誰將成為中國的卡斯特？

無法發揮自身原有優勢、人才的匱乏等因素其實決定了中國的酒水渠道代理商很難成為真正意義上的“品脾運營商”，而法國卡斯特這種攜資本利器，通過收購酒莊和自建終端，打通整個產業鏈的上下游的發展模式或許才是未來我們的經銷商們發展的方向。在中國，從經銷商起家的運營商們，誰有望脫穎而出，率先打通產業鏈的上下游，成為中國的“卡斯特”，完成從一家經銷商到運營商，最后向大型集團的轉變?

上篇：所謂的“品牌運營商時代”

近年來，規模并不算太大的酒水渠道行業鬧出的動靜著實不小，這其中媒體的推波助瀾起到了“功不可沒”的作用。在很多酒水行業的經銷商和代理商壯大以后，面臨著一個發展方向的問題，這時候，一些媒體和專家適時地推出了“品牌運營商”的概念，認為其必將成為未來的酒水渠道商的發展方向，一時間，“品牌運營商”似乎成了大小經銷商繞不過的標桿。

近兩年的時間過去了，我們不妨回過頭來看看，我們的酒水渠道真的進入了一個品牌運營商時代?

品牌運營商并非最佳選擇

“連一些二線的、小的經銷商都在開發自己的品牌了，你說現在經銷商的出路在哪里?”北京北方億星總經理朱昆侖最近和記者聊天中不時發出感慨。出身金六福酒業的朱昆侖對品牌運作相當熟悉，北方億星也在2007年底和茅臺集團共同開發了屬于自己的茅臺冬蟲夏草系列，由于運作得當，目前形勢可謂一片大好。但朱昆侖還是比較擔心：“我們一些以前的二批商現在都在開發自主品牌了，他們的實力有限，大多數人根本不太懂得品牌運作，這樣下去只會使整個渠道更加混亂。”

朱昆侖的困惑并非個案，實際上，在中國目前的酒水渠道行業，真正能做類似保樂利加這樣“品牌運營商”的并不多，而品牌運營商其實未必會產生在經銷商這類企業中。

如果可以把視野再打開一些，我們會發現真正的品牌運營商其實是耐克、寶潔這類企業：生產外包，并不過分著力于渠道，把真正的力量集中在產品研發和品牌塑造，顯然，從經銷商起家的“運營商們”優勢并不在這里，更為重要的是，在中國的酒水渠道行業，我們依然難以吸引到可以“運作品牌”的人才。

“想吸引真正懂得品牌運作的一些人才加盟我們還是很困難”，一家頻頻被行業媒體樹立為經銷商典型的企業的部門負責人告訴記者：“就是缺高端人水畢竟是經銷商起家的企業，在企業文化各方面的不足會使這些人望而卻步，給薪水太高了又難以平衡內部矛盾。”

既然品牌運營商不是最佳選擇，那我們的酒水渠道商們未來的發展方向在哪里?

打通上下游才是關鍵

和保樂利加、帝亞吉歐這些酒水行業典型的品牌運營商不同，法國的卡斯特其實在更多的時候被人們認為是一家葡萄酒提供商，而對比之下，卡斯特這種打通上下游，整合整個產業鏈的路線似乎更適合中國酒水渠道商未來的發展方向。

和國外其他進口商相比，卡斯特更加中國化，更加熟悉如何通過掌控渠道和終端來銷售產品：卡斯特本身就是一家由經銷商起家的企業，控制渠道正是卡斯特的看家本領之一——而渠道則是目前中國葡萄酒業競爭中最犀利的武器。

再進一步分析卡斯特在歐洲的成功之路，可以看到，他能從眾多酒類貿易商中脫穎而出，實際上和法國的運營模式有很大的關系。而長于品牌建設和資本運營，則使得卡斯特迅速增長。最為關鍵的是，卡斯特通過收購酒莊和自建終端，打通了整個產業鏈的上下游，才使得卡斯特一步一步成為歐洲最大的葡萄酒業集團。

那么，在中國，從經銷商起家的運營商們，誰有望脫穎而出，率先打通產業鏈的上下游，成為中國的“卡斯特”，完成從一家經銷商到運營商，最后向大型集團的轉變?

