四通變“性”記

在中國企業改制史上，很難再有比四通的演變更復雜、更具代表性的公司，它始于民營，限于集體，趨于股份，它的核心從北京四通變成四通電子、四通投資、四通控股、四通巨光，它曾從老四通分裂為新四通，新四通又演變出新新四通。

可以說，一部四通變“性”記，就是一部中國民營企業找回出身和名分的經典紀錄片。

只求民辦只干不問

四通原名四通新興產業開發公司，創立于1984年，當時在政府的號召下，中科院的7名科技人員毅然走出院所，下海創業。

公司名稱四通直接對應英文名“Stone”，意為石頭，表明7人甘當民營企業鋪路石的決心。

四通創立是政府推動的，但為了突出民營色彩，四通從創立之日起就特別強調一點，所有創始人必須辭去公職，不留后跟，不留退路，政府不投一分錢，國有企業也不投一分錢。

據段永基后來透露，不是四通刻意與政府撇開關系，而是政府想試試看能否創辦完全沒有政府和政府機構投資、純粹由知識分子扔掉鐵飯碗、只端泥飯碗的公司。

問題是下海的七位知識分子也沒投一分錢，也沒想什么股份的事情，只是大家一塊干。

四通啟動資金2萬元是從海淀區四季青鄉借來的，公司也就自然地掛靠在四季青鄉政府下面，性質上暫時定為鄉鎮企業。

事實上，四通這幾位創始人各個頭腦發達，關系靈通，做“科技倒爺”得心應手，第一年就實現營業額900萬元，2萬元借款不過是走個形式，當年就已經還清，并另外成立北京四通總公司。可惜四通一直舍不得這個掛靠關系，此后每年都把利潤的20％上繳四季青鄉政府，條件是政府不許對經營有任何干涉，保持四通民營的純粹性。

至于產權問題，當時誰也沒動這個腦筋，這幫知識分子動腦筋最多的是四通以什么性質的企業出現，能享受最大的政策優惠。他們先是招一批知青，享受知青企業待遇。1986年又注冊“北京四通集團”，改為集體所有制企業，享受政府對集體企業的鼓勵。

對于產權問題，這幫人是故意曖昧處理，公有制的話，得有主管部門，有婆婆，完全私營的話，那是野孩子，沒人照顧。公不公，私不私最實惠，以私營的組織和效率做公家的生意，實在是太美了。

掙錢美還只是相對庸俗的一面，早期的四通創業者各個都是高級知識分子，大家一塊就是想干點大事兒，剛開始還真沒想錢怎么分，反正錢都是四通的，四通是大家的，要具體到誰該分多少更顯得俗氣。

但清高往往扛不住錢多。

想問已晚想動已難

四通第一年銷售額900萬元，利潤就有幾百萬，而且招了一大批知青，人員開始復雜起來。早期創業者已經開始琢磨，怎么樣能保證元老的長期利益，于是他們就設計了一個“同仁基金會”，基金會是創業者的，然后把四通每年掙的錢都提出來一部分放到基金會里。

這本來是個不錯的辦法，可惜他們錯誤地將基金會注冊成了事業法人，不能經營，不能投資。1986年，四通成立集團時，基金會硬是違規投進去200萬元。但由于一開始又沒有分清創業者在基金會的具體份額，再加上違規操作，這一投基本上屬于白投。

剛盛到碗里的東西又重新倒進了鍋里。

1986年6月，四通內部開始發行股票，這一招顯得相當超前，但僅供內部交流，可退可換，保本付息，更像是債券。更致命的缺點是，股票和四通總資產根本沒對應起來，沒有什么總股本的概念，和產權沒掛上鉤。

兩年后，四通又發行過一次股票，新老職工都能認購，但仍然未能和產權掛鉤。原因可能是當時政府規定，集體財產不能私分，創業者怕犯錯誤。

這一晃就到了1988年，這一年，四通的打印機和文字處理器如日中天，集團全年銷售額超過10個億，成為中關村，乃至整個中國的科技第一明星企業。

到了10億元這個規模，再想私切這個蛋糕，已經敏感了!

