜合性。其二，它以整個系統為中心，強調整個系統成本管理的動態化。

三、企業集團戰略成本管理的實施和控制

優勝劣汰是競爭的基本法則企業要生存、求發展，就必須加強成本管理，這對于規模龐大、結構復雜的企業集團尤為重要。以戰略為導向實施資源規劃，以預算為基礎實施成本控制，以激勵約束制度為保證實施成本獎懲，應當是企業集團成本管理工作的重點和發展方向。

(一)企業集團戰略成本管理的實施

以戰略成本為導向實施資源規劃，要求企業集團運用戰略成本管理理論進行成本管理。戰略成本管理工作主要包括戰略成本預測與戰略成本決策、戰略成本計劃與控制以及戰略成本管理業績評價。戰略成本管理解決的是企業戰略層面的成本管理問題，核心工作之一就是以戰略為導向制定資源規劃。企業集團戰略層面的并購重組必須以經濟效益為前提，研究并購戰略的投入產出比，準確計算初始并購成本、啟動成本和正常運營成本，正確評價初始并購成本、啟動成本及正常運營成本間的關系，做好經濟效益的綜合測算，避免只圖并購成本低廉，并購后投入大、產出小的情況發生。

以戰略成本為導向實施資源規劃，就是要以成本為出發點，完成戰略成本計劃的編制工作，并據此進行戰略成本控制，以達成戰略成本管理的目標。戰略成本計劃的主要任務是明確企業資源配置的方向，將企業資源投入到對戰略成功至關重要的價值鏈活動中。以戰略成本為導向實施資源規劃，所要解決的資源規劃問題包括企業的資源規劃和業務層的資源規劃。

(二)企業集團戰略成本管理的控制

1，日常運行層面集團企業成本管理應以預算為基礎實施成本控制

從對企業日常運行實施價值管理的角度看，預算所能發揮的作用是非常積極和有效的，它能起到強計劃性的作用，因此在日常運行層面集團企業成本管理應以預算為基礎實施成本控制。以預算為基礎實施成本控制，首先要編制科學合理的年度成本預算，作為引導集團各企業、各級管理部門和全體員工成本行為努力方向的準則。編制科學合理的年度成本預算就是要通過對利益相關者論證集團企業未來成本行為的合理性，進而為集團企業的成本經營活動提供依據，同時為集團企業的成本控制提供了標準，也是激勵集團企業全體員工努力工作的重要動力。

以預算為基礎實施成本控制，應確保成本控制標準合理、明確、可度量等并附有相應的獎罰規定。年度成本預算對集團企業所有的活動都要產生影響，它應當與管理者和雇員的價值觀相吻合，所確定的目標控制水平除了要與企業的戰略成本計劃保持一致外，還要注意與各分部和各職能部門成本預算目標的協調一致。例如對集團內單個企業來講，當銷售部門不能銷售出更多的產品時，生產部門超出年度計劃的生產安排就可能成為一種浪費。為了使集團各企業、各級管理部門和全體員工重視成本預算

2，企業集團戰略成本控制

實行戰略性成本管理，企業集團應確立“大成本”觀，不斷搜尋成本源、成本故障與比較成本，加強控制。企業大成本的實質不僅是指商品生產過程中或企業提供勞務過程中所耗費的生產成本，而是指從建造生產商品的工具設施投入開始，到商品銷售的貨幣資金回籠為止，企業所發生的一切耗費以及在資金調度、稅收籌劃等經濟行為過程中所發生的機會成本與比較成本。根據企業集團成本管理的需要，可將“大成本”內容劃分如下：

生產成本控制。由于生產成本的依附性和集團的不可控性，該項成本控制由集團下屬企業完成。應遵循“目標一責任制與利潤中心自主決策”及“集團考核”的原則，集團只抓目標成本的制定與考核工作。目標成本考核應尊重事實，不搞平衡，嚴格執行，及時糾偏。

工程成本控制。主要指集團內大型設備的購置成本控制、集團內部營業租賃公司租賃成本控制、新上項目建設成本及新產品開發成本控制以及老產品改造、廠房改擴建成本的控制。工程成本控制一是事前控制“成本源”；二是對發生額價值較大的進行重點控制。集團下屬企業上項目先提出可行性研究報告，由企業集團根據總體規劃統籌安排，適時審批。

資金成本控制。企業取得和使用資金而支付的各種費用，包括資金占用費、資金籌集費及資金調度節支比較成本，由集團統一管理。一是集團貨幣資金統一集中開戶，按現金支出計劃統籌撥款；二是對資金使用實行成本管理，按市場利率計息。

稅收成本控制。稅收計算和繳納，原則上由集團統一進行管理，但由于稅費實行就地納稅及集團下屬企業有可能跨地區經營，給稅收成本控制帶來一定困難，集團應盡力爭取對未跨省界或地區界限的企業實行集中控制(或分片集中)。

資本營運成本控制。資本營運是通過資本流動、組合、優化配置來提高資本使用效益的。企業集團資本營運主要包括企業的收購與兼并、企業重組等選擇。由于資本營運操作的復雜性，企業集團應建立專門的機構和組織，負責資本經營的日常決策與管理，或針對某項具體資本運作方式，成立臨時組織進行操作。資本投入的選擇，主要是考慮資本的投向及轉向，實現資本的安全及增值效應；低成本是企業兼并與收購的主要價值取向，同時應考慮對兼并與收購資本的預期收益，及對兼并與收購資本投資的機會成本的比較；企業的重組主要是通過調整企業資本結構，降低企業固定的利息費用，增大企業安全邊際，緩解資金供需矛盾。

戰略成本管理是為戰略管理服務的、面向未來的成本管理。企業未來競爭環境具有很大的不確定性，目前，對戰略成本管理的實施給企業帶來的風險還缺少研究。今后對這方面的研究會成為一個重點。隨著經濟的快速發展，環境問題越來越被企業所重視，企業集團在追求利潤的同時，企業集團應對利用自然資源造成的環境影響應予以補償，如何將環境成本納入戰略成本管理體系將成為一個重要的研究課題。

四、結論

戰略成本在企業集團中的作用非同一般，企業只有加強對成本的管理，才能獲得最大的利潤。要想降低成本，戰略成本管理是非常有效的途徑。加強對戰略成本管理實施過程中風險防范的研究，將環境成本管理納入戰略成本管理體系，吸收其他學科理論的精華仍是企業集團戰略成本管理不斷完善的途徑，是企業集團戰略成本管理發展的必然趨勢。