成長型企業信息化要三思

隨著“華爾街海嘯”影響的擴大，國際市場環境變化莫測，國內企業生存壓力更大，每天面對的環境不確定性加大，市場千變萬化。

為了在嚴酷競爭中存活下來，在動態的市場中樹立競爭優勢，進而形成自身在市場中的競爭力，成了我國中小企業急需解決的難題。

有人建議現在是企業練“內功”的好時機，完善自身的管理，在信息化方面企業走得更遠。在ERP行業內有句老話“上ERP找死，不上ERP等死”，現實是這樣嗎？也有人說，現在并不是討論企業該不該信息化的時候了，而是討論企業應該如何實現信息化？企業在什么階段實施信息化可以獲得利益最大化？信息化到底能給企業帶來哪些好處？目前，企業管理軟件系統存在哪些問題？帶著這些問題，我們專訪了北大縱橫管理咨詢有限公司合伙人關雪峰。

關先生畢業于清華大學，是集團管控和運營管理方面的專家。具有12年IT行業銷售及銷售管理，2年風險投資，7年運營管理的經歷，曾先后在國營企業、民營企業、上市公司、外資企業從事過管理工作，有3年自行創業的經歷，有多年高層管理經驗和管理咨詢經驗。

關先生曾主持訊宜集團ERP項目的規劃和實施，訊宜集團運營體系的規劃、建設和運行，訊宜集團內控體系建設，訊宜集團培訓體系的規劃和實施，訊宜集團ISO9000認證項目的實施。

第三只眼看ERP

近年來，由于ERP廠商的推動，中國眾多企業都進行了部分或全部的信息化改造。中國企業在信息化道路上有成功的，也有失敗的。如何看待企業實施ERP？

關雪峰認為，ERP其實就是企業管理的一種工具。說ERP好的就兩種人，一個是廠商，他能掙到錢。第二種就是企業ERP項目的操作者，不管使用效果如何，都不能說它不好。

事實上，無論從員工、股東角度看，還是從供應商、客戶角度看，ERP的實施對于上述各方來說首先是“災難”。

從員工來講，一是增加工作量。基礎數字化這個工作量很大，要把工作在計算機上做一次，以前干一次的活，現在要重復做兩次，甚至是三次。第二個來說，ERP實施意味著新的模式、新的工作環境。員工有抵觸心理，推動有阻力。實際上人有一種求穩的心理，不希望改變，這是老板要變，他也沒有辦法。只能適應后，再去工作。由于他不熟悉，他真正花的時間更長，所以剛上信息化對普通員工的工作量不是加大一倍兩倍甚至是三倍。此外，剛上ERP的初期，若是規劃不好，會造成工作混亂，工作效益下降。

對股東來說，就是增加成本。購買硬件及軟件，不僅要一次性投入，還有后續投入，對于上ERP來講，總體成本加大很多。企業上一個ERP項目從幾十萬到幾百萬、幾千萬甚至上億元都是有可能。但它的效益并不會象很多ERP廠商說得這么好，看得見，摸得著。

對于企業運營來講，對ERP實施方當然很好，用的人當時也想管好，原來數據看不見，管理者現在能看見。如果長時間，沒有實現對老板承諾的效果，那么實施者也會有壓力。長期來講，一般新聞報道都在講實施ERP以后取得良好效果，實際上，若是整合不好，首先會給業務造成很大的殺傷力。聯想就是個真實的例子，1999年到2000年聯想剛開始實施ERP期間，當時聯想的代理商說給業務造成很大壓力。不過，聯想也只有用了ERP，用好了ERP才有可能去收購IBM的PC業務。

客戶、供應商這塊，也會是先受傷。比如客戶之前給你下單子，是發傳真過來或打電話過來，企業這邊一般不會遺漏。若是通過供應鏈管理系統傳遞，由于系統造成的失誤，企業這邊也不可能找到這個訂單。很多企業初期沒有管理好的話，實際上業務是停滯的，而不是擴展。

只有在理順后才能擴展起來，這個就有點象人病了吃藥一樣，先起作用的不是藥效，而是副作用，你扛過去了，藥效才能起作用。所以ERP跟藥是一樣的，這種工具你上來以后，你體格不合適的人，必定會上吐下瀉，折騰一番。這就是為什么有的企業上好了，有的上了又退回去的原因。企業信息化要使企業行為及習慣的改變，這個比較混亂、難管。若是這個實施小組沒有能力處理好的話，這對企業來說就會是真正的災難。

成長型企業要小心

中小企業“麻雀雖小，五臟俱全”，其運營基本上包括了生產、供應、銷售、財務、人事，甚至研發等。這些企業要不要信息化？又該怎么使用信息化？

關雪峰認為，ERP是體系化管理公司的一個很好工具。比如實施全球化的企業，管理首先要有一定的水準，管理工具也要有一定的水準，員工進來首先是去培訓員工，按企業規則去工作。在系統之內去培訓，員工一般沒有個性，只能干你該干的工作。

信息化已被全世界證明是管理革新和優化的最佳方法之一，外企用它，成功比較多，而國內企業成功案例并不多。其跟源在于文化上的差別，比如國外字母只有組合在一起才有意義，分開沒有意義的，中國文字本身就是藝術。

