我國科技企業技術并購案例群分析

有效的技術獲取模式對于過渡時期我國企業技術能力的成長具有重要意義。在進入20世紀90年代后，技術獲取模式發生了某些變化，許多國際大企業開始由內部的RD轉向尋求通過外部技術獲取模式獲取技術。據美國EIU(The EconomicsIntelligence Unit)1993年對50多家世界級大企業的調查，大多數企業確認，它們在20世紀90年代所需的技術接近或超過一半來源于企業外部或是與外部技術源合作的。一些世界級大公司如GM、GE、IBM等已經取得了明顯的效果。在過去，選擇外部技術獲取模式(或合作)被認為是企業無奈的選擇，而今天，選擇外部技術模式卻可能是科技企業運作的明智選擇。

外部技術獲取模式有多種，而技術并購被排在外部技術獲取模式之首。本文將分析比較技術并購與其他外部技術獲取模式，通過我國14家科技企業技術并購案例的研究，探討我國技術并購的現狀。

一、技術并購與其他外部技術獲取模式的比較

為什么技術并購是技術外部獲取的重要模式呢?這是因為除技術并購外，其他常用的獲取外部技術的手段對企業構筑技術核心能力有很大的局限性，最關鍵的是很難充分保證資源的獨特性。雖然排他性許可也同樣為其他企業所擁有，但是不可能通過許可獲得最新、最尖端的技術，更為重要的是，不能實現外部技術內部化，不可能把外部的知識資源轉化為具有企業特征的核心能力，因而不能為購買技術的企業帶來持續技術競爭優勢。

從表1的比較可以看出，技術并購和其他外部技術獲取模式相比，有著一些特別的優勢。通常，其他的外部技術獲取模式獲取的都是比較成熟的技術，其產品大都處于市場壽命周期的成熟階段，核心技術難以獲取。而且，由于企業自身技術能力的限制，獲取的技術有時候并不能被很好地消化、整合。而技術并購的優勢在于收購了被并購企業的研發部門，能夠獲取技術訣竅，實現自身技術能力的提高，而技術并購沒有技術依賴性強，對于自身技術薄弱的企業是一個很好的選擇。

二、我國技術并購案例研究

為了探討我國科技企業技術并購的現狀，本文選取了《中國期刊網》自2000年到2007年收錄的各類技術并購個案報道14個。表2是對這些個案研究后基本數據的總結。

通過案例分析我們發現，并購方通常是將目標整體并購獲得100％的股權，或者只是針對自身所需的技術而有選擇性地并購企業某一部分或者通過掌握一定的股權而獲得技術。被并購方為外方的有10家，占71.4％；中方的為4家，占28.6％。這說明我國總體上還是處于技術追趕階段，需要向發達國家不斷引進高新技術。其次，并購主體主要集中在電子和汽車兩大行業，可以看出這兩大行業已開始由純粹的制造加工基地向研究和加工一體化的方向轉化。

下面主要從三個方面來分析現階段我國科技企業技術并購的特點。

(一)技術并購方式

由于本文是以技術導向型并購案例為研究目標，所以采用對被并企業與企業進行的行業分析，將企業的并購方式分為：橫向并購，即同行業并購；縱向并購，即上下游企業間并購；無關并購。通過分析發現，橫向并購在所有的并購中占比達到了92.9％，無關并購占了7.1％，沒有縱向并購。雖然統計的基數不是很大，但是在一定程度上仍然反映了當前的現狀。

目前，我國科技企業的并購動機仍然處于擴大產能，提高市場份額和獲取規模經濟的階段。而橫向并購恰恰是達成這些目的的一種捷徑。案例中的科技企業規模相對跨國企業普遍偏小，行業集中度不高，這也正是企業采取橫向并購的原因。從效果看，超過50％的橫向并購在并購完成一年之后發生虧損。這說明我國企業在并購過程中存在著重規模、輕整合、輕效益的問題。橫向并購的整合程度不高，導致了并購之后各自為政，無法形成優勢互補的局面。

(二)技術并購動因

在我們分析的案例中，技術并購動因主要歸于以下幾個方面：實現優勢互補；新技術新產品的獲取；核心技術能力的延伸。從表面上看，似乎技術并購的動因都是為了獲取技術，三者在案例中所占比例也大體相當，但是仍然有些差異。