不僅如此，四通還出現一個不良傾向，當初領頭的萬潤南把父親、弟弟、妻子都安插了進來，而且居于要職，大搞家族化。

沈國鈞、段永基等老四通發現形勢不對頭，決定盡早完成股份制改造，以免越晚越被動。經多方努力，他們還果真爭取到了國家體改委的改革試點，作為民營企業的股份制改造示范單位。

方案報上去，很快得到體改委的批準，但香港四通的股份問題沒法解決，外匯管理局認為四通是民營企業，沒外匯指標，不能進行海外融資。

事情就這樣因為一個小環節設卡而擱了起來。

中國有句俗話叫夜長夢多，股改方案這一擱，四通的惡夢就開始一個接一個。

1989年，四通第一次明確開會分財產，萬潤南提出自己占50％，剩下的諸位再分。眾董事當然不干，倒萬運動拉開帷幕。這一年，四通的資產已有8500萬元。

萬潤南倒得很快，因為在89學潮中陷得太深，他不久便倉惶出逃。雖然在海外還想主張四通的權利，但已屬枉想。四通在當年9月4日的全體職工大會上重申，四通是集體所有制，歸全體員工所有。

隨后，政府很快介入四通領導班子調整：沈國鈞董事長辭去總裁職務，段永基出任第一副總裁，并全面主持工作。

接下來兩三年的時間里，老段只能帶領四通進行政治反思，對于股份制，最多只能暗中動動心思，直到1992年小平南巡為股份制開閘。

首家試點首戰未捷

1992年，聰明敏銳的老段第一時間嗅到股改的東風，迅速向國家體改委、國家科委及北京市新技術開發試驗區三面出擊，爭取試點，同時內部馬上搭班子搞資產評估等相應工作，當年3月即贏得“北京股份制改革試點第一家”的歷史性機遇，兩個月后，四通就拿出方案，報請體改委，并得到認可。

四通人如此之急，因為再搞不成股份制，四通就天下大亂了。從萬潤南開始，大家就只是聚在四通旗幟下做事，各管一攤兒，萬潤南坐鎮北京四通，但與香港四通、珠海四通、南方四通等都平起平坐，大家都是獨立法人，就算都賣四通打字機，也都是獨立核算，各地法人其實就是諸侯。這幫四通諸侯又各自投資，直接或間接擁有多家子公司或分公司。

四通的家業越做越大，中間不斷有新人進，有老人出，但一直是進的白進，出的也白出。1992年，老段要撤各地分公司，由北京四通統領各地分公司時，諸侯們自然就不干了。大家都進京開會，結果吵了半天，發現有一個基本問題都沒解決：四通是大家的，職工人人有份，但每人那一份到底是多少?沒人知道。

這一下子全都急了，也就都開始玩命爭了，經過多場政變，倒段派失利，“三王”出走，另立新四通，眾諸侯全部被撤。

四通本意是借股份制理清每個人的產權份額與集體財產歸屬，進一步調動干勁，結果股改未動，內斗先行，四通本身反而元氣大傷。

為了補元氣，段永基1993年把產權問題先擱置起來，把四通優秀的資產集中到北京四通旗下的北京四通新技術產業股份公司，然后在香港打包上市。據當時估算，上市公司占四通總資產的42％。

段永基當時的思路是能清晰一點是一點，但不能再因為產權問題過于制約公司發展。

至于四通1992年報的方案，因為是一個徹底的解決方案，是將現有資產量化到員工頭上，然后發行股票，涉及到老四通的“存量”，頗有前人種樹，后人乘涼之意，于創始人不公，更涉及國家利益流失問題，作為北京的試點，不能開這個口子，被政府有關人士很堅決地否決。

四通為此反復攻關，但都無功而返。

凍結存量界定增量

從1994年到1997年，四通一直想實現資產的人格化，把產權分到人頭，中間多次開會專門研討，但屢戰屢敗。因為所有權老搞不清，所以揮霍濫用也無法算到誰頭上，四通之亂觸目驚心，公司業績迅速下降。