由于ERP是個工作流程的外包，現在是各個行業都需要。比如說SAP、ORACLE這些軟件有1000多種要素，它賣給小公司也會把這幾百上千要素賣給他。可中小企業的工作流程、工作崗位并沒有外企分得那么詳細。它是動態變化的，這種情況下，大軟件過來后，就會造成大麻煩。這些軟件對機器、對服務器、對網絡的要求都很高，而小規模的業務，基本產出并沒有這么多，給它一個非常龐大的東西，運營成本也下不來。

這就催生一批中小型ERP廠商，他們給中小企業量身定制。要什么給什么。A公司過來，我給你做，B過來做B的，技術成本很落后，并不是很先進的東西。

有很多企業管理者覺得不好用。有一個重要的原因就是，中國整個都是成長型企業，而國外用這個ERP的是成熟性企業。

成長型企業與成熟性公司的區別在于：成長型企業的人員、業務、管理規則每年都是不確定的東西，有可能是兩倍三倍的增長。業務在增長的時候，他的管理成熟度沒有這么快的增長，跟不上來。員工可能從年初100人到年底1000人，可企業還可能在用管理100人的管理方式去管理1000人。所以，這樣情況下，ERP跟本跟不上。

國外的企業規模大、管理成熟，人家的增長可能就是百分之十幾甚至是百分之幾的增長。它很難發生大規模暴發式的增長。這種情況下，它的管理規則不會輕意變動。人員的增長是彈性的，是可控的增長。只是多了個操作點而已，工作流程已經定型，崗位已經定型，相應的ERP做出來，也不會輕意的改變。

在中國，從100人到1000人，從1000人到10000人可能都是很短時間內。員工工作內容及崗位調整非常大，ERP一定是適應不了。這就是為什么ERP在中國真正實施起來有些困惑。

成長型企業本來的流程一直在變，組織在變，ERP相反，是要把企業的工作流程及崗位固化來進行的。企業一旦發生改變，ERP就要調整個體系去改變，而不是只改一個崗位而已，因為所有表單都是連鎖的，新增或刪除崗位后，整個工作流、信息流都跟著改變。真是牽一發而動全身。

因此，在高速成長的企業不太適合用ERP去管理。

企業信息化方向

有人說，“軟件是用出來的。”那么目前企業管理軟件存在哪些問題？企業信息化未來的方向又是什么？關雪峰分析了企業信息化的一個發展過程，并分析其發展的內在動因。

關分析，最早企業生產是瓶頸，生產最早流程化、精致化，每個動作分析很精細，工作做到極致。所以在那時候上生產管理系統很容易取得成功。

生產不成問題了，那么就是客戶，于是有了客戶關系管理。客戶解決了，那么就會考慮把這成本降下來，于是又有了供應鏈管理系統。從所有供應商中去選一兩個固定的，長期做，他的成本就會降低。

由于企業業務更加多元化，要用財務來管，也就有了財務管理系統。下一步就會訂制化、柔性化生產，包括研發、PAD，研發管理和市場管理是最難管理的，這個投入與產出不是線性關系。研發周期比較長，這個廣告投入產出這塊，形成一個精準的數據。可分析、可控制的一個系統。這是未來方向。

目前，上面這些系統都是彼此獨立的。生產管理和財務管理都是獨立的體系，這兩種體系都向服務走，中間的環節并沒有做得很好。

比如，一個銷售經理請客戶吃飯花了300元，談成三個業務。會計上300元計賬，但在管理上，從業務來分，可能會分法不一樣，可以平均分，也可以一個業務計80，一個業務計120，與業務的效益掛勾。但這300元在財務上屬性是固定的，可老板想怎么看，這可能就會有很多種情況，怎么才能滿足管理者的要求呢?

并沒有給它多元屬性的標記。沒有按管理者的要求去做些連接，模糊的一堆，并沒有做到智能化。目前的軟件只是簡單的規則拼接，而且組織變動沒法對接。組織變動時，會按新的規則去編一個新的系統。兩年后，管理者想看舊組織模式下的東西，比較哪種組織更好，現在這些軟件做不到，只留有新組織模式下的信息，此前的信息查不到。

總之，目前使用的應用管理系統的升級速度遠遠落后于企業的人員變動、組織調整、流程重組、程序變更的速度。

信息化的本質在于能讓整個組織信息納入到管理者的視野之下。使管理者隨時隨地地找到信息。企業行為數字化、貨幣化。

隨著管理者管理意識的提升，企業還會深化信息化，ERP還會需要。比如銷售型企業，生產能力解決了，管理者要看一下產品賣給誰，要把關鍵客戶留住，按二八法則，管理者要識別出來，哪些是我現在的20％，哪些是我未來的20%。對于管理來說，都是非常重要。這個時候怎么做，明年又怎么做。

信息化是一個必然。只是管理者要清楚，管理者用它是用它什么，你不能無限制地擴大信息化的功能，你也不能無限制地提出你不切實際的設想。信息化是有局限的，你用它的時候考慮能不能以它的局限為基礎，你最大的承受力是什么，缺項是什么，你要考慮到用這個缺項去實現你的最大目標。

企業信息化是指企業在生產、管理、經營等各個層次、各個環節和各個領域，采用計算機、通信和網絡等現代信息技術，充分開發、廣泛利用企業內外部的信息資源，不斷提高生產、經營、管理、決策的效率和水平，逐步實現企業運行的全面自動化，進而提高企業經濟效益和企業競爭力的過程。同時，企業信息化也是一個伴隨現代企業制度的形成，加強企業運作控制，建成現代企業的過程。