探究赫爾破產的真正原因

成也招商，敗也招商，激活終端，才是中小日化品牌的破冰之道。

今年上半年，一度被看作上海日化洗滌行業崛起企業代表之一、號稱年銷售額達到七八千萬元的上海赫爾公司在一夜間宣告破產，公司欠下各地經銷商和原材料供應商的巨額貨款和費用，老板攜款避債外逃，令業界十分震驚。這一事件表面看來是該企業資金鏈和企業誠信度有問題，然而從營銷層面上看，其背后折射出的正是近年來招商型中小日化品牌在生存和發展過程中遇到的共性問題：眾多中小日化品牌通過招商模式，在短期內均取得了一定的成功，但都沒有走得太遠，基本上年銷售額過了5000萬元后，便開始迅速下滑，直至企業最后轟然倒塌。

那么，如何規避中小日化品牌發展過程中的深層隱患，打破中小日化品牌3～5年生命周期的宿命論呢?筆者結合多年對日化行業的感悟和研究，通過對赫爾破產案例的剖析，提出幾點建議，以供行業人士思考和借鑒。

問題診斷

只有善于分析失敗企業的案例，尋找其中深層次的原因，不能避免自己的企業遭遇同樣的失敗。導致赫爾公司失敗的致命原因歸結起來，無非三點：

一、粗放式的銷售，掠奪式的招商

21世紀初，招商模式由于資金回籠和產品鋪市迅速的優勢，曾讓許多中小企業從無到有，逐步發展壯大起來。赫爾公司成立初期缺乏資金實力，因此也選擇了招商模式。前期，在局部市場的銷售試點中，赫爾憑借超低的價格和頗具誘惑力的招商政策，贏得了區域市場的一時優勢，圈進了第一桶金，也嘗到了招商的甜頭，樹立了加快市場拓展步伐、擴充銷售團隊和面向全國招商的信心。

然而，化妝品并像生活日用品，不是一進入經銷商的倉庫就能馬上實現銷售。盡管赫爾公司后期意識到了做終端的重要性，但面對賣場超市中高昂的操作費用，赫爾望塵莫及；特別是在赫爾公司破釜沉舟式地投入終端之后，加速了公司遭遇滑鐵盧的進程。粗放式的銷售、掠奪式的招商，讓赫爾公司深陷“365天，天天招商”的泥沼中。

二、跟風模仿，低價競爭

日化行業中洗護類產品的進入門檻較低，很容易被同行跟風和模仿。赫爾公司老板早期曾是S化妝品公司的業務員，由于熟悉S公司的產品結構、銷售策略和客戶網絡的優勢，自赫爾公司成立之日起，就將競爭目標鎖定為S公司。S公司推出了超低價位的1 000ml系列洗發水，赫爾公司也跟進，在超市內與S公司的1000ml洗發水陳列在一起，短兵相接，同時推出了比S公司更具優勢的招商政策來蠶食S公司的市場網絡。2005年，在山東濰坊的某超市，S公司用1m×1m的堆頭陳列1000ml洗發水，特價賣9.9元/瓶；赫爾公司就用2m×2m的堆頭陳列，特價賣8.9元。

洗發水本身就是低毛利產品，價格和招商政策上還要與S公司比拼，微薄的利潤讓赫爾已近似虧本經營，怎能長期支撐巨大的商超渠道推廣費用?這一做法當時就引起了同類品牌的質疑——赫爾公司還能撐多久?

三、無視成本引發資金鏈崩斷

招商政策是招商型日化企業生存和發展所依賴的基礎。誰的政策更優惠，誰就能搶占市場經銷網絡；誰的活動政策力度大，誰就能吸引經銷商把回款的天平傾向誰；哪個月若有大型活動政策，哪個月該公司的回款業績就會很喜人；反之，則會青黃不接。赫爾公司正是這類企業中的典型代表。以赫爾公司2006年美博會上的一個促銷政策為例，經銷商打6萬元的貨款，再加1萬元的保證金，就可拿到近10萬元的產品，同時還贈送一輛價值2.8萬元的面包車。當然，如此做法并非赫爾公司一家才有，而是大部分招商型日化企業相互攀比、吸引經銷商的一貫手段。

一位原赫爾公司的區域經理感慨道“公司太注重政策，而忽視了利潤，把所有的費用都攤在渠道上，忽略了公司的長期可持續發展。”

通過赫爾公司的案例，我們看到了招商型中小日化品牌在發展中所遭遇的瓶頸。其實，招商模式和直營模式一樣，只是中小日化品牌將產品推向市場、與消費者面對面的橋梁和手段。企業是選擇招商模式還是直營模式，需要根據自身的資金實力和實際情況確定，并不可一概而論。招商模式本身并無問題，關鍵是由企業的經營戰略(是做長遠的企業還是只顧眼前)、產品定位及鋪市后的營銷策略決定的。筆者認為，中小日化品牌企業的破冰之道也在于三點：