中篇：標桿卡斯特

進入8月，卡斯特集團在中國爆出了一條人事變動方面的新聞，自2008年8月15日起，正式撤銷總經理畢杜維先生(Mr.Xavier PIGNEL)的一切職務，這種變動再次引起了媒體的強烈關注。盡管有媒體稱，人事變動是卡斯特集團總部“政治斗爭”的結果，但如果我們聯系到近半年來卡斯特在中國市場上的種種行為，這次變動更像是卡斯特規范自身在中國品牌管理的前奏。

作為世界第二大的葡萄酒供應商，卡斯特集團每年銷售超過4.5億瓶，其在中國的市場拓展更是連全球最大的星座集團都只能望其項背，一舉一動都在媒體的關注之中，這次人事變動是不是集團總部的“政治斗爭”現在很難下定論，但卡斯特的法國總部卻引起了我們的強烈關注，究竟卡斯特兄弟靠什么取得一了今天的成就?

不可否認，卡斯特集團目前擁有不錯的產品，五千多個規格的各檔次葡萄酒，其中半數為法定產區酒(高檔酒)，但在歐洲，由于氣候條件適宜，擁有好產品的廠商不計其數，為何卡斯特能一步一步發展壯大并稱雄歐洲?

武器一：資本

2001年8月8日，卡斯特在北京嘉里中心高調聯姻的煙臺張裕的時候，給媒體的新聞通稿中是這樣來介紹自己的：歐洲第二大、全球第五大葡萄酒集團。僅僅過了5年多，卡斯特已經在歐洲開始稱雄，在全球也只落后于美國的星座，成為了全球第二大葡萄酒業巨頭。

事實上，自上世紀90年代伊始，尤其是進入21世紀以來，受到新世界國家的不斷沖擊，歐洲的葡萄酒企業或多或少地出現了滑坡。而卡斯特則保持了較高的發展速度，并最終在歐洲稱雄。這其中，資本起到了至關重要的作用。

卡斯特兄弟集團成立于1949年，抓住了二戰后法國經濟的發展時期，靠葡萄酒貿易完成了原始資本的積累，從五六十年代起逐漸發展并建立了灌裝工廠：七八十年代開始收購葡萄園。1988年并購了尼古拉(Nicolas)公司，1992年初，卡斯特收購了其在葡萄酒市場的主要競爭對手——法國葡萄酒公司(法國業內第二)，1999年，收購了一家致力于在國際市場銷售高檔葡萄酒的公司——維基尼莊園公司。

在卡斯特大刀闊斧的資本運作過程中，法國經濟保持了較為穩定的發展，房地產和工業地產均保持了旺盛的上升勢頭，自1996年開始，法國房地產業開始了新一輪的增長，歐盟成立后，這種增長更加迅猛，法國南部成了整個歐洲乃至全球富裕人群追逐的焦點，房地產的高速增長帶動了地價的上升，工業地產同樣受益匪淺。

今年5月，卡斯特集團在成功收購擁有87名雇員，年產葡萄酒4000萬瓶，營業額約4500萬歐元的波爾多酒莊Oenoalliance后，法國媒體在新聞中這樣介紹卡斯特：“卡斯特集團是波爾多最大的地產商，擁有14家酒莊，法國著名葡萄酒連鎖店Nicolas與英國葡萄酒連鎖巨頭Oddbins也隸屬卡斯特集團。”

卡斯特集團是波爾多最大的地產商?沒錯，在整個收購整合的過程中，葡萄酒商卡斯特不經意地玩了一把工業地產的概念，從而使自身擁有了更加充裕的資金，進而完成了自身集團化的戰略部署，并逐步向歐洲以外開始擴張。

武器二：終端

在歐洲葡萄酒舊世界體系中，法國的運營模式是相對特殊的。從操作模式看，法國是以運營商模式來操作，運營商實際上掌握了各個酒莊的控股權，對市場運營則擁有絕對的實際控制權，而其他國家則是以酒莊莊園主自行銷售，或對具體市場運營有控制權的。法國的運營商模式操作中更急功近利，畢竟投資商更需要利潤。

