百度的危與機

中國互聯網領跑者遭遇創業以來最大困局。李彥宏說：“我需要為此埋單”。

2008年11月17日，是百度創始人李彥宏的40歲生日。當晚，李史無前例的辦了一場生日聚會。在馮侖、潘石屹、朱新禮、陳永正等商界人士的環繞之中，李甚為感慨：他初次產生舉辦一場生日聚會的想法，還是十多年前。多年來，性情低調的李始終希望取得一定成就后再一償夙愿，轉眼間，已屆不惑之年。

這個愿望達成的夜晚，注定令人難忘。賓客們觥籌交錯間，李的公司正被華爾街“用腳投票”：開盤時，百度股價瞬間跌去30美元。到收盤那一刻，其股價下挫44.8美元，總市值縮水了25％，14億美元就此蒸發——這相當于新浪的總市值。

作為納斯達克過去三年最受追捧的股票之一，如此恐慌景象對百度尚屬首次。而在其家鄉市場中國，情形則更為復雜。網絡上、媒體間，關于百度搜索結果、商業模式和商業道德的討論不絕于耳。

這一切始于此前兩天發生，但余音不絕的兩則電視新聞。其中，百度被指為刊登虛假廣告、甚至存在勒索營銷的嫌疑。雖然兩番節目總長不過10分鐘，但它們已成為百度的命運拐點；對商業模式可持續性的疑慮讓華爾街對百度的評價大打折扣，而在商業道德這一在2008年的中國極為敏感的話題上失分，更令百度品牌蒙污。

過去一月間，本刊采訪了包括李彥宏在內的百度在職或離職中高層、經銷商、基層銷售人員、百度各方競爭對手等約四十人。

按照李彥宏本人對《環球企業家》的解釋，百度錯在“在這么多年的快速成長中，我們忽略了管理”。他甚至很坦率的說：“我需要為此埋單”。

超越李彥宏謹慎的闡釋，也超越外界單純道德譴責的，是百度的命運本身。如果說十年前四通、聯想們的改制故事代表了一代中國企業的成長，今天的百度則代表著新一批的中國公司：它們因資本市場而一鳴驚人，卻也要在接下來的每一天和華爾街博弈。

李彥宏所收獲的，是個人130億元的紙上財富，和一家坐擁23億元現金、領跑中國網絡業的公司。但他要承受的卻似乎更多：并肩作戰的高管們紛紛離去、公司在股市的喧囂中變得浮躁、競爭壓力下高速擴張帶來的管理挑戰、不停改變的市場預期，以及原本可以坐而論道的同行成為自己的對手……內向、不善社交、技術背景出身的李彥宏，恰好成為了中國當下乃至未來最有影響力的媒體平臺的主人，這也迫使著他改變自我。

而在此次風波之后，百度無論短期應對還是長期的調整，都是值得仔細審視的：恰是在一次相對劇烈的陣痛之后，正視問題并解決它，才可能變成一家性格更為健全的公司。

引爆點

這已注定成為中國互聯網史上最關鍵的時刻之一。

11月15日，星期六下午，李彥宏接到了來自公司COO葉朋的電話。葉告訴李，剛剛中央電視臺《新聞30分》的一則報道，尖銳指出了百度競價排名中存在大量虛假醫藥廣告，令消費者上當。

“當時心情當然很不好，但第一期報道說的基本上是我們的弱點。”事后接受《環球企業家》專訪時，李彥宏回憶說，“我的第一反應是我們需要采取措施，去把這些不好的東西拿掉”。

但令李感到“意外”的是，第二天同一時段、同一節目，央視就同一話題展開了延續報道，并指出百度的銷售員工幫忙客戶造假、甚至存在勒索營銷的嫌疑。

截止此時，李彥宏對于已經發生的一切的全部判斷是：“我覺得這會引發又一輪的公關危機”。

17日一早，他召集公司全部高層協商負面新聞的應對之策，當日下午，百度便將涉及醫療信息的關鍵詞全部撤銷，進行審核。

但為時已晚。

此前電視上播出的一切，已經被各大投資銀行的分析師們看在眼里，摩根士丹利、高盛、瑞信和花旗的報告及對百度股價預期的調整，引發了持續的惶恐。隨后一月間，百度股價最低時跌到了102美元。市值較年初時縮小逾70％。

