２１世紀(jì)人才管理新思維

20世紀(jì)80年代以來(lái)，各公司已經(jīng)建立并不斷完善即時(shí)制造流程，供應(yīng)鏈革新使得企業(yè)能對(duì)需求的變化做出預(yù)期并使生產(chǎn)更迅速準(zhǔn)確地適應(yīng)這些變化。因而，在人才培育領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)與即時(shí)生產(chǎn)方式類(lèi)似的按需供應(yīng)框架。

人才管理失敗一直是困擾現(xiàn)代管理人員的夢(mèng)魔。過(guò)去30年中，人才管理實(shí)踐基本上是失調(diào)的，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展在從人才過(guò)剩到人才短缺的循環(huán)中蹣跚前行，這一現(xiàn)象在美國(guó)表現(xiàn)得尤為突出。今天我們所使用的每一種人才管理方法都是在半個(gè)世紀(jì)之前創(chuàng)立的，是時(shí)候創(chuàng)立一種新的模式了。

與人才培育體系不同，自上世紀(jì)50年代，供應(yīng)鏈管理模式有了根本的改進(jìn)。企業(yè)不再需要擁有能夠儲(chǔ)存足夠一年銷(xiāo)售產(chǎn)品的大型倉(cāng)庫(kù)來(lái)證明自己的商業(yè)信心，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)是無(wú)聲的而且需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能得到滿(mǎn)足。20世紀(jì)80年代以來(lái)，各公司已經(jīng)建立并不斷完善即時(shí)制造流程，供應(yīng)鏈革新使得企業(yè)能對(duì)需求的變化做出預(yù)期并使生產(chǎn)更迅速準(zhǔn)確地適應(yīng)這些變化。因而，在人才培育領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)建立一個(gè)與即時(shí)生產(chǎn)方式類(lèi)似的按需供應(yīng)框架。

最具創(chuàng)新意義的管理人才方式運(yùn)用從供應(yīng)鏈管理和操作中提煉出的4個(gè)特殊法則。其中的兩項(xiàng)解決需求面的不確定性：如何平衡做和買(mǎi)的決定以及如何降低對(duì)人才需求預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)。另兩項(xiàng)解決供應(yīng)面的不確定性：如何提高對(duì)人才培養(yǎng)體系進(jìn)行投資的資本回報(bào)率，以及如何通過(guò)為新培訓(xùn)的管理人員創(chuàng)造內(nèi)部機(jī)會(huì)來(lái)保證他們所進(jìn)行的投資。

法則一：合理進(jìn)行人才培養(yǎng)和外聘以降低管理風(fēng)險(xiǎn)

正如20世紀(jì)中葉的制造商主要關(guān)注的是零件缺乏一樣，當(dāng)多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)層成員都要由自己培養(yǎng)時(shí)，五六十年代的傳統(tǒng)管理人員培養(yǎng)體系最關(guān)注的是人才的短缺。如果一家公司沒(méi)有培養(yǎng)出足夠的有技能的項(xiàng)目經(jīng)理，它就不得不讓沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的人員來(lái)承擔(dān)新的任務(wù)，或?qū)υ擁?xiàng)目不抱任何希望并放棄收益。雖然與當(dāng)今相比那時(shí)的預(yù)測(cè)相對(duì)容易，但結(jié)果仍不是完美的，因此避免人才短缺的唯一出路就是故意放大對(duì)人才需求的預(yù)期。如果這一過(guò)程產(chǎn)生了過(guò)剩的人才，那就將其置于冷板凳之上直到機(jī)會(huì)再次來(lái)臨，這就好比把備件放入倉(cāng)庫(kù)一樣。這種要求集團(tuán)維持一個(gè)相當(dāng)規(guī)模的人力資本儲(chǔ)存的建議聽(tīng)起來(lái)十分可笑，但這一做法在組織－人時(shí)期相當(dāng)常見(jiàn)。

當(dāng)今，維持大量?jī)?chǔ)備人才成為一種昂貴的負(fù)擔(dān)。更何況儲(chǔ)備的人才會(huì)離開(kāi)公司。雄心勃勃的主管不想也不需要在替補(bǔ)席上靜候上場(chǎng)機(jī)會(huì)。華信惠悅（Watson Wyatt)咨詢(xún)公司的研究表明，最近接受培訓(xùn)的職員是最有可能離開(kāi)公司的，因?yàn)樗麄冞x擇此時(shí)離開(kāi)可以更好地利用他們的新技能。

