三個春天里的他們

當(dāng)市場的大閘被小心翼翼拉開的時候，自由的水流開始滲透，一切變得無法逆轉(zhuǎn)。３０年來，重慶數(shù)以萬計的民營企業(yè)在體制外壯大，在資源、市場、人才、資金甚至地理區(qū)位都毫無優(yōu)勢的前提下實現(xiàn)了高速成長。

30年來，一群“小人物”把重慶變成了一個巨大的試驗場，他們以不可逆轉(zhuǎn)的姿態(tài)向商業(yè)社會轉(zhuǎn)軌。這些“小人物”充滿喜悅、痛苦、回味以及省思的關(guān)于命運的故事，貫穿在整部重慶民營企業(yè)史中。他們從來沒有想到過，自己將在歷史上扮演一個如此重要的角色。

■ 吳永富的１９８４

1984年，被稱為中國現(xiàn)代公司元年，日后很多名揚一時的公司均誕生在這一年，第一代企業(yè)家紛紛上路。“我們都下海吧”，所有的年輕或不太年輕的人們都在用這樣的詞匯互相試探和鼓勵……

1984年，改革的氣息漸漸在大江南北開始彌散，那些嗅覺敏銳、視界開闊、膽識過人的少數(shù)人循著天際間灑落的一絲微光開始征程。吳永富也在其中。

這個江津德感公社中渡二生產(chǎn)隊的社員，拿出300元錢和隊上5個社員開辦不到兩年的塑料袋作坊廠，剛剛宣告“歸公”隊上。“有人向公社反映說我們在走資本主義道路。公社要求我們把塑料廠交出來，成為集體企業(yè)。”談起第一次創(chuàng)業(yè)，吳永富很窩火。

廠子沒了，自己投入的300元錢也拿不回來。而當(dāng)時，生產(chǎn)隊人多地少，盡管土地承包了，但對于吳永富一家9口來說，單靠農(nóng)業(yè)生產(chǎn)是“活不伸抖”的。

還是要辦廠！7月，他租用隊上的幾間農(nóng)房，掛牌成立“江津中渡食品廠”。生產(chǎn)什么？“米花糖！”吳永富并不是一時心血來潮迸出的一句話，早在他推銷塑料袋子的時候，就曾聽到當(dāng)時的集體企業(yè)幾江米花糖廠的人說，買米花糖要憑關(guān)系才能買到。這次，他不再和其他社員合伙，而是邀約了自己的4個親戚朋友，每人出資1000元就開張了。

許多人認(rèn)為這是死路。“玫瑰”米花糖是標(biāo)兵，老牌國企，有技術(shù)，有資金，有銷路。而標(biāo)兵周圍還有追兵，當(dāng)時，沖著江津特產(chǎn)米花糖的名氣，冒出了10多家生產(chǎn)米花糖的工廠，還有“打一槍換一炮”的無數(shù)流動黑店。

年輕氣盛的吳永富決定賭一把！3塊石頭1頂鍋，打了3口灶，幾張門板做案板，9個工人就干起來。米花糖出來后，吳永富給它取名“荷花”，寓意自己出淤泥而不染，學(xué)“小荷”露出尖尖角。

3月1日，國務(wù)院發(fā)出通知，將社隊企業(yè)改稱鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。恰逢這時，江津縣召開“大力發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”工作會。時任縣委書記辜文興趕到吳永富的廠里，拍了拍他的肩膀說：“國家鼓勵搞活農(nóng)村經(jīng)濟(jì)，你們的路子做對了，縣委、縣政府支持你們！”

一席話，讓吳永富熱淚盈眶。

1984年底，吳永富就做出了幾千封米花糖。當(dāng)吳永富向辜文興匯報時，辜文興連連說：“你們做幾千封還少了，還應(yīng)該大干一場，起碼做到一萬封以上！”

此后，每當(dāng)吳永富遇到坡坡坎坎的時候，辜書記的話總會給他力量：我們農(nóng)民也可以辦企業(yè)，而且可以把企業(yè)做大做強(qiáng)！

多年后，這家手工小作坊，在吳永富手里成長為一個享譽(yù)國內(nèi)外的知名食品集團(tuán)——重慶市荷花米花糖（集團(tuán)）有限責(zé)任公司。而吳永富不僅刷新了江津米花糖多項紀(jì)錄，還讓“荷花”香飄海外。