“后來的發展比我預測的要嚴重。”李彥宏說，“雖然我不看股價，但是太多的人看股價，股價下跌讓很多人覺得這個事情很嚴重。”

的確，股價急跌的事實裹挾著短時間大劑量的負面報道，多多少少動搖了不少百度用戶的停心。自9月來，關于百度的是非實在太多：“三鹿問題奶粉”事件后，網上傳出三鹿的公關公司聘請百度為其屏蔽相關搜索結果的文件；不久后，百度大客戶之一阿里巴巴以“百度提供的搜索流量質量不高”為由宣布終止雙方合同；而對百度“壟斷”的抗議之聲則方興未艾……這讓央視的報道頗像“駱駝背上的最后一根稻草”，最大程度地引爆了外界對于百度搜索質量的非議。

暴風驟雨式的現實，讓李彥宏最終承認：“這次的確是一個不小的危機，尤其是在百度品牌上”。11月的后半個月里，一向不愛社交的李彥宏在短時間內頻繁拜訪大客戶，進行溝通解釋，同時，百度將籌備中的廣告系統“鳳巢”提前推出，供外界測試。

平心而論，這已不是百度第一次遭遇接連的品牌打擊。2006年，百度也曾陷入負面消息的漩渦：女員工被殺、企業搜索部門裁員、公關總監申請在搜索排序中調高新浪降低搜狐的郵件遭泄露……在當時，百度內部就曾展開討論：“為什么百度那么多人用，卻又那么多人罵?”

而且，即使股價折損、一系列醫療相關廣告被撤銷，百度的根基并沒有受到實質性沖擊。甚至其對手谷歌也這么認為。多位谷歌人士與《環球企業家》交流中表示，這次風波并不足以給百度的市場份額帶來質變：雖然觸及搜索結果的公正性，但它并不像三聚氰胺之于三鹿一般有摧毀性，而且，迄今百度的技術和業務仍算不錯，也不會引發多米諾效應。據熟悉谷歌的人士稱，過去一個月里，谷歌在中國的流量有了明顯提升，可即使最樂觀的人士也認為，百度在此輪危機中最多減少3％左右的市場份額。

那么，這一次的危機究竟有何不同?

最根本的變化是，百度與華爾街的蜜月期暫時中斷了。過去三年里，百度雖然也階段性展露出問題，但高速成長的業績和因此節節攀升的股價讓它無暇也不必顧及自己的缺點。現在，冷冰冰的資本市場讓百度有足夠多的冷靜空間反求諸己。當然，這也意味著，它終于必須正視上市以來積累的一切因果，徹底調試。

沒準備好

百度并非第一家也不會是最后一家和華爾街打交道的中國公司，但無疑它的故事是最富特殊性的。上市首日，它就破紀錄地狂漲354％。如果說當時外界還對資本市場對百度的認可程度半信半疑，隨后兩年里它一路直奔400美元的增長曲線的確讓人艷羨。

2008年初，曾有創業者對本刊記者說，從百度挖人是很難的：2007年初它的股價還只有100美元出頭，到年底時就變成了400美元——這種一年三倍的成長，讓離開百度的員工很難適應，畢竟絕大多數創業公司難以提供快而燦爛的回報。

今天看來，這句話也適用于百度本身。當一家公司的市值在12個月里翻上四倍，而它的核心員工又大多手握股票，心態不受影響是不可能的。

當然，真正重要的是，百度有沒有做好準備迎接股價飛漲后如影相隨的挑戰?百度如何應對高管離職的可能?當公司有了更大資本招兵買馬，怎么保證擴張的品質?當股價的漲跌影響公司上下的情緒，又如何不讓它波及管理本身?