在能夠進(jìn)行人才內(nèi)部培養(yǎng)的公司，繼續(xù)人才的內(nèi)部培養(yǎng)具有重大意義，因?yàn)檫@樣做成本較低且不易受干擾。但人才外聘更快捷且反應(yīng)迅速。因此，優(yōu)化方案是將二者結(jié)合起來(lái)，但所面臨的挑戰(zhàn)是弄清楚二者在優(yōu)化方案中所占比例。

首先，應(yīng)放棄自己能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)人才需求的想法，而應(yīng)坦率地承認(rèn)自己的預(yù)測(cè)，尤其是長(zhǎng)期預(yù)測(cè)幾乎從不完美這一事實(shí)。在錯(cuò)誤估計(jì)年人才需求率在33%左右，以及企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)不斷改變的情況下，那種認(rèn)為能夠?qū)φ麄€(gè)企業(yè)多年人才需求進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的想法簡(jiǎn)直就是一個(gè)神話(huà)。

對(duì)培養(yǎng)人才和外聘人才交替的評(píng)估應(yīng)包含如下依據(jù)：

企業(yè)需要人才的時(shí)間有多長(zhǎng)？企業(yè)需要人才的時(shí)間越長(zhǎng)，對(duì)人才培養(yǎng)所付出的投資越容易獲得收益。

企業(yè)對(duì)需要人才時(shí)間長(zhǎng)度的預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度有多高？預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率越低，內(nèi)部培養(yǎng)人才的風(fēng)險(xiǎn)和成本就越大，人才外聘的吸引力就越高。

在不訴諸專(zhuān)門(mén)培養(yǎng)任務(wù)和高昂投資的情況下，是否有一種技能和工作的分類(lèi)能使那些不具備必要能力的候選人在工作中獲得這些能力？在職能領(lǐng)域尤其如此。越是這樣，在內(nèi)部培養(yǎng)人才越容易。

保持當(dāng)前企業(yè)文化的重要性有多大？特別是在高層，人才外聘引進(jìn)了不同的規(guī)范和價(jià)值觀，改變了企業(yè)文化。如果改變企業(yè)文化很重要，那么人才外聘將做到這一點(diǎn)，盡管它有時(shí)是以無(wú)法預(yù)測(cè)的方式進(jìn)行的。

法則二：適應(yīng)人才培養(yǎng)的不確定性

如果企業(yè)大批采購(gòu)生產(chǎn)所需的零件并將它們儲(chǔ)備在倉(cāng)庫(kù)中，那企業(yè)可能需要購(gòu)買(mǎi)足夠幾年生產(chǎn)所需的原料并由此對(duì)市場(chǎng)未來(lái)幾年的需求做出了預(yù)測(cè)。但如果企業(yè)經(jīng)常性地分批采購(gòu)零件，那企業(yè)就不需對(duì)如此遙遠(yuǎn)的未來(lái)市場(chǎng)需求做出預(yù)測(cè)。同樣的原則可以適用于采取一些有趣且異常簡(jiǎn)單的方法來(lái)縮小人才預(yù)測(cè)的時(shí)間范圍。

考慮一下將新應(yīng)聘者招收進(jìn)企業(yè)這一問(wèn)題。通常在6月份，那些直接雇傭剛畢業(yè)大學(xué)生的公司，它們的人才儲(chǔ)備會(huì)突然爆滿(mǎn)。假定公司會(huì)對(duì)這些新進(jìn)人員進(jìn)行定位，安排他們參加新員工培訓(xùn)，然后這些人員進(jìn)入培養(yǎng)崗位。如果新進(jìn)人員有100名，那么該公司需要找出100個(gè)培養(yǎng)崗位，這對(duì)于那些承受巨大壓力（比如說(shuō)需要降低成本或結(jié)構(gòu)重組）的公司來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。

但事實(shí)上，許多高校畢業(yè)生在畢業(yè)后并不想直接工作。因此，企業(yè)可以分兩批招收員工，6月份招收50名，9月份再招收50名。這樣培養(yǎng)計(jì)劃只需要在6月份找到50個(gè)培養(yǎng)崗位使新進(jìn)人員在3個(gè)月內(nèi)完成輪崗。當(dāng)9月份招收的職員進(jìn)入培訓(xùn)流程時(shí)，6月份招收的員工已經(jīng)完成了培訓(xùn)。然后企業(yè)只需在9月份為6月份招收的員工安排50個(gè)長(zhǎng)期崗位。更重要的是，頻繁的小規(guī)模招收員工意味著這些企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)歷史中的人才需求預(yù)測(cè)能夠在更短周期內(nèi)進(jìn)行修改。這樣不僅能使人才需求估計(jì)更為準(zhǔn)確，還能使新進(jìn)職員的第一次培養(yǎng)分配與其之后的工作分配與晉升更加協(xié)調(diào)，例如從見(jiàn)習(xí)工程師到工程師再到高級(jí)工程師直到總工程師。