■ 尹明善的１９９２

1992年，鄧小平南行。他用積聚已久的肺腑之言為迷茫徘徊的中國指明了方向，確認(rèn)了市場經(jīng)濟(jì)在社會主義體制中的主體地位。在此背景下，第二代企業(yè)家開始誕生，這些由體制內(nèi)轉(zhuǎn)向體制外的社會主流精英階層，是中國現(xiàn)代企業(yè)制度的試水者……

1992年1月，在袁家崗興隆灣1號一個22平方米的小門面里，尹明善的重慶市轟達(dá)車輛配件研究所開業(yè)。這天，是“所長”尹明善54歲的生日。

47歲才“下海”的尹明善，曾是重慶最早也是最大的書商，他曾租來別人的執(zhí)照做香煙生意，甚至參謀過朋友在重慶解放碑的百貨生意。那些經(jīng)歷，使他對市場脈象有了體會。

一天，經(jīng)營著一家校辦摩托車廠的朋友告訴尹明善，他每個月需要幾百臺發(fā)動機(jī)，卻要到河南去買，價格很高而質(zhì)量很差，而重慶本地的嘉陵、建設(shè)又不愿意把發(fā)動機(jī)賣給其他小廠。

正在到處探尋商機(jī)的尹明善，敏銳地找到了他想要的靈感：造摩托車發(fā)動機(jī)。

尹明善用東拼西湊的20萬元資金，帶著9名員工，創(chuàng)辦了重慶市轟達(dá)車輛配件研究所。

創(chuàng)業(yè)之初異常艱難。研究所也生產(chǎn)摩托反光鏡、彈簧等。為了請求南岸一家熱水器廠給一個小零件做，尹明善在那家廠坐了兩小時冷板凳，一無所獲。為了完成一項加熱爐的改造工程，被一位自稱專家的技師欺騙而損失數(shù)萬元。尹明善當(dāng)時的創(chuàng)業(yè)計劃包括“家用儲米器”、“帚帕自動擠干機(jī)”、“摩托車潤滑油”等等。

1992年春節(jié)，尹明善遇到了創(chuàng)業(yè)同道左宗申，兩人在摩托車發(fā)動機(jī)領(lǐng)域的合作一拍即合。在尹明善策劃下，左宗申聯(lián)絡(luò)重慶市下海最早的一家摩托車配件老板加盟研究所，三足鼎立，尹明善主持工作，左宗申負(fù)責(zé)技術(shù)，配件商老板負(fù)責(zé)供應(yīng)，聯(lián)合制造摩托車發(fā)動機(jī)。全國民營企業(yè)第一個生產(chǎn)摩托車發(fā)動機(jī)的車間建立起來。

一個偶然的機(jī)緣，尹明善發(fā)現(xiàn)了大把賺錢的秘密。

當(dāng)時，建設(shè)和嘉陵是重慶兩大摩托巨頭。尹明善等都為它們做配套。一天，尹明善在楊家坪建設(shè)廠維修部買回一堆零件，叫工人組裝成發(fā)動機(jī)，沒想到竟賣出1998元，而成本僅1400元。這是一條當(dāng)時無人知曉的捷徑，建設(shè)集團(tuán)對此也渾然不覺。于是，他開始悄悄分批從建設(shè)集團(tuán)躉來發(fā)動機(jī)零部件組裝銷售，同時積極聯(lián)系配套廠，設(shè)計自己的零配件。

這么一倒騰，一臺發(fā)動機(jī)就有598元的毛利，利潤滾滾而來。

好景不長，4個月后，建設(shè)廠終于發(fā)現(xiàn)了，一紙禁令，封鎖銷售。但此時尹明善已羽翼豐滿，他自己獨立設(shè)計的關(guān)鍵配件已橫空出世，訂購的關(guān)鍵部件全部到位。一年之內(nèi)，尹明善凈賺500多萬元。

正是有了1992年原始積累的500萬元資金，尹明善才研制出當(dāng)時全國唯一的100毫升4沖程發(fā)動機(jī)。并從最初的獨辟蹊徑走險路，到后來大膽設(shè)計搞開發(fā)，一次次向?qū)κ痔魬?zhàn)，飛身過險，一步步登上“摩幫幫主”的寶座。