回過頭看，百度在這些問題上如果不是缺乏準備，至少也是經驗不足的。

比如，很多其早期加盟的高管迅速成為了實實在在的富豪。這讓他們不由得思考人生的下一步：出去創業，或者干脆享受生活。去職者中，包括有百度一些極為關鍵的角色。2006年12月，公司CTO劉建國正式離職，同時，COO朱洪波也向李彥宏提出六個月后離職的申請。

很顯然，李彥宏對此頗感意外。他回憶說，朱洪波辭職那天，自己夜不成寐。躺在床上，他有太多的疑惑留給自己：“是不是有什么地方做的不好?如果不是的話，我上哪兒去找下一個COO?我有多長時間?如果沒有及時到位的話，公司會出什么問題?”

尋找一名COO似乎并不容易。李彥宏始終相信一種哲學，即太多的內部提拔就像近親繁殖，無助于公司改善缺點。但到外界尋找一名既富運營經驗又契合百度文化的職業經理人，在今天的中國也非易舉。直到今年六月，也即朱請辭十八個月之后，百度才終于空降來了蘋果中國區零售和消費類業務部總經理葉朋。

但百度的廣告銷售并不能有絲毫的放松。從2005年到2007年，百度的收入一直在翻倍式增長，利潤更漲了近十多倍。2007年，其收入達到17.44億元人民幣，利潤為6.29億人民幣。即使如此，相比它在美國的參照系谷歌(2007年收入166億美元，凈利42億)，甚至國內同檔次的選手騰訊(38.2億元收入，15.;6億元利潤)，百度的收益和它在中文互聯網上的主導地位似乎仍是不相稱的。這讓百度有理由相信，自己在搜索相關收入上還有太大的挖掘空間。

硬幣的一面是負責運營的最高管理者留出了權力真空，另一面是全年銷售需要翻上一倍，不難想象這對執行層意味著什么。

一位原百度廣東競價排名的銷售人員向本刊介紹，百度的銷售管理是“分配式”的：每名銷售人員每月都有分配下來的銷售任務，如果不能完成，就很可能被辭退，即使留下來，銷售任務仍會不停提高標準。“比如你這個月的任務是220萬，下個月是按照比例來增長的，可能就是240萬了。相當于你這個月拼死完成了110％的任務，下個月就多增加一副枷鎖。”該人士稱。

這讓銷售人員不得不想盡辦法實現業績。尤其是，由于開發新客戶成本太高，他們不得不拼命留住現有客戶，于是，對很多停掉競價排名的網站，銷售人員會不斷打電話過去說服這些人重新開力、立價排名——這就讓百度和其廣告主之間的關系，來的并不從容。

如此大干快上之下，很多管理細節就被忽視了。比如，在百度的競價排名直銷和代理商中，針對同一個地區的某個銷售團隊，會人手一本當地中小企業主的電話薄，但是這些人員并沒有具體分工，大家也不知道哪些電話是同事已經打過的。這讓中小企業主每天接到數名不同百度銷售員電話的情況時有發生。雖然壓力巨大，但底薪只有800到1200元，導致其銷售團隊的流動性很大。

李彥宏并非對此全然無知——這正是他表示要“埋單”的——但在近一年時間里，他需要同時承擔CEO、CTO、COO的職位，也讓他感到疲憊不堪。甚至，他干脆產生了“逃避心理”：“這事兒反正我也不擅長，就你們去做吧，我不管。既使我覺得有問題，可能我也沒有花精力去看問題在那兒，如何來改進。”

也可想而知，李不會是百度內唯一放松警惕的人。過去四年間，百度從300人團隊到7000名員工，加上代理商團隊，僅商業運營部門便超過萬人。本來就需要一絲不茍的精細打磨，但在資本市場毫不吝惜的認可與追捧下，卻都顯得來不及也犯不上了。

