民營企業基于ＫＰＩ的職能部門績效考核設計

［摘 要］ 職能部門的績效考核是企業內部管理的核心，也是企業績效考核中的難點，人力資源總部很難給職能部門制訂一個可以量化、令人信服的考核方案。一旦考核兌現，矛盾就會集中到人力資源部門。筆者從戰略管理出發，結合企業內部對職能部門考核的實踐，探討企業內部績效考核的有效途徑。

［關鍵詞］ KPI；績效考核；戰略

［中圖分類號］F272.5；F276.5［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2008）15-0100-03

1 引 言

企業績效評估經常遇到的一個很實際的問題是：很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化并不現實，也沒有必要這么做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業績效。

關鍵業績指標（Key Process Indication，KPI）是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

2 建立KPI指標體系的構思

建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。

接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。最后，必須對關鍵績效指標進行審核。

3 職能部門提取KPI的步驟

首先，應用平衡記分卡，對企業的戰略目標進行初步分解，找出驅動戰略實現的關鍵驅動因素。

其次，在戰略目標分解的基礎上，應用戰略分解矩陣，將各關鍵驅動因素落實到各個部門頭上，其目的是明確各部門的年度工作重點。

第三，根據年度工作重點，結合各部門經理職責，填寫各部門經理的年度工作計劃表，在年度工作計劃表中，應當列示出工作任務、工作的時間進度和具體措施、預計成果描述、所需資源支持等各相關內容。

最后，圍繞企業目標和調整后的部門核心工作，明確部門核心工作的完成時間、完成質量、目標的實現過程中的里程碑，在直接對職能部門核心工作進行考核的同時，實現對部門目標實現過程的實時監控。通過設置每項核心工作的權重、考核標準、目標值，根據核心工作的目標實現情況直接對職能部門進行考核。

通過這樣的一個過程，將企業的戰略目標分解到各部門經理的頭上，從而實現企業的戰略目標往下傳遞。

4 案例分析

這是新疆某鋼鐵公司，年銷售額1億元，公司在績效考核過程中出現一些問題，因此本文為該公司設計了適合具體情況的考核體系以設計職能部門考核為主。

（1）筆者建議運用平衡記分卡（BSC）對企業的戰略目標進行分解，并從中提取相關的KPI，以真正地實現企業的戰略落地。平衡記分卡是一個戰略工具，它從財務、客戶、內部運營以及學習與成長4個維度對企業的戰略目標進行分解，并在分解的過程中，將“平衡”系統地貫穿于整個過程當中，注重于財務與非財務、長期與短期、前置與滯后以及內部與外部的平衡。同時平衡記分卡的各個指標間實際上是一個因果關系，它們之間相互支持、相互依賴，從而克服了傳統KPI制定方法中沒有為公司的績效考核提供一個去關注各個相關利益方的平臺這一缺陷。

（2）采用同樣的方法設計各個部門考核表，見表2。

（3）考核結果。這是整個考核過程最重要的部分，通過制訂具體的時間可以審核考核結果，與工資、獎金、提職掛鉤。

5 在提取KPI時應當注意的問題

第一，部門經理KPI的制定過程雖然主要基于平衡記分卡的分解，但它不可能覆蓋被考核者所有的工作業績，因此，在制定KPI的過程中，也要結合被考核者的工作職責進行提取。

第二，對于考核周期較長的，如年度的KPI，其基于平衡記分卡的分解會多一些，而來自于個人的工作職責相對而言會少一些；對于考核周期較短的如月度的KPI，則相反。

第三，KPI按其性質可分為定性KPI和定量KPI兩種情況。對于定量指標，可以分別設定努力值、基準值和底限值3個不同的指標，并通過設計相應的公式將實際的工作成果轉化為考核得分；對于定性指標，可以采用關鍵事件法、行為錨定法等方法制定評分標準。

第四，績效管理是一個完整并且不斷進行的循環，包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋4個環節，而溝通貫穿于整個過程當中，KPI的制定過程也不例外，只有考核者與被考核者都認同的KPI才能有效地起到績效考核的作用。

主要參考文獻

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