1997年，段永基突然產生一個新思路，放棄“存量資產人格化”的傳統辦法，不再奢望一次解決歷史難題，改用“不分存量做增量”，通過兩步走，甚至三步走解決問題。

段永基說，四通這些年，存量在不斷變化，創業者已經離開大半，財產說不清，分不明。增量是大家新創造的，說得清楚。然后由增量一點點消化存量。

具體操作如下：管理者出錢，職工出錢，再向社會融一筆巨款，成立一個新四通，把老四通相對清晰的部分存量買下來。剩下一部分是說不清的存量，先留著，再剩下就只有增量了，增量部分有合同，可以直接劃定歸屬。

這一方案的核心就是不斷通過職工持股和外部融資，稀釋四通說不清的存量，直到這一部分變得無足輕重。打個比方，假如四通資產有10億元，都說不清，那么四通管理層、職工一起6個億，成立職工持股會，形成新四通，新四通占老四通總資產的60％。這樣，四通還是四通人的，但說不清的存量卻減少到40％。如果再從外部引進資金10個億，組建一個新新四通，那么老四通說不清的存量就減少到20％，如此類推，老四通說不清的部分就會逐漸減少到10％、5％，最后微不足道。

到那時，四通的產權問題也就算徹底清晰了。

1998年1月1日，段永基將方案和盤托出，獲得高票通過。四通很快照此執行，成立“重組改制領導小組”，段永基任組長。聘請中國證券市場研究設計中心擔任顧問和融資協調人。

1999年5月6日，四通集團職工持股會成立，616名職工出資5100萬元；沈國鈞、段永基持股均超過7％，16人核心管理層的比例定為43％，職工持股會取得對“新四通”的絕對控制權。

很多人無法一下子出資到位，畢竟動輒幾十萬、上百萬，段永基規定，根據人員級別，可以從四通借錢，比例為1:3到1:1不等，四通錢不夠，管理層負責聯系各大銀行借錢。

5月13日，北京四通投資有限公司(“新四通”)成立，職工持股會占股51％。隨后在11月，四通控股順勢收購四通電子50.5％的股權，核心上市公司的產權隨之清晰。

之后，四通投資又收購了四通其它部分資產。

四通改制初戰告捷，老四通退居二線，同時管理層、職工及新老四通的各方利益都得到較好平衡，成為中國式MBO的經典案例。

第一次MBO之后，四通的產權問題已經清晰過半(51％)，接下來，段永基等人開始設計新老四通的產業方向。新四通退出了四通松下、樂天四通等合資公司，但收購了上海四通摩天、陽光四通、上海森泰克等重要子公司，主攻新媒體和生物技術，老四通則退守到IT服務等老產業。

這一番動作歷時兩年。兩年間，四通雖然作為MBO樣板被廣泛宣傳，但新老四通本身的業務都出現嚴重萎縮。

正當人們猜測段永基如何走完最后一步棋，處理剩余49％的問題時，2001年，他與另外兩位民企大佬史玉柱和盧志強牽手，悄悄成立了四通巨光，并于2002年5月正式出爐，其使命之一就是通過第二次稀釋，將老四通說不清的部分變成無足輕重，為四通產權改革真正畫上句號。

在四通巨光中，史玉柱旗下的巨人集團與盧志強旗下的中國泛海集團各出資1億元，分別持有32％的股份，段永基為首的四通管理層推出張迪生和彭建偉，以自然人出資的方式分占18％和16％，前者出資5625萬元，后者出資5000萬元。當然，這個錢由四通管理層出，這個股份具體再如何人格化，四通未詳細透露。剩余2％的股權由四通信息產品技術公司擁有。

四通巨光出爐后，很快收購新四通——四通投資42.3％的股權，原來的職工持股會仍持有51％，這樣老四通說不清的部分只剩下6.7％，已經無足輕重。次年，四通巨光還接手老四通旗下惟一有價值的天壇生物31.82％的股權，老四通瞬間成為空殼。

接下來，四通巨光又悄悄接手四通職工持股會的股權，新四通——四通投資退出歷史舞臺，上市公司四通電子更名四通控股，段永基于當年5月接任沈國鈞成為董事會主席。

2003年底，四通電子以11.7億港元的代價收購史玉柱的雙金。

2004年，在誕辰20周年大會上，四通正式宣布，公司將專攻新媒體和生命健康兩大產業。

至此，四通歷時20年的變性記也暫時畫上句號，迄今未變。