正是得益于這種運營模式，從經銷商起家的卡斯特在完成原始積累后迅速轉變為渠道運營商，并且通過對終端的掌控迅速使自己運營的品牌獲得了銷量上的快速提升。目前卡斯特旗下擁有很多品牌，在這種運營模式中更是如魚得水，而卡斯特之所以能在中國市場迅速做大，跟這種多品牌集中轟炸市場的操作模式不無關系，

在歐洲，葡萄酒渠道的通路不像中國那么長，所以對終端的控制尤其重要。目前卡斯特集團擁有法國著名葡萄酒連鎖店Nicolas與英國葡萄酒連鎖巨頭Oddbins等數家零售終端，在整個歐洲的有效銷售終端數量多達幾千個。這些終端不僅給卡斯特集團貢獻了利潤，更重要的是，正是這些自己控制的終端使得卡斯特在完成每次收購后均能使原來的品牌在銷售方面獲得穩定性的增長，而正是這些自有終端的存在，使得卡斯特直到現在還代理著歐洲其他各種名酒的銷售。

武器三：品牌

一位在中國從事葡萄酒貿易的法國人La Fantaine先生告訴記者：“上世紀，歐洲的酒企業比較分散，大多在推廣方面更加注重與消費者的交流，很少有卡斯特這樣像推廣快消品這樣的模式來推廣品牌，即使是五大名莊也是靠自己的積淀。21世紀以來，受到以美國為首的新世界葡萄酒國家在產品和營銷模式兩個方面的沖擊，這種情況有所改變，但總體而言，在品牌推廣方面，還存在一定程度的不足。”

卡斯特顯然比他們覺悟的要早些。

實際上，卡斯特旗下品牌眾多，有好酒，也有質量一般的產品，但卡斯特的銷量卻一直保持了不錯的增長，靠的除了終端，還有品牌的推動——即使在大部分消費者都懂酒的歐洲，也不是所有人都靠口感來確定是否購買一瓶葡萄酒。看看卡斯特在中國市場掀起的波瀾，我們并不難想象，卡斯特在歐洲的品牌運作同樣“波瀾壯闊”。

與此同時，卡斯特在品牌管理方面的經驗同樣值得借鑒——旗下幾十個品牌同時保持不錯的增長勢頭，沒有一定的運作手法是很難保障的。

下篇：誰將成為中國的卡斯特最形似：浙江商源

浙江商源在自己的戰略規劃中從來沒有把自己的目標定在“品牌運營商”上，而是渠道運營商。在商源的一份內部文件上，記者看到了商源自己對渠道運營商的定義：所謂渠道運營是指以運營酒店餐飲渠道、商超渠道、夜場渠道及零售和團購渠道為根本，致力于為廠商、經銷商、顧客創造更大系統增值活動。但近一年多來的一連串的幾個動作似乎讓業界對商源未來的角色轉變有了更多的期待。

一是參股塔牌。2007年11月15日，商源和塔牌股份公司一起推出黃酒高端品牌“老臺門”正式上市，此前，商源已經準備了將近3年的時間，最終選擇了參股這種方式來合作。

二是申根商源的成立。2007年底，商源與歐盟葡萄酒委員會合作，共同出資500萬歐元在香港合資成立申根商源葡萄酒集團。雙方將累計投資1億元生產申根商源葡萄酒，目前已經在光照等條件較好的新疆樓蘭確定了三千多畝葡萄酒生產基地，年初已投入生產。申根商源中方負責人屠海迪告訴記者，公司目前正著力于中國葡萄酒市場的精確調研，預計很快將有新的產品推出。

三是收購樓蘭。對于收購樓蘭，商源一直比較低調，如果不是商源在今年春季糖酒會上推出樓蘭的新品，很少有人知道商源已經將樓蘭這家葡萄酒企業收入囊中。早年和新天的合作使得商源對新疆產區一直情有獨鐘，這次將樓蘭納入旗下，商源無疑是想在葡萄酒上游占據一個制高點。