一、創新思維，挺進藍海

赫爾失敗的教訓告訴我們，沒有核心賣點的同質化產品僅憑打價格戰，也許會取得一時一地的優勢，但最終還是會被市場無情地淘汰。盈利模式比盈利更為重要，創新思維、積極尋求化妝品市場的藍海，才是中小日化品牌在激烈競爭中突圍的根本所在。

兩年前，上海某化妝品公司面對當時廣告鋪天蓋地、終端促銷競爭異常激烈的洗發水市場，既沒有像其他企業一樣跟風模仿國際品牌的包裝和配方，也沒有投身于洗發水的價格紛爭中，而是率先從挖掘產品核心概念、打造產品價值上下功夫。其主動適應市場上對環保包裝日益強烈的呼聲和哈韓一族的需求，推出了透明PET瓶裝的鮮果系列洗發水，包裝晶瑩剔透，瓶內洗發水清晰可見。盡管該洗發水的價格比市場上普通包裝的洗發水高出50％以上，但一經推出，立即贏得了年輕消費群體的喜愛與追捧。然而，隨著該品牌洗發水的一度旺銷，不少慣于跟風的競爭品牌也相繼推出了PET包裝的洗發水，以更低的價格充斥市場，因此該品牌目前也正面臨著再次創新、重歸藍海的現狀。

二、渠道選擇，適者生存

“物競天擇，適者生存”，達爾文的進化論同樣適用于今天的中小日化品牌對渠道的選擇。面對商場、超市、專賣店三種化妝品常規的銷售渠道，究竟該如何選擇，除了決定于該品牌產品的定位、品類屬性以外，更與該品牌企業的實力息息相關。幾年以來，殘酷的競爭事實告訴我們，決勝終端，渠道為王。費用居高不下且國際品牌林立、競爭已進入白熱化的商超渠道，不應該成為中小日化品牌尋求生存和發展的獨木橋：不惜成本，盲目擴張，擠進商超，最終再被擠出來時，一定是血本無歸。中小日化品牌完全可以獨辟蹊徑，避開競爭激烈、門檻很高的商超渠道，輕松挺進化妝品專營店渠道。上海的自然堂、蘇州的美愛斯等品牌近幾年正是率先憑借著化妝品專營店渠道，一天天發展壯大起來的。

三、激活終端，快速落地

無論是招商還是直營，只有讓產品真正落地進入終端，才是實現銷售的根本所在。如今，招商的成本日益提高，效果卻較前幾年明顯下降。不少招商型的中小日化企業越來越意識到終端的重要性，除了從思路上指引經銷商重視終端操作，還在費用方面補貼和支持經銷商加大終端投入。

上海某化妝品公司在2004年以前，一直采取著簡單的招商模式，即每年推出幾次特惠的招商政策，吸引經銷商打款進貨。這使該公司2003年的年銷售回款達到了1個億的規模。但從2004年初開始，該公司的銷售業績就直線下滑。通過深入的市場調查分析后才知道，這是因為老客戶已經摸清了公司的政策規律，公司有優惠政策就回款，沒有優惠政策就不回款；個別老客戶一年只要參加一次大型活動，產品就足以消化一年。同時，該公司為了吸引新客戶的合作，一方面對首批回款給予了高達50％以上的鋪底支持；另一方面，對于新開發的客戶，給予區域經理很高的提成。在這種利益驅使下，某些區域經理違規操作，假鋪底現象泛濫，新客戶的質量也日益降低，很多新客戶的首批回款變成了一單買賣。此上種種，讓該公司的經營包袱越來越重。

經過多次激烈的頭腦風暴之后，2006年初該公司做出了“從招商掠奪型向終端維護型轉變”的重大調整決定。一方面，開展客戶盤點工作，淘汰一批劣質客戶，加大對優質客戶的支持力度，鼓勵其搶占賣場和大型超市、購買超市內的堆頭和端架、多做特價和買贈促銷活動：另一方面，公司成立了市場部，針對重點市場每月推出幾檔終端促銷方案，提供給客戶參考執行，并委派策劃人員到重點市場蹲點，協助打造樣板市場。

一系列大刀闊斧的策略調整，讓該公司的終端終于被激活了。終端走貨加快后，每月都有穩定的回款，使經銷商從原來的坐等政策、被動回款，變成了自發策劃、主動回款。從2006年6月起，該公司每月的回款已步入了良性的發展軌道，并且使原有的山東、河南、河北三大主力市場得到鞏固提升，同時培育形成了黑龍江、江西、陜西三大核心市場。

市場每天都是新的。日化營銷是一個十分系統的過程，除了要有適合的產品、適合的銷售渠道，還需有不斷創新的思維和決勝終端的意識和方法。這些都是立志做長遠企業的中小日化品牌值得深思的方面。