最終的結果，就是所有人都看到的，百度的一些銷售人員已經為了賣出廣告而無限放寬了銷售尺度，并被《新聞30分》曝光。

據說在此之前，也曾有高層對李彥宏提意見說，百度其實還是間小公司，只是作派越來越像大企業了。這樣的聲音乍聽起來很刺耳，但比起電視上的批判，卻又溫和多了。

李彥宏的角色

事實上，對于今天如此規模的百度，李彥宏個人的意志也的確變得越來越難被迅速貫徹。

2008年1月初的公司年會上，百度安排有員工向公司管理層的例行提問。會后，李彥宏不由得感慨說：“我現在已經不知道一些員工在想什么了。”這種變化讓李彥宏也“多多少少有點驚訝”。

這是一個全新的局面，即李彥宏和他的員工相互之間可能都有些陌生。這還不止于新加入百度或與他缺乏接觸的員工，很多在職、離職的百度高管對于他也前所未有的有了爭議之詞。

在一些百度前高層看來，李彥宏正在產生著微妙的變化。他原本就是個樂于放權的管理者，當公司規模變大，李也變成中國的商業明星，他開始喪失了細摳每一個管理環節的自我驅動，“很多問題已不愿意俯身下去查看”。

當然，這并不意味著李彥宏變成了一個高枕無憂的人，只是，他的精力投放方向被認為是值得商榷的。

比如，過去兩年里，很多人都感受到了李彥宏對國際化投入頗多：他每三個月前往一次日本，大約有5％到10％的精力放在日本業務上。但這些投入并沒有產生符合其預期的回報。據百度員工對本刊稱，公司內部為百度日本在2008年定的目標是年底進入日本前20，但至今，百度在Alexa上的排名僅為日本網民訪問網站的三百多名。雖然李彥宏仍然可以對這一陌生市場保持耐心，但旁觀者卻開始質疑：百度內部有待解決的問題不是更多嗎?

即使李彥宏本人也承認：“我過去這么多年也許過多的把精力花在了產品和技術上，對于運營、公關、市場等部門，投入的精力其實不夠。”——他也開始重新思考如何平衡在產品、技術、銷售管理和品牌方面的精力投入。

某種意義上，這回到了一個老問題，就是李彥宏其實需要一個CEO。就像鮑爾默之于蓋茨，或埃里克·施密特之于谷歌的兩名創始人，應該有人來承擔在公司內部解決具體問題的角色，而讓李抽身出來，更多的扮演百度的精神領袖和技術方向的制定者。

對于這樣一個人物的尋找，其實始于八年前百度創立之時。當時他就和聯合創始人徐勇達成協議，兩人都不作CEO，虛位以待。此后五年中，李彥宏的頭銜始終是“總裁”，直到遞交上市申請時，才變為CEO。

但在上市之后，有著更多資源的百度反而暫停了這一努力。李彥宏對此的解釋是：找了五年，最終感覺這是可遇而不可求的。

預期：一個新標準

另一個頗可討論的話題是：多年來百度形成的“實用主義”風氣，是否逐漸不適應它所處的環境了了。

這是一個“成也蕭何，敗也蕭何”的問題。百度之興，很大程度上源于這家公司善于以最低成本換取最大效果。

李彥宏是個極為“務實”的人，并非秘密。他自稱受鄧小平影響很大，因為“他就是一個很講究實際效率的人，不寫詩，沒有那么多光鮮的這種理論，但他能夠讓中國30年高速成長。”他至今對恩格斯那句名言“社會一旦有技術上的需要，則這種需要就會比十所大學更能把科學推向前進”念念不忘。

這種需求主導的風格，早已注定百度是不同于谷歌的。雖然谷歌以其搜索質量席卷全球市場，但給普通消費者留下深刻印象的，是它那些微小但奢侈的“多余的創新”，比如時常變幻的標志、每年愚人節半真半假的玩笑，以及純粹為了趣味而做的20％時間項目，像火星地圖。

當然，在百度創業之初，這種“不浪漫”的氣質讓它和市場上眾多著迷于概念的對手們有了本質區別，也讓它的技術實力早早領先于多數同行。

但長遠呢?在早期迅速發展的過程中，百度的很多底層代碼是在“和時間賽跑”的過程中寫就，這種不穩固的基礎導致隨著時間的推移，在它們的上面構建新代碼會產生的問題越來越多。比如，一個明顯的問題是，這種代碼結構并不能支持自動測試——但顯然，一個產品程序寫就之后，手動測試是一個低效而耗時的過程。