近一年左右的時間，商源從合資買基地到參股廠商再到收購上游企業，其打通上游的決心可見一斑，如果說參股塔牌推出“老臺門”僅僅是商源打通上游通路的一種嘗試，那么通過收購樓蘭以及與歐盟葡萄酒委員會合作建立原料基地，則表明了商源往上游企業滲透發展戰略已經基本定型。

“商源現在是希望海陸空齊頭并進，并最終形成合力，打造一個超級航母”，申根商源中方負責人屠海迪告訴記者，除砒游滲透和海外聯合發展，商源在自建酒水終端零售連鎖上的戰略也已經開始實施，2008年重點打造的“久加久”網絡體系有望超過100家，全面覆蓋浙江全省各市縣，戰略性進入江蘇重點城市，并積極布局上海這個戰略制高點。

“久加久”這種國內酒水終端營銷的新業態將成為商源在自建渠道方面的一個突破口，而商源在2008年的規劃中也承諾將從資金、人才、產品、物流、管理等方面給予“久加久’最大的支持和幫助。

長于資本運作的朱躍明和他的商源目前實際上已經在有意識地整合整個產業的上下游資源，在布局方面，商源和卡斯特在歐洲的發展路線頗為相似，如果真的打通了任督二脈，商源率先蛻變并非不可能。

最神似：福建吉馬

在相關多元化和上游滲透方面，吉馬酒業其實更接近卡斯特在歐洲目前的發展思路。

2004年，福建吉馬參股龍徽，成為北京龍徽葡萄酒有限公司的第二大股東的同時，也成為了中國第一個參股上游企業的渠道商。

隨后，吉馬瞄準了海外：吉馬與全球最大烈酒生產商意大利寶龍，底特瑞公司合作開發加路威高檔白蘭地，與蘇格蘭高地最好單一麥芽威士忌生產商格蘭高依朗兄弟公司合作生產加路威威士忌，近年來還投資了一千多萬，在美國加州收購一處葡萄種植園，并開展生產。

相關多元化方面，吉馬目前涉及的行業包括物流業、印染和房地產等，而以福建漳州為根據地的吉馬連鎖超市也在近年來取得了長足的進步。

之所以稱吉馬最神似，是因為他對自身品牌的推廣和保護是目前其他渠道商所不具備的，而品牌無疑是資本以外的最主要競爭武器。

十幾年來，吉馬集團累計投入上億元資金在中央電視臺、省市級電視臺、全國各地主流媒體及行業權威雜志、報刊上進行品牌宣傳推廣，并參與贊助了一些大型活動，積極打造自身的品牌。2008年4月，吉馬集團的“吉馬”商標被認定為“中國馳名商標”，吉馬集團也是目前國內唯一獲得“中國馳名商標”的酒行業品牌發展商、終端自建商。

中國酒類流通協會秘書長劉員表示，流通企業的品牌建設是提升競爭力的重要部分。“生產企業在做產品品牌的同時也是做企業品牌，而流通企業則不同。企業自身品牌知名度的提高已越來越受到流通企業的關注。福建吉馬給行業內其他企業做了一個很好的榜樣。”

最典型：華澤集團——金六福酒業

金六福近兩年在市場上的動靜似乎小了不少，一直是金六福專利時“奧運慶功酒”今年也被水井坊給“搶”走了，但金六福的實際市場表現卻沒有受到影響——而所謂的平靜其實只是在媒體層面的低調。事實上，金六福酒業這兩年“動靜很大”，其主要精力就是放在了打通上下游資源，整合產業鏈上。

今年5月7日，華澤集團旗下子公司——香港上市公司金六福投資再度發布公告稱，以1.2億元人民幣收購黑龍江玉泉酒業有限公司70％的權益。而這已是該集團并購的第10家酒廠。

現在算起來，“中國第一大賣酒商”金六福應該是第一個有意識去打通上下游、整合產業鏈的企業。從2002年開始，依托當時的新華聯集團，金六福酒業就開始往上游企業的并購，先后整合了湖南、安徽、四川、山東、廣東、廣西等地酒廠，至今已完成了一個全新的布局。