■ 嚴(yán)琦的２００５

２００５年，中國民營經(jīng)濟(jì)全面進(jìn)入深水區(qū)，和諧、穩(wěn)健、持續(xù)是最具標(biāo)志性的詞語。２月，“非公經(jīng)濟(jì)３６條”出臺，為民營企業(yè)家們提供了一個前所未有的舞臺……

2005年，是38歲的重慶陶然居飲食文化集團(tuán)董事長嚴(yán)琦下海的第十個年頭。

“靠一道江湖創(chuàng)新菜打天下”的“田螺姑娘”嚴(yán)琦逐漸陷入某種困境——她在全國幾乎所有的直營店，都出現(xiàn)了營業(yè)額停止增長的局面。重慶總部所在地，商務(wù)客源大量流失，個別店甚至出現(xiàn)負(fù)增長。

“陶然居只有辣子田螺和芋兒雞”，嚴(yán)琦從食客的閑聊中，隱隱感受到一絲不安。

不安的因子還在膨脹。

嚴(yán)琦發(fā)現(xiàn)，其實自己并不是這場危機(jī)的唯一受害者，重慶幾乎所有本土餐飲企業(yè)都未能幸免。

重慶餐飲大體都經(jīng)歷了菜品創(chuàng)新、店堂包裝、品牌延伸幾個階段。由于渝派創(chuàng)新菜技術(shù)門檻不高，相互跟風(fēng)的結(jié)果，你中有我、我中有你，大有江湖菜一統(tǒng)天下、麻辣燙橫掃千軍之勢。此外，不論是中餐還是火鍋，店堂裝修、品牌包裝、文化元素開發(fā)，從理論到實踐都追趕四川知名餐飲企業(yè)，自己獨創(chuàng)的東西不多。菜品形態(tài)與文化包裝的同質(zhì)化，反映到市場上，就是品牌間相互淹沒，銳度衰減，迅速老化。

譬如辣子田螺、芋兒雞這兩道陶然居的打門菜，高檔酒店有，小街陋巷也有。

你不是靠一道創(chuàng)新菜打天下嗎？當(dāng)這道菜遍及大街小巷的時候，你的天下就塌了大半——歌樂山辣子雞一條街和南山泉水雞一條街的江山，就是這樣被奪走的。

嚴(yán)琦敏銳地意識到了危機(jī)。她甚至認(rèn)為，媒體送給自己的“田螺姑娘”封號，事實上給陶然居品牌造成了負(fù)效應(yīng)：“如果再不走出‘螺螄殼里做道場’的自我封閉，陶然居可能成也田螺，敗也田螺，死在同質(zhì)化競爭的價格大戰(zhàn)中。”

“我從來就沒把自己看作是一個做菜的人。我關(guān)心的不是一盤菜一家店的生死，我操心的是資本如何增值，以及市場拓展有無可持續(xù)性。”2005年的嚴(yán)琦已日趨成熟。在她看來，發(fā)現(xiàn)危機(jī)就等于發(fā)現(xiàn)機(jī)會，誰先找到穿越危機(jī)的突破口，誰就把危機(jī)留給了別人。

兩年后，建立“重慶會館”，創(chuàng)新的苗子在她心中萌芽。

同時，嚴(yán)琦作出一個極為大膽的決定，上馬一個耗資兩億元之巨，集餐飲休閑、酒店住宿、生態(tài)觀光、商務(wù)會議接待、大棚蔬菜生產(chǎn)、果園采摘、原材料加工釀造、物流配送、人才培訓(xùn)為一體的超級綜合項目：陶然居新農(nóng)村建設(shè)示范基地。

嚴(yán)琦的自信來自于一個商人對政策的靈敏嗅覺。這一年，從中央到地方，都在如火如荼地討論新農(nóng)村建設(shè)的方向與路徑；重慶將成為全國城鄉(xiāng)統(tǒng)籌綜合配套試驗區(qū)。嚴(yán)琦知道，她的機(jī)會來了！她要以一個大項目來拓展陶然居的產(chǎn)業(yè)空間。

越過品牌擴(kuò)張的邊界，將企業(yè)帶入到農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的高度，實現(xiàn)了餐桌到地頭的產(chǎn)業(yè)化運營。

2005年，嚴(yán)琦讓陶然居獲得重生。