另一種周期更短、反應(yīng)更迅速的預(yù)測(cè)方式是打破長(zhǎng)期培訓(xùn)計(jì)劃而將其分成幾個(gè)不連續(xù)的部分，每一部分都擁有對(duì)自身的預(yù)測(cè)。這樣做可以著手建立以職務(wù)為基礎(chǔ)的內(nèi)部培養(yǎng)體系，當(dāng)前一些公司仍然保留了這一體系。這些培養(yǎng)計(jì)劃通常能使如綜合管理或人際溝通技巧這樣的普通培養(yǎng)科目滿(mǎn)足特定職務(wù)的要求。員工沒(méi)有理由不通過(guò)所有的一般性職務(wù)培訓(xùn)就直接接受專(zhuān)門(mén)職務(wù)培訓(xùn)。過(guò)去要求三年完成的職務(wù)培訓(xùn)計(jì)劃可以分成兩個(gè)為期18個(gè)月的課程。當(dāng)每個(gè)人都完成第一階段的培訓(xùn)之后，公司可以對(duì)各個(gè)職務(wù)領(lǐng)域的需求重新做出預(yù)測(cè)并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行備選者的崗位分配。因?yàn)槁殑?wù)培養(yǎng)計(jì)劃所花費(fèi)的時(shí)間只有過(guò)去的一半，每一個(gè)預(yù)期僅對(duì)本階段發(fā)揮作用且相對(duì)來(lái)說(shuō)更加準(zhǔn)確。另一個(gè)好處是每個(gè)新進(jìn)職員在一起接受一般職業(yè)技能培訓(xùn)減少了培訓(xùn)投資。

對(duì)于人才管理運(yùn)用，需要考慮一些大型特別是分散管理的集團(tuán)，在這些集團(tuán)中每一個(gè)子公司都需要自負(fù)盈虧并擁有自己的人才培養(yǎng)體系。任何一個(gè)子公司培養(yǎng)的管理人員數(shù)量恰好滿(mǎn)足實(shí)際需求的幾率是相當(dāng)?shù)偷摹Ｒ恍┕緯?huì)出現(xiàn)人才過(guò)剩的情況，另一些則可能人才匱乏。但如果將這些單獨(dú)的培養(yǎng)計(jì)劃整合成一個(gè)單一的計(jì)劃，集團(tuán)中一些公司的人才過(guò)剩就會(huì)與其他公司的人才匱乏相抵消。事實(shí)上，一些公司的儲(chǔ)備人才橫跨各個(gè)領(lǐng)域，它們所培養(yǎng)的雇員具備廣泛、綜合的能力，能夠勝任一系列的崗位。合適的人員可能并不是十全十美的，但這些公司發(fā)現(xiàn)少許的即時(shí)培訓(xùn)和輔導(dǎo)能彌補(bǔ)他們身上的缺陷。

法則三：提高培養(yǎng)雇員的投資回報(bào)率

在內(nèi)部培養(yǎng)是產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)管理人才的唯一方法的時(shí)候，公司可能慷慨地對(duì)雇員培養(yǎng)計(jì)劃進(jìn)行投資而較少關(guān)注成本。公司甚至?xí)J(rèn)為自己在培養(yǎng)計(jì)劃上所付出的高昂投資恰恰是商業(yè)運(yùn)營(yíng)不可避免的成本。但這一動(dòng)因使儲(chǔ)備人才對(duì)公司的忠誠(chéng)度降低，同時(shí)也為公司削減員工培訓(xùn)的成本、提高其在員工培訓(xùn)上的投資回報(bào)率提供機(jī)會(huì)。

或許應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)的最新穎方式是讓雇員分擔(dān)培訓(xùn)成本。既然員工能在開(kāi)放市場(chǎng)中靠其經(jīng)驗(yàn)賺錢(qián)，那么他們是培訓(xùn)的主要受益者，所以要求他們?yōu)榕嘤?xùn)計(jì)劃買(mǎi)單也是合理的。在美國(guó)，法律不允許按小時(shí)計(jì)酬的工人分擔(dān)他們當(dāng)前工作所需培訓(xùn)的花費(fèi)。不過(guò)，法律并未為雇員未來(lái)發(fā)展做準(zhǔn)備而需進(jìn)行的培養(yǎng)經(jīng)歷的花費(fèi)做出任何限制，即使對(duì)按小時(shí)計(jì)酬的工人也是如此。