金六福的掌門人、經銷商出身的吳向東認為：“產品的競爭是初級階段，品牌的競爭是中級階段，未來的商業競爭不再是一個企業與另一個企業的競爭，而是一條價值鏈與另一條價值鏈的競爭。我們現在建立的是一個由五糧液集團、華澤集團和地方強勢酒廠構成的新的酒業價值鏈。”

據記者了解，目前華澤集團下設五大業務板塊，包括金六福酒業、華致酒行連鎖管理公司、云南金六福投資、華悅酒業和香港金六福投資。其中，金六福酒業致力于打造和銷售金六福品牌，該業務目前占到集團銷售額的60％左右，華致酒行主要負責高檔酒類的市場推廣和銷售，諸如代理的五糧液年份酒、古越龍山年份酒和一些進口的高檔洋酒，采用自建零售門店，目前已在全國開設高檔酒行二百三十余家，該業務已呈現幾何級的增長趨勢，云南金六福投資致力于地方酒廠的并購重組，依托品牌再造和渠道整合等方法打造地方酒類企業的強勢品牌，華悅酒業主要銷售和推廣有色酒(洋酒、黃酒、保健酒)和各地項目部的運營，香港金六福投資是華澤在資本市場的一個布局，包含了香格里拉葡萄酒業務和大藏秘青稞酒的業務，未來收購的一些地方酒廠也將逐步并入上市公司。

從華澤集團現有的布局和其掌門人吳向東的發展思路來看，目前最典型也最接近卡斯特模式的非金六福酒業莫屬，至于金六福能否率先撞線，最關鍵的還是看金六福在資本運作層面的優勢能否很快轉化為勝勢——將收購的品牌順利納入自己的渠道。

外篇：“梟雄”卡斯特，離經叛道的中國戰略

趙偉良

法國卡斯特作為世界第二大葡萄酒巨頭，在中國一直被媒體所關注，而近年無論是與張裕的合久必分，與東海鑫業的翻云覆雨，還是與卡聶高、建發、新寶真合縱連橫。已給沸騰的行業又增添了許多撲朔迷離，而近期爆出的人事變動更加令媒體感到亢奮。

正如演藝界令人津津樂道的緋聞，無論你以怎樣的價值評判來論斷其“墾途”，但不經意間你會發現“明星”們反倒人氣飆升且氣勢如虹了。深諳世故者則一眼看穿這些在小道與世俗迷霧下的機巧炒作，甚至覺察到一絲表象下的暗流涌動。緋聞造就了許許多多的明星，而若一段時間沒了緋聞，說明已經沒有人關注你了。卡斯特宛如演藝界的“星”，與紛爭共舞，與口水齊飛卻愈加星光熠熠。我們不難看出在紛爭中他卻始終站在主動位置，我們也驚奇地看到，每一次紛爭的背后，卡斯特完成了一個又一個的驚險跳躍，在中國戰略的布局又推進一步(見引題)。

顯然，當我們將上面鏡頭連貫起來，我們已看到一幅脈絡清晰、步步為營的戰略全景圖，我們不得不驚嘆卡斯特這個世界級葡萄酒業巨頭以柔克剛，借力打力，出手老辣的身手，他就像一位造詣極高的太極高手，在大洋彼岸的法國本±運化著那雙看不見的化骨綿掌，巧妙地博弈于中國各利益集團之間。

借力打力，強勢布局中國

老子《道德經》：“天下萬物生于有，有生于無”，想必卡斯特深刻明白“有無相生”之道，從他進入中國的第一天起，就一直在玩耍著一個借雞生蛋的游戲。

2001年，張裕與卡斯特合資興建張裕，卡斯特酒莊，利用世界第二大葡萄酒巨頭卡斯特的品牌資產，張裕邁出了挺進高端市場的成功一步，自然賺得盆滿缽滿，而張裕也為此投入了據說5個億的巨資，方才打造出一個張裕，卡斯特品牌。雖然卡斯特品牌的高端形象輕松地在中國市場唱響了，但合作并沒有給卡斯特帶來很多經濟效益，這種缺憾為各自單飛埋下了伏筆。乘品牌之勢卡斯特希望在中國銷售自己的產品以獲得更加直接和實際的經濟利益，顯然張裕不能滿足其需要。借意大利意瓦爾公司收購33％張裕股份之機，卡斯特宣告與張裕合作破裂，卡斯特需要尋求新的更為適合的合作者。此時，東海鑫業映入卡斯特的視線而成為了其實現中國戰略擴張的下一個跳板。

