馬化騰：成功的“拷貝”者

騰訊十年，馬化騰一直沒有停止過“拷貝”，以至于在騰訊的每一款產品中，都能找到國內外知名互聯網產品的影子。騰訊因此成為一家覆蓋全網用戶的門戶網站，馬化騰也成功了。但是，他并不感覺輕松，因為別人也可能隨時會拷貝他

“騰訊不存在資金緊張問題。”面對業界對全球金融危機背景下互聯網行業資金狀況的質疑，今天的馬化騰，雖然書生氣依然，但多了些沉穩和干煉。

11月11日，被許多單身人士戲稱為“光棍節”；但對于騰訊來說，卻是個沸騰的日子——騰訊十年慶典。也就在此時，“騰訊資金緊張”的說法彌漫開來。騰訊對此的解釋是，“這是媒體的誤讀，騰訊不存在資金緊張問題。”

記者從11月13日騰訊發布的2008年第三季度財報看，騰訊凈利潤較第二季度下降7.8%。但是，高達8.105億元人民幣（1.189億美元）的經營盈利依然比去年同期增長72.3%。

騰訊能取得今天的成績，正如十年前沒有人能預言今天的中國互聯網一樣。十年騰訊，“拷貝”過太多的產品，它身上有著太多互聯網公司的影子。因此，騰訊依然被很多業內人士定位為“拷貝者”。但是，對今天的騰訊來說，是否“拷貝”，似乎已經不重要了。

開食：單純模仿 只為吃飽

十年前，大學畢業五年的馬化騰是深圳潤迅公司的一名軟件工程師。工作之余，他最大的愛好就是上網，由此結識了很多“網蟲”朋友。其中一些人后來也成了叱咤互聯網江湖的風云人物，如網易的丁磊、金山的求伯君。

1998年11 月，馬化騰和他的大學同學張志東等五人，湊了50萬元人民幣，注冊了自己的公司，這就是騰訊的雛形。

騰訊的最初業務是為一些尋呼臺做系統集成，幾個合伙人既當銷售員，又做工程師，忙得不亦樂乎。一個偶然的機會，馬化騰看到了基于windows系統的ICQ演示，ICQ在當年已經席卷全球，卻沒有中文版。由此，馬化騰開始思考，是否可以在中國推出一種類似ICQ的集尋呼、聊天、電子郵件于一身的軟件？就是這么簡單的一個想法，馬化騰和他的同事們開始模仿ICQ的功能和特性，開發出了中文界面的即時通訊工具——“網上中文尋呼機”，簡稱“OICQ”。無論從哪方面看，OICQ都是馬化騰當年模仿ICQ的一個隨興之作，也是QQ的前身。

不過，這個軟件的誕生并沒有給馬化騰帶來多大驚喜。因為，當時像馬化騰那樣的“拿來主義”在互聯網企業中幾乎遍地都是。當時國內已經有好幾款同類軟件，只是都沒有打開市場。毫無疑問，OICQ也沒有給當時的市場帶來多大的驚喜，馬化騰想憑OICQ賺錢的想法幾乎破滅。文章內容：

對于開發OICQ的舉動，有人說馬化騰是因為看到了ICQ以2.87億美元的“天價”從以色列賣到美國，也有人說他是看到了高喊免費的.com公司在大洋彼岸掀起的股市高潮，還有人說他是看到了中國第一批網絡英雄們的風起云涌，也想借機搏一下。對于這些說法，馬化騰不置可否，“我只是感覺這個聊天工具中隱含著巨大的商機。”1999年初，他抱著試試看的心態，把OICQ放到互聯網上，由原來的定向贈送改為免費下載方式，這一舉動一下子應了學生所需，免費下載的OICQ在當時的大學校園里風靡一時。

接下來的事情，讓馬化騰有些應接不暇。這個一度不被人看好的軟件，在不到一年時間里發展了500萬用戶，這讓馬化騰在興奮之余不免擔憂起OICQ的生存問題。因為，用戶量增加的同時，也意味著要不斷擴充服務器。當時，一兩千元的服務器托管費，讓小作坊式的騰訊公司不堪重負。無奈之下，馬化騰到處去蹭別人的服務器用。最開始只用了一臺普通PC機，放到有寬帶條件的機房里，然后，把程序偷偷裝進別人的服務器里運行。但是，這只能暫解燃眉之急。

那段日子，對于馬化騰來說是一種煎熬：“明知道有收入，有前景，可以支撐用戶發展，可制約我們的就是沒有足夠的錢買服務器和帶寬，產品的口碑是做到了，可沒有資金。”據一位當年騰訊的老員工回憶，1999年11月，公司賬上只有1萬多元。