兩年前，李彥宏在Infoseek的老上司張以緯(William Zhang)以首席科學家身份進入百度時，就曾試圖推行代碼的重構和自動測試，但最終因為資源調配不夠而推動乏力。百度內部技術人員表示，之所以兩項改革未能完成，很大原因是因為這不是一個“效果立等可見”的項目。

也正是在這樣一種思路下，李彥宏否決了百度內部建立研究院的想法。他覺得不能為了創新而創新，而是要基于市場的變化。

但這種思路至少在三個層面已經阻礙了百度的成長。

其一是，目的性太強的創新，可能讓百度錯失很多機會。就像百度此前在競價排名技術上投入不多所導致的。

目前盡管百度的市場份額是谷歌中國的近三倍，但是兩者的收入遠非如此懸殊。原因在于'在搜索引擎中，能產生商業效益的關鍵詞少之又少。比如，在競價排名模式下，百度只有5％的搜索結果有競價排名的廣告。而谷歌則不然，比如搜索“寶馬”時，旁邊也會出現奧迪及其他名車和奢侈品廣告，這讓谷歌便能最大化地利用搜索流量，發揮廣告效益。

事實上，在之前百度發展的9年時間里，廣告系統的變化微乎其微。比如，在百度廣告系統中，當你選擇了多個關鍵字，并希望將不同關鍵字廣告投放到不同地區之時，你會失望地發現，這完全不可能實現。

一定程度上，這是因為百度在最近兩年才意識到廣告系統的重要性。“我以前覺得，不就是個計費系統嘛。反正就是看看別人怎么做，你來復制一下就好了。”李彥宏告訴《環球企業家》。當近兩年谷歌越來越顯示出極強的獲益能力，李彥宏這才發現，競價排名的廣告系統變現能力遠遠低于谷歌的Adwords。

對于百度如此份量的一家公司，如果多數重要產品創新還需要李彥宏意識到其重要性，或許已經意味著它創新的沖動并未被傳導到神經的各個環節——也因此，像可供大規模存儲的服務器集群技術，至今對于百度還有些遙遠。

其二是，百度的產品也已經頗長時間沒有給外界驚喜了。

這曾經是一家在產品創新上非常生猛的公司。它的MP3搜索，以及后來的貼吧、知道，都為百度贏得叫好又叫座的效果。但連李彥宏自己也承認，這些產品的共同特點是：“百度的產品，通常剛剛出來的時候都不會讓人驚艷，貼吧、知道剛出來時也沒有人太多注意到，都是自然的成長一段時間之后，才開始說這是一款好產品。”

潛意識里，李彥宏仍然愿意等待自己的產品“自然成長一段時間”。但市場已經不能等待了。以百度今天在中國市場的地位，它的產品已經不可能“沒有人太多注意到”了，與此相反，創業者們小心翼翼地觀察著百度的產品方向，希望找到差異化競爭的手段，而實力雄厚的對手們則虎視眈眈于百度的進退，不希望被它占了便宜。

第三方面則是百度的品牌。

毫無疑問，百度擁有著中國互聯網業最佳品牌之一。但這主要在于其知名度。對于為數不少的中國用戶，上百度是一個自然而言的選擇：他們甚至忘了自己是什么時候第一次聽到這一品牌的，就養成了用百度搜索的習慣。

也必須承認，百度的品牌很響亮，它的涵義卻正被沖淡。過去幾年里，百度這塊牌子曾被賦予過一些涵義，比如“百度更懂中文”、“百度一下，你就知道”，但這些強調于功能性的宣傳語，并無助于塑造百度的性格。而百度打敗谷歌這樣一個故事帶來的品牌增值，也在隨著時間的效果而變得不那么傳奇了。