可以通過(guò)資源學(xué)習(xí)一些課程來(lái)分擔(dān)培養(yǎng)成本，這意味著他們要在工作之余進(jìn)行學(xué)習(xí)。假定職位備選者或多或少地將其所學(xué)運(yùn)用到日常工作中并且他們的薪酬并沒(méi)有增加，這相當(dāng)于他們無(wú)償?shù)亟邮芰税l(fā)展項(xiàng)目。匹茲堡PNC金融服務(wù)集團(tuán)是幾個(gè)向有前途的職員提供機(jī)會(huì)自愿與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)共事的公司之一，有時(shí)是限定他們和與他們當(dāng)前所在職能部門(mén)之外的團(tuán)隊(duì)合作。他們能夠接近公司的領(lǐng)導(dǎo)層，增 加經(jīng)驗(yàn)和建立良好的職業(yè)聯(lián)系，所有這些都將有助于他們今后的發(fā)展。但他們?yōu)榇烁冻隽藢氋F的時(shí)間。

雇主更傾向于通過(guò)在較長(zhǎng)的時(shí)間（至少是在可預(yù)期的一段時(shí)間內(nèi)）挽留雇員來(lái)提高其培訓(xùn)投資的回報(bào)率。約有20%的美國(guó)雇主會(huì)要求即將接受培訓(xùn)或技能拓展的員工簽訂一份詳細(xì)的合同，規(guī)定員工如在某一特定時(shí)間之前離開(kāi)公司，他必須返還公司的培訓(xùn)費(fèi)。這樣的做法在新加坡和馬來(lái)西亞等國(guó)家尤其普遍：雇員頻頻跳槽，但新雇主要向老雇主支付培養(yǎng)費(fèi)。

法則四：通過(guò)保持雇主——雇員利益的方式保護(hù)投資

過(guò)去通常是由經(jīng)理和行政人員為雇員的職業(yè)生涯做出決定，以使個(gè)人與工作保持高度一致。在組織－人時(shí)代，公司將決定哪位備選者應(yīng)具備什么樣的經(jīng)歷以滿(mǎn)足公司對(duì)人才的長(zhǎng)期需要，雇員很少或根本沒(méi)有選擇：拒絕接受新職位是一種結(jié)束職業(yè)生涯的舉動(dòng)。

在今天雇員可以選擇或接受新職位或在公司內(nèi)部沒(méi)有其希望得到的職位的情況下離開(kāi)公司——他們當(dāng)中最有才能的人擁有最大的自由。在提高回報(bào)率的努力下，大多數(shù)公司已放棄了象棋大師模式轉(zhuǎn)而采用內(nèi)部工作組，這使得對(duì)空缺職位的申請(qǐng)和集團(tuán)內(nèi)部改變工作相對(duì)容易起來(lái)。

這些方法有效地扭轉(zhuǎn)了雇員的職業(yè)安排問(wèn)題。因此，雇主對(duì)其內(nèi)部人才的控制在減輕。但是，公司必須刻不容緩地尋找到更有效地保護(hù)他們管理發(fā)展投資的方式。其關(guān)鍵是通過(guò)一個(gè)能夠平衡各方利益的解決方案。

麥肯錫（McKinsey）的合作安排不僅依賴(lài)于他們?nèi)绾闻帕兴麄児加诰W(wǎng)上的計(jì)劃的優(yōu)先權(quán)，還依賴(lài)于計(jì)劃的負(fù)責(zé)人如何給他們的同事分配任務(wù)。分配自愿的最終決定由一位資深合伙人做出，這位資深合伙人試圖在選擇更好地發(fā)揮每個(gè)同事的能力的方案時(shí)獲到勞資雙方共同的尊敬。貝爾斯登（Bear Steams）建立了統(tǒng)一的調(diào)解辦公室，當(dāng)雇員在公司內(nèi)部調(diào)換工作時(shí)，通過(guò)磋商解決與管理人員的爭(zhēng)議。

雇主、雇員和更廣泛的人才問(wèn)題交織在一起。雇主希望在需要時(shí)就找到合適的雇員并能負(fù)擔(dān)得起他們的工資。雇員希望獲得提升并能掌控自己的職業(yè)生涯。他們進(jìn)行活動(dòng)的社會(huì)以及經(jīng)濟(jì)單位作為一個(gè)整體需要更高層次的、最好是公司內(nèi)部培養(yǎng)的技術(shù)人才，尤其是具有深厚管理能力的人才。

按需供應(yīng)人才為雇主提供了管理人才需求，探索到收回人才培養(yǎng)投資的途徑；為平衡雇主和雇員的利益提供了出路；同時(shí)也為提高社會(huì)的技能水平找到了可行辦法。

（摘自美國(guó)《哈佛商業(yè)評(píng)論》）