柳傳志

聯想控股有限公司總裁、

聯想集團創始人

[影響范圍]中國商界的精神領袖和道德標準，中國電腦產業的開創者，中國本土投資領域的探索者，以及一系列樸素中國式管理智慧的總結者。

[饑餓的記憶]當時的饑餓是長年累月的吃不飽，那種耗干了的感覺。但最深刻的記憶是我有兩次被撐著過。我在“西軍電”念書的時候，算是參軍了，第一次過八一建軍節，食堂說“今天的飯隨便吃”，抱著臉盆把飯、菜吃完，這個人就撐著了，感覺比餓著還難受，兩個眼睛冒金星、頭皮發緊、出冷汗，一直到十一二點鐘才慢慢的緩解過來。

[動力與風險]中國電腦產業主要的發展動力首先是經濟發展、市場的需要，另外就是政府的支持。在20世紀后期，最大的推動力其實就發生在IT領域。挑戰是，中國的電腦產業過去主要得益于市場需求量大，在技術底蘊上還是不夠，未來電腦本身的模式有突破的話，現在的標準就會被推翻。

[決定時刻]1994年左右，中國電腦產業面臨外國品牌很大的挑戰——國外電腦的性能、質量都要好得多——如果那時我們不奮起變革；國外電腦就會長期保持高價格，這就會影響各行各業的發展。現在中國成為世界第二大電腦國，真是中國企業自己一步二步做上來的。從這個角度上講，聯想還是有一定功績的。

[民族品牌]1994年前后聯想能夠變革，首先還是因為有這個志氣。當時我們的確非常困難，如果選擇合資或被并購，也是順理成章的。我也用過激將法，說要不合資或被并購算了，大家都會問：這行嗎?畢竟如果戰略性行業中都沒有民族品牌，中國老百姓的自尊心也受不了。然后我們開始認真分析到底問題出在哪兒：成本那么高，正常嗎?當然，聯想多年來在管理上也有一定的積累，如果企業本身不好，再有志氣也是沒用的。

[手機產業可以借鑒什么?]我覺得還是管理基礎的問題。首先必須能制定出正確的戰略，就像設定一個一萬公里以外的目標，然后你還必須能把它分成一百公里一段，每一段選一條最合適的路線。現在國內的手機產業可能是太隨形勢所左右，目標本身不夠堅定，而且實行目標的每個步驟本身又可能都不一定很合適。

比如說在手機業，最后競爭的應該是研發，就是科技。目前手機業還沒有形成一個PC業“操作系統+CPU”式的統治者，就要問問自己，還有多大空間是可以讓我們做的?中國的電信運營商實力是非常雄厚的，如果中國的手機公司能夠和運營商一起來考慮手機業的發展，做比較實事求是又有一定高度的計劃，外國手機打不過我們。光靠形式花哨，或者純粹靠銷售，甚至山寨機，都不是長遠之計。

[柳氏管理智慧]我的眾多管理理論里，未來最重要的還是“建班子、定戰略、帶隊伍”這管理三要素。這是企業管理最根本的東西。三要素里面，“帶隊伍”又分成核心價值觀和方法論。“拐大彎”、“要有理想但不要理想化”、“退出畫面看畫”都在方法論的部分里。

[國際化整合]海外并購之后，要想影響管理層，其實還是影響他們對長遠目標的追求。能養成這種心態還是很困難的，這是跟企業文化有關系的。普通人很容易去追求短期業績，股價上揚，大家收入都提高。所有人能不能像你一樣考慮問題，是個需要做很多工作的事情。

國際化應該是優秀企業文化的結合，這是非常困難的。你必須讓西方人了解到，中國企業有能讓他們學習的新東西。

[投資觀]我希望聯想控股下面的投資公司投的企業，都像巴菲特說的那樣，是基本面真正扎實的企業。如果能做到這點，我們就等于為中國創造了“成為巴菲特”的機會——你想投資好企業?看看我們做過的。當然，那時候我們也應該有很好的收益了。

[如何看待危機]這輪經濟危機嚴重到什么程度，到底是“哈爾濱的冬天”、“莫斯科的冬天”，還是“北極的冬天”，到現在都沒有看明白。而冬天到底對中國經濟是什么滋味，誰也沒有感受過。改革開放30年來，我們一直順著往上走的，遇到一些小的波折，由于自身的潛力太大，一帶就過去了。今天潛力本身已經不那么突出了，反而問題比較突出，這種情況下，政府的政策和國際環境就變得特別重要。

[創新的距離]在我的定義里，創新是有一個明確的目標，并不斷把這個目標提高，還要選擇最合適的道路去實踐，不去管這條路以前有沒有人走過。創新的基礎還是要求實，不是為了花架子，不是為了說給人家聽，這些問題不解決，把創新當成時髦的口號，反而就很難做到。

采訪整理 本刊記者 張亮