獲得了品牌知名度之后，卡斯特開始了他的銷售網絡渠道的無中生有，要借東海鑫業下一個全國銷售渠道之“蛋”。隨后東海鑫業成為了卡斯特理想的新合作伙伴，而卡斯特信誓旦旦地宣稱其為中國地區唯一代理商。當東海鑫業還陶醉于攻城略地的成功喜悅之時，卡斯特在中國的分公司已經在深圳悄然組建了，而卡斯特集團與香港聶高集團合資籌建的廣州卡聶高酒業則負責卡斯特部分產品的代理權，一時間原東海鑫業的銷售人馬頃刻間改弦易轍成為了卡斯特銷售團隊。

盡管東海鑫業仍在為自己的權益抗爭，卡斯特卻顯然沒有放慢自己的腳步。為了加快擴張步伐，并且爭取更多的主動權，卡斯特開始了資本借力，先后與廈門建發、山東新寶真簽訂合作協議，指定其為卡斯特部分產品在中國市場的代理商。依托于這些雄厚的外來資本，卡斯特擁有了更為強勁的合作者，同時又將雞蛋放在了不同的籃子里，降低了經營風險，為日后與經銷商的博弈奠定了主動地位。

一系列借力打力，卡斯特不僅奠定了主動地位，而且初步完成了中國市場的結構性布局。值得一提的是，這一系列的動作中，沖在前臺的始終都是中國不同利益集團，而卡斯特始終都躲在幕后操控。卡斯特在中國市場所啟用的都是來自于本上而且是有豐富葡萄酒實戰經驗的市場銷售人員，這樣不僅可以很快的啟動市場而且帶來了很豐富的渠道資源。

對決或已開始

通過卡斯特一系列連貫而凌厲的動作，我們看到了一個國際化葡萄酒品牌市場運作的精明與霸氣，盡管卡斯特與長期處于統治地位的長城、張裕、王朝等中國本上品牌還沒有展開殘酷的短兵相接，但我們似乎可以預見到一場驚心動魄的對決將不可避免。

法國卡斯特集團是歐洲最大、全球第二大的葡萄酒制造商，2005年營業收入近200億元，這一數字相當于同年中國葡萄酒企業銷售收入總和的兩倍。卡斯特在產品、品牌、資金、渠道、人才幾個方面都具備足夠的優勢，最核心優勢則是產品與品牌、資金，因為葡萄酒品質始終是國產本土品牌的一個軟肋，在葡萄酒文化的基因方面卡斯特更具備先天優勢。而多年與中國本土企業打交道的經驗更使其游刃有余，我們有理由認為卡斯特將是國產品牌的一個可怕對手。

當然，卡斯特目前的價格偏高使其產品線達不到國產品牌的渠道廣度，因此在銷量上仍無法比肩國產酒，而在兩種文化背景下，合作的各利益集團之間的關系始終都是一個難以協調的難題，正是因為這些難題導致了之前一系列的沖突與矛盾，不僅傷害了這個世界級葡萄酒品牌的聲譽，而且這些矛盾也暴露出卡斯特的運作缺乏像其他國際性大品牌系統的穩定性，這樣一個龐大的營銷體系的管理和團隊的穩定，將是卡斯特需長期面對的問題。

卡斯特這支國際兵團的中原逐鹿，使中國葡萄酒市場更顯波瀾壯闊和險象環生，在全球市場一體化的今天，機遇與挑戰并存，競爭將帶動中國葡萄酒業的整體提升，本土企業應有廣闊的視野與胸襟，在中國這片令世界酒商垂涎的最大葡萄酒市場上發展壯大。