就像這一次，當信任危機來臨，很少有用戶公開表示相信百度是“不做惡”的。

雖然有點后知后覺，但李彥宏的確感受到了百度的現實與外界預期之間已經有所落差：“公司逐漸成長為一個有影響力的公司，公眾對我們的這種期望，跟三年前五年前是不一樣的。”

但百度需要多長時間轉變成一家能超越公眾預期的公司?對此李彥宏還沒有答案：他認為這是個觀念問題，就像一個常年坐公共汽車的人，突然有錢每天打車出行了，他還是會去習慣性地坐公共汽車。

鳳巢

誠然，以百度的市場份額，李彥宏還有著相當長的時間去拐個大彎。

但還有一個短期內會被市場緊盯的問題：11月17日那一周，百度新廣告系統“鳳巢”倉促上線，它能在多大程度上改變這家公司的營收?

首先可以確定是，如果沒有這樣一場風波，鳳巢是不會如此登場的。在百度內部，究竟該不該全面放棄傳統的競價排名模式，始終爭論不休。很多人認為這不是一個“非黑即白”的問題，一種說法是：那些付費結果應該是與搜索目標真正相關的，對網民也有幫助，應該排在前面。

但風波之中，百度最終選擇了放棄討論。

一名已經測試過鳳巢的人士對本刊表示，鳳巢幾乎完全復制了谷歌廣告系統的形式。即是說，未來百度的競價排名結果也將被移至自然搜索結果的右側。而現在列在百度搜索結果右側的“火爆地帶”——針對特定關鍵詞按時間付費的廣告產品——則可能逐漸淡出舞臺。

問題也隨之而來：鳳巢系統，或者說谷歌的廣告系統，對于中國廣告主來說似乎太復雜了。

這是有其歷史原因的：2002年谷歌廣告系統開發時，谷歌并未意料到其廣告系統效果能那么好、會被大規模運用，所以設計者為求功能全面，不憚于讓其后臺操作繁復。好在，美國的中小企業普遍對新技術的接受度較好，這種培訓并不難展開。但同樣的系統應用在中國就成了一個麻煩：谷歌員工在中國的營銷會議上，意識到培訓中國廣告主之困難，曾討論能否把后臺做得“像百度那么簡單”。

這個問題現在需要百度來解答：它在中國20萬且在增長的中小企業客戶，是個極為龐大的待教育群體。業內人士認為，讓中國用戶充分適應這套系統，可能需要四五年時間。

而且，目前看來，鳳巢遠未到稱得上“完善”的地步。試用者稱，目前鳳巢只能實現“廣義匹配”，比如投放“寶馬汽車”的關鍵字廣告后，通常只能在用戶搜索“寶馬”、“汽車”等關鍵詞時出現廣告——而谷歌的技術已經成熟到采取“語義匹配”，可以根據互聯網上的用戶反應智能地為關鍵詞選擇相應匹配廣告。

對手

至少對外時，李仍是一個內省型的人。當被《環球企業家》問及如何看待外界所說的這次危機源于百度對手的“搞鬼”，李還是說：“不管是由于外部什么樣的原因吧，那么內部我們覺得有值得改進的地方，我們先往內部看，先把錯誤改過來。”

但不知不覺間，中國幾乎所有主流網絡力量都或多或少的成為了百度的對手。雖然它在搜索領域根基仍穩，但谷歌、阿里巴巴和騰訊正對百度形成合圍之勢。這強迫它必須成為一家不能有“明顯短板”的公司。

本刊記者獲得了一份文件，上面寫著百度輾轉了解到的一名對手將對它采取的競爭手段。其中包括：通過對競價排名網站掛木馬的方式，讓網民在訪問競價排名網站后丟失密碼，以此證明競價排名中的廣告是可能傷及普通用戶的；以及開發去除百度競價排名內容的插件。