通過分析發現，由于進行技術并購的企業雙方涉及的領域通常全部或者部分重合，兩者各有優劣勢，若不進行并購很有可能不但無法發揮本身的優勢，還有可能缺乏足夠的資源而喪失成長性。例如德力西集團并購杭州西子集團，一個擁有雄厚的資金和靈活的機制，一個擁有強大的技術能力、優越的地理位置和知名品牌。如果不實施技術并購，并購方(德力西集團)的優勢就無法起到應有的作用，這使得該類企業失去一次獲得特有技術能力、獲得某一技術型企業強大成長力的機會。被并購方(杭州西子集團)的優勢也會隨著時間的推移很快消失。

由于研發巨大的投入、高風險以及不確定性，并購方希望直接以比較容易的形式進入一個新的生產領域或獲得一個新的產品。而技術并購正好給這些企業一個機會，從而實現企業向新的技術領域轉型或獲得一個新的產品。例如上海電氣并購日本秋山印刷機械公司，從而獲得了秋山公司30多項專利，并獲得彩色打印機的先進圖紙，引入BT單面機、Jprint雙面機及上膠印機的壟斷技術——雙面膠印技術(四色對開)。公司銷售收益率比并購前上升了1倍。

因為技術并購雙方之間擁有不同的技術，而這些技術整合之后能強化、拓展雙方的核心能力，甚至產生新的核心技術。而核心技術能力的提升必然提高企業整體的競爭力，達到提高企業盈利水平、提高企業在行業內地位的目的。例如阿里巴巴并購雅虎(中國)有限公司，獲得了雅虎全球領先的搜索技術平臺支持，從而在原有電子商務業務的基礎上，進一步擴展到搜索、門戶和即時通信等領域，成為業務門類最廣泛的網絡企業，核心技術能力得到了延伸。

(三)技術并購的整合

在我們分析的案例中，技術并購成功案例比例不高，近40％的并購效果不顯著，其中最關鍵的因素就是沒有較好解決技術并購后的整合問題，而技術整合、財務整合和企業文化整合又是重點。

技術整合作為技術獲取重要環節，幾乎所有實施技術并購的企業都非常重視。并購企業通常會開展技術人員間交流，引進重要的生產設備，對先進技術專利消化吸收，從而實現兩者知識庫的融合，實現提升技術能力、創新能力的目的。但是，有些特例仍然值得注意。華立收購飛利浦的CDMA就是其中之一。華立是我國最大的電能表制造商，2001年確定將信息產業作為主方向后。并購了飛利浦的CDMA移動通信部門，獲得了飛利浦在CDMA無線通信方面的全部知識產權(IP)、研發成果、研發設備、研發工具和一大批有經驗的研發人員。但是最終并購失敗，其中重要的原因就是技術整合的失敗。技術并購后要進行技術整合，要使并購后的技術和專利真正轉化為企業自身的技術能力和競爭優勢。而華立所處的產業和CDMA是沒有相關性的，對如何整合被并購方的技術和專利沒有經驗，在后續的過程中也沒能拿出行之有效的方法。

通過案例分析發現，財務整合在技術并購中不太被重視。現階段技術并購中企業多采用現金并購，經常導致并購后“失血過多”而陷入經濟困境，從而不能進行很好的財務整合。例如TCL并購湯姆遜，在并購之前TCL財務狀況良好，彩電業務盈利5億元左右，但此時湯姆遜公司2003年彩電業務已虧損17.32億。并購后TCL通訊控股的行政支出由并購前的1.46億港元(2003)猛增為4.43億港元(2004)。而后為了彌補湯姆遜公司的財務虧損，又出售了盈利能力強的TCL國際電工和智能樓宇。財務整合不力，導致最終宣布公司歐洲彩電業務破產。財務整合的主要任務是將并購雙方的財務內容形成統一的結構，以保證資源統一配置。在大部分對外并購案例中，并購方并不注重被并購方所存在的虧損，也無法利用財務整合獲得“協同效應”。

國外并購失敗的公司中有85％的CEO承認，管理風格和企業文化的差異是失敗的主要原因。而在我們的案例研究中，上海汽車并購韓國雙龍最終效果不明顯的原因也是企業文化整合出現了問題。韓國對自己的民族具有強烈的自豪感，在雙龍被上汽并購后就使其原有員工產生了抵觸情緒。上汽所做的僅僅是請其工會代表來參觀，整合過程流于形式，自然效果也不佳。可見，尊重與學習被并購方的企業文化也是一個關鍵。相對而言，發生在國內的技術并購案中，由于文化背景一致，企業間文化雖然有所不同，但沒有根本上的分歧。且企業名稱、標志等代表企業形象要素容易讓并購雙方接受，容易產生對對方企業的認同感和歸屬感。再加上大部分并購屬于橫向并購，企業間文化的交流更容易展開。這就使得國內企業間并購效果比并購外方企業效果要好。