1999年10月，也就是公司運營后一年，騰訊開始正式融資。“之前也接觸過一些VC，甚至想過賣公司、賣OICQ。”馬化騰回憶起當時的境況，似乎已經沒有了當時讓他痛徹心扉的感覺。

記者曾在一個自稱是騰訊員工的一封信中，看到對那段時期的描述：幾個創始人每天必定在一起吃午餐或晚餐，用這個時間溝通。為此，他們幾個人經常吵架，還拍桌子，甚至相互不理睬。不過，馬化騰從來不吵，只會生氣，生氣的時候言語刻薄。那時候，由于公司沒有錢，大家的心情都不好，包括員工，因為已經發不出工資了。但是，又不敢過問此事，只是祈禱風投會光顧騰訊。

當時，一個企業融資，要么有核心技術，要么有好的項目。但對于騰訊來說，融資的唯一優勢就是“用戶”。那時，OICQ用戶已經是百萬級了，但沒有任何收入。風投的人問馬化騰，你的核心價值是什么？馬化騰說，“以色列的ICQ賣了幾千萬美元，它才有多少用戶？我們現在的用戶比他們多，所以，我們也值這么多錢”。就憑這句話，騰訊幸運地拉來了IDG和李澤楷旗下盈科數碼220萬美元的投資。按照騰訊當時550萬美元的估值，風投占股40%。 “對于這次融資成功，有技術層面的原因，更多的是運氣。”馬化騰毫不掩飾自己的幸運。“深圳不像北京，北京是海歸的圈子，那里的企業找投資人比較容易。在深圳融資當時很難，所以，我們算是幸運的。”

據一位當年騰訊的員工回憶，就在那次融資過程中，馬化騰做了兩次腰椎手術。第二次手術后，他是平躺在床上，舉著筆記本電腦辦公的。

通吃：多領域涉足 不懼消化不良

220萬美元占了騰訊公司40%的股份，這在今天看來，風投占了太大的便宜。但是，馬化騰認為，當時的情況下，最要緊的不是給他們多少股份，關鍵是公司要能夠活下去。“現在很多新創公司，很惜售股份。我們當時給風投40%股份確是多了，加上后來他們手里的可轉債，股份已接近50%了。直到2001年，IDG和電訊盈科退出，南非的傳媒大鱷MIH以3000多萬美元取而代之。”

就憑這220萬美元，馬化騰把騰訊從死亡邊緣拉了回來，騰訊暫時沒有了生死存亡的憂慮。OICQ注冊人數繼續瘋長，與之相背離的是，OICQ依然沒有找到盈利模式。他們發現，自己曾模仿的ICQ也一直沒有找到盈利模式。

看到搜狐、新浪通過廣告盈利，馬化騰也決定將OICQ的盈利模式從網絡廣告入手。2000年7月，騰訊試水網絡廣告。幾個月的時間，騰訊的廣告銷售很快躍居僅次于新浪和搜狐，排位第三。但是，相對于每天新增注冊用戶幾十萬、一個月就要新加兩臺服務器的投入而言，廣告收入杯水車薪。

融資后的幾個月，騰訊再次陷入資金危機。整個2000年，騰訊都在兩個傳言中度過：傳言之一，是騰訊將要全面收費；傳言之二，是騰訊要被賣掉，收購方是TOM或脈搏網。

擁有上千萬的用戶，卻無法從中盈利，馬化騰開始打起客戶的主意。有一次，他在瀏覽一款韓國軟件時，發現一種給虛擬形象穿衣服的服務，于是，馬化騰把它搬到了OICQ上。他還找來了諾基亞和耐克等國際知名公司，把這些公司最新款產品、服飾放到網上，讓用戶下載試用、試穿。所有注冊用戶都可以得到一如既往的免費服務，因為有大量的用戶基礎，騰訊無須花一分錢就得到了這些公司的產品設計，而用戶也樂于讓自己站在時尚前列。因此，當馬化騰向這些大企業伸手要廣告費的時候，他們也樂意給。于是，大把的“銀子”就這么源源不斷地流入了馬化騰的腰包。據記者了解，騰訊這一塊業務增長很快，目前已經有超過40%的用戶嘗試過購買。

馬化騰回憶，“騰訊當時賺錢的速度和當初注冊用戶的瘋長速度一樣。”僅僅半年時間，騰訊的現金流就開始正常運轉。到2001年年底，騰訊實現了1022萬元的純利潤。

期間，騰訊為了應付持續了一年多的ICQ的版權官司，于2001年3月，將OICQ的名字改為QQ。

騰訊出名了，騰訊有錢了。于是，它又開始了新一輪的“克隆”工作。

騰訊學習新浪的短信和鈴聲、拷貝網易的交友業務QQ男女、模仿盛大開展網絡游戲……隨即將它們發揚光大，統統放到QQ社區上。這樣的結果是令人驚異的：2002年，騰訊實現凈利潤1.44億元，比2001年增長10倍多；2003年，騰訊凈利潤為3.38億元，比2002年又翻了近一番。