而在今年9月初，反流氓軟件聯盟開發的“365門神”已經提供屏蔽搜索引擎競價排名的插件。

雖然如此競爭究竟會被演化到何種丑陋場面并不可知，但很顯然，百度自由自我的階段已經結束。

在業內人士看來，未來一段時間里，百度的競爭對手暫時已不是谷歌，而成了阿里巴巴。

并不難理解百度和阿里巴巴的競爭關系。雖然分屬搜索引擎和電子商務這兩個不同的模式，但百度和阿里巴巴之間其實有著高度重合：他們都是為中小企業進行推廣和營銷的平臺。“他們的客戶源是一樣的，雙方一開始就是一種競爭關系，就是賣的產品交易的方式不一樣而已。”李彥宏的老對手周鴻祎表示。

對于一家中小企業來說，要想在國內市場推廣，他既可以選擇在百度的競價排名中投放關鍵詞廣告，也可以在阿里巴巴的平臺上注冊誠信通，擁有阿里巴巴上的一個展位。隨著兩個公司的擴張，不少中小企業主反應，經常在同一天接到百度和阿里巴巴的推廣電話。

但相比百度，阿里巴巴一直有個難題，即推廣的成本。阿里巴巴僅是為客戶提供了一個“展鋪”，為了讓這個展鋪為更多的人所知，阿里巴巴需要舉辦線下的諸多展銷會。隨著互聯網的發展，網絡推廣的價格更為便宜，但Google開創的AdWords和Adsense模式卻都掌握在搜索引擎手中。于是，馬云不得不一方面在百度上投放大量廣告，同時在2005年8月收購雅虎中國進軍搜索引擎領域，甚至打出了“雅虎就是搜索”的口號。

但阿里巴巴整合雅虎的努力并未成功，到2005年底，李彥宏卻注意到了電子商務的崛起。“我們有一個判斷是，傳統商業向互聯網轉移的速度遠遠快于廣告向互聯網轉移的速度”，一位百度人士稱。

2007年11月，百度正式宣布進軍C2C。

百度這次的主動出擊，對于阿里巴巴集團而言是不可接受的。雖然對外自稱“達摩五指”，但在中國出口不景氣的今天，阿里巴巴的B2B業務不復當年風光。而支付寶、阿里媽媽、阿里軟件和雅虎口碑網尚未成氣候。在中國擁有80％以上C2C市場的淘寶就顯得不可觸碰。

事實上，即使百度不做C2C產品“有啊”，淘寶對其杯葛仍是不可避免的。目前交易免費的淘寶的主要收入來自于“淘寶直通車”，一個淘寶內部的搜索引擎廣告系統：商家靠競價方式購買淘寶搜索上的關鍵詞，當用戶搜索某個關鍵詞時，相應的廣告便顯示在搜索結果的右側和下側。據稱，光是依靠此項競價排名，淘寶每年的收入近一億元。

不難想象，如果淘寶對于百度保持開放，廣告主是可以在淘寶直通車和百度兩者間做出投放的選擇，這就相當于淘寶將一部分收入拱手讓于百度。而隨著9月8日淘寶宣布屏蔽百度搜索，態度再明確不過了：馬云不準備與百度分享勝利果實了。

這就注定雙方會有著空前漫長而慘烈的競爭。

11月26日晚上9點，近兩個月未在博客上發言的李彥宏突然發表了一篇不足百字的小文：“今天白天北京刮風了，一掃幾天來城市積累的污濁空氣，夜幕降臨……不堵車的北京，無比的迷人。”

李在接受本刊采訪時說，經歷了長達兩周的負面信息與壓力的積壓，他在那一刻把該想的問題都想清楚了，心情也便豁然開朗。李還說，他最需要做的事情，即高層團隊的完善，該做的已經做完了。

從另一個角度看來，百度在這樣一個時刻遭遇危機，并不是最壞的局面。但這究竟是百度超越過去的一個起點，還是由盛而衰的拐點，仍然并不確定。

李彥宏說，公司遇到問題時，他也曾問過知近好友，究竟這意味著什么。對方的回答是，如通用電氣、西門子這樣百年長青的公司，也曾經有低落時，當然，還有更多公司已經泯然于歷史——他關心的，是一家公司究竟怎樣才能爬起來，并基業長青。