緊接著，騰訊又在網絡拍賣和在線支付上與馬云一爭高低；此后，騰訊又沖入搜索市場，向百度的李彥宏叫板。

騰訊的那段日子，看上去牛勁十足。實際上，馬化騰當時對他所做的這一切并沒有太大把握：“對于每個領域來說，我們就是慢慢試，不試怎么知道自己能不能成？有信心，步子才能逐漸放開。我們為此也走了很多彎路，學了很多東西。當初，我們對網游一竅不通，更不知道如何在網站上做內容，這就需要我們有超強的學習能力，也避免了大家躺在功勞簿上過日子。做電子商務的時候，我們整天在拍拍網上買東西，找感覺。”

馬化騰希望通過產品的多元化來留住客戶。“我們當時的想法很簡單，當用戶流失的時候，這些業務都可以疊加，滿足不同用戶的需求。也有很多人說我不專心。其實，了解當時情況的人知道，對于即時通信業務，用戶90%的基本需求我們都已經滿足了，必須得想別的招，否則就是等死。與其等死，還不如到處找一找，或許還能抓住機會。”

為了這樣一個目標，騰訊瘋狂地尋找各種產品進行拷貝和整合，這樣的狀態一直延續到2004年6月，騰訊控股在香港上市。騰訊涉足的眾多領域和開發的一系列產品，終于在當年的《招股說明書》中得到理順，它將騰訊的盈利方式劃分為三部分：互聯網增值服務(包括會員服務、社區服務、游戲娛樂服務)、移動及通信增值服務(包括移動聊天、語音聊天、短信鈴聲等)和網絡廣告。其中，前兩部分收入占據了騰訊總收入的96.1%。

人們剛剛搞清楚騰訊的業務范圍，騰訊又相繼推出QQ.COM門戶網站、QQ郵箱、自主開發的網絡游戲、互聯網搜索和個人電子商務網站等多項業務。騰訊幾乎涉足了互聯網的所有應用領域，以至于有人預言：“騰訊即將成為所有互聯網公司的競爭對手！”

“拷貝”這一捷徑并不是馬化騰獨創，但是，很多人“拷貝”后死了，騰訊“拷貝”卻活得有滋有味。其實，馬化騰一直特別強調“用戶資源”，因為這是騰訊最大的砝碼和收入源頭。

挑食：圍繞核心競爭力 注重營養搭配

當騰訊為公司的高速發展振臂高呼的時候，馬化騰突然意識到：騰訊的管理團隊和業務架構已經無法滿足現有的發展需求。

2005年年底，騰訊已經擁有了30多個業務部門，員工超過3000人。但是，這么大的公司，包括馬化騰在內的高管層幾乎沒有跨國經驗的管理者。“2005年是我們管理團隊和業務架構改變最大的一年。原有管理模式已經跟不上形勢，組織架構太扁平了，我們不具備國際化的能力。”為此，馬化騰開始到處召集人馬，發招聘啟事，通過獵頭介紹，甚至不惜“挖角競爭對手”。

經過幾個月的調整，2006年，騰訊公司架構調整完成，管理制度得到進一步完善。這次大規模的公司架構調整，馬化騰毫不避諱是借鑒了華為等企業的經驗。同時，騰訊還效仿華為、中興等企業，建立起了新的企業薪酬體制。

經過一系列調整，騰訊完成了從小企業向中型科技企業的跨越。此時，經過長時間的借鑒、加工、再造之后的馬化騰，也開始尋思起騰訊的核心競爭力。

“我們在選擇產品之前，會考慮它離我們的核心競爭力有多遠。比如做電腦商情、人才招聘、旅游，這些都是傳統行業將互聯網作為工具而已，與我們的核心競爭力離得很遠。包括B2B業務，與消費者沒有什么關系，我們永遠都不會去做。”但是，據記者了解，隨著百度C2C產品的問世，騰訊的拍拍和阿里的淘寶等涉足C2C業務的企業，無疑將掀起新一輪的正面爭斗。這對于在2007年9月才開始試運營的拍拍網而言，無疑又是一次考驗。

面對記者對騰訊競爭優勢的質疑，馬化騰早已胸有成竹：“這塊業務，我們有很多核心競爭力。首先，騰訊擁有互聯網增值服務收費和無線增值服務收費等很多收費模式。其次，網上購物開始走向普通老百姓，我們擁有大量的用戶資源。我承認，淘寶對培育網上購物市場起了很大作用，我們也感受到這個業務的實用性和前景。但是，這塊業務是免費的，需要燒很多錢。今后的發展主要看誰的綜合服務好，這也是一個全業務競爭，騰訊這方面的資源還是比較全面的。”

雖然如此看重這塊市場，馬化騰依然明確表示，“電子商務不會成為騰訊以后發展的最大中心，最大的重頭還是廣告。”

對于騰訊另一個業績不錯的領域——網游，他卻有自己的看法，“現在來看，這個市場比較可悲的是局勢太亂，行業還沒有進入穩定時期。中國很缺乏真正有想法和沉下心做事的人，很多開發產品的人可能開發到一半就被別人挖走了。所以，還需要有一個階段，等到行業格局基本穩定了，運營商、發行商、開發商的關系比較穩定了，可能才是市場成熟的時候。比如韓國，開發網游產品的企業基本就幾家。可中國不是這樣，很多小公司，開發一個小產品就可以拿去上市，這個市場就被搞亂了。原因很簡單，就是利潤太高。等市場穩定了，利潤小一些，優勝劣汰之后，格局也就相對清晰了”。

其實，馬化騰在說這句話的時候，忽略了騰訊也曾是這些公司中的一員。

同樣是電子商務，不做B2B，全面圍攻C2C；同樣是網游，以靜制動，局部嘗試。騰訊終于學會了取舍，而這份取舍一旦建立在知己知彼的基礎上，就可能將競爭對手一舉蠶食。如今的騰訊，你可以在上面找到任何一家互聯網公司的痕跡，但是，經過騰訊的再加工，似乎又很難找到它們的影子。

對于整個互聯網未來的發展態勢，馬化騰沒有給出一個明確的答案。或許，沒有人能預言互聯網未來的企業形態和商業模式，正如十年前沒有人能預言今天的中國互聯網一樣。

記者手記

馬化騰不是一個原創者，而是一個“拷貝者”；他不是互聯網的第一，但是，他能在這個互聯網領域把“拷貝”做到了第一。

當騰訊成為年輕人最主要的娛樂選擇之一時，以往對它的輕視之詞大多煙消云散。其實，“拿來主義”在互聯網企業中非常盛行，除了騰訊，許多中國互聯網企業都是靠對美國“硅谷”商業模式和企業制度的“拷貝”，進而獲得風險投資，最后成功。而“拷貝者”們同樣明白，單純的模仿可以生存，卻無法發展和壯大。騰訊的成功，同樣是由模仿到借鑒，再到創新的一個過程。

既然騰訊可以拷貝別人，別人同樣也可以效仿騰訊。即便很多人都認為，短時間內中國互聯網領域不可能出現一家類似騰訊，差不多覆蓋全網用戶的公司，馬化騰依然無法放松警惕，“我始終很擔憂，覺得有危機感！”

總是背負著這樣的壓力，會導致自己很累。馬化騰經常這樣開導自己：“這個危機感只要早點發現、早點應對，就有勝算。往前走一步，看清楚情況，就能決定下一步朝哪個方向走、錢往哪方面放。知道了怎么花錢，只要用技術解決問題就好。但是，現在還是太缺乏人才。”

真是說什么來什么！

采訪馬化騰后不久，各大媒體便傳出消息：51job被指“惡意挖角”，騰訊要起訴15名離職員工。騰訊起訴的理由便是：某公司為了謀求便捷發展，不斷對騰訊員工進行惡意挖角，給騰訊公司正常的經營活動造成了極大困擾，并導致騰訊所投入巨資的一些研發項目擱淺、商業機密流失。

“挖角”行為，并不是互聯網獨有。不用花太多的精力和時間，從競爭對手那里得到自己所需的人才，不光可以得到對手的產品信息，還可以不費周折地將對手的產品直接拷貝為我所用，這種捷徑同樣可以復制。

其實，2005年，騰訊也曾“挖角”競爭對手MSN的高級項目經理熊明華擔任聯席首席技術官、技術長。當時騰訊的發言人也曾明確表示，熊明華15年的工作經驗有助于提升騰訊的流程管理水平。

記得長江商學院院長項兵曾說過，“第二代企業和企業家主要是服務的業務模式，像分眾、聚眾、騰訊、百度、攜程、如家，等等。它們大都沒有核心技術，大都是通過拷貝而獲得成功。科技的重要性無可置疑，但是，不要認為一定擁有核心技術才可以征服世界。如今，大家都在鋪天蓋地創新，誰能說創新不重要？但是，創新也不一定是你成功的先決條件。”

2007年，騰訊市值突破100億美元，成為中國互聯網公司之最；2008年，騰訊用戶達4.3億，這一系列的數據似乎已經說明，騰訊利用“拷貝”